İnsan Kaynakları Yönetimi

“İnsan kaynakları” kavramı örgütlerin üretim ve hizmet alanındaki hedeflerine ulaşabilmesi için kul-
lanılacak olan en önemli kaynak olarak insanı ifade etmektedir. Bir örgütün maddi kaynakları ne kadar iyi olursa olsun beşerî kaynağını etkili ve etkin bir şekilde yönetemiyorsa başarısız olması kaçınılmazdır. İnsan kaynakları yönetimi (İKY), insanların işe alım aşamalarından işten çıkarılma aşamasına kadar hem kendilerine hem de çalıştıkları örgüte karşı yararlı olmalarını sağlayacak her türlü yol ve yöntemlerin tasarlanması sürecidir. İnsan kaynakları yönetimi bu görevi yerine getirirken iki amacı ilke edinmektedir. Bunlardan birincisi, işgörenlerin bilgi, beceri ve yeteneklerinden rasyonel biçimde yararlanarak örgüte katkılarını yüksek seviyeye çıkarmaktır. İkincisi ise işgörenlerin yüksek motivasyon ve iş tatmini elde etmelerine katkıda bulunmaktır.

“Personel yönetimi” kavramı örgütte çalışanların planlanması, organize edilmesi, belli bir amaç doğ-
rultusunda yönlendirilmesi ve denetlenmesini içeren bir dizi davranış olarak tanımlanmaktadır (Kaya ve Taş, 2015, s. 22). Daha geniş bir şekilde ifade edildiğinde personel yönetimi, yönetsel ve yürütsel işlevler olarak ikiye ayrılmaktadır. Yönetsel işlevler; planlama, organizasyon, emir-komuta ve kontrol, yürütsel işlevler ise tedarik ve işe yerleştirme, eğitim ve geliştirme, ücretleme ve motivasyon olarak değerlendirilmektedir (Köroğlu, 2010, s. 148).

1980’lere kadar personel yönetimi olarak faaliyet gösteren ve insan kaynakları yönetiminin de
bir uzantısı olan personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişte önemli rol oynayan etmenler şu şekilde sıralanabilir (Yılmazer ve Erdem, 2022, s. 379):
• Verimliliğe verilen önemin artmaya başlaması
• Üretim ve yönetim alanında meydana gelen değişimler
• Tatminsizlik, işe yabancılaşma, motivasyon düşüklüğü gibi iş gücünü olumsuz etkileyen faktörlere çözüm aranması
• Teknolojinin ve otomasyonun gelişmesiyle birlikte iş gücü maliyetlerinde meydana gelen değişiklikler

Kariyer yönetimi, iş deneyimlerinin kişisel niteliklerle uyumluluğu yoluyla çalışan refahını desteklemek için tasarlanmış devam eden bir karar alma süreci olarak ifade edilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının anlaşılması ve başarıya ulaşabilmesi için, gayrimenkul
projelerinin başarısını kısıtlayan insanla ilgili yönetim uygulamaları kısımlarını anlamak önemlidir. Bunlar;
• Proje ekibi liderlerinin başarı kriterini karşılama deneyimi ve bağlılığı,

• Proje ekibi liderlerinin başkalarıyla çalışma ilişkileri,
• Müşterilerin deneyim seviyesi, proje ekibi liderlerinin teknik becerileri ve plandaki
değişikliklere uyum sağlama yetenekleri,
• Proje ekibi liderlerinin planlama, organize etme, koordine etme, motive etme ve yönlendirmeyi içeren yönetim becerisi,
• Proje ekibi liderlerinin projeye erken ve sürekli katılımıdır.

Doğru nitelikte personelin doğru yerde ve doğru zamanda işe yerleştirilmesi insan kaynakları planlaması olarak adlandırılmaktadır.

İnsan kaynakları planlamasının (İKP) amaçları şu şekilde özetlenebilir:
• İnsan kaynaklarında meydana gelebilecek iç değişiklikler ve kısıtlamalardan en az şekilde etkilenmek
• Herhangi bir sebeple boş kalan kadroları doldurmak
• Yeni iş görenler istihdam etmek
• Teknolojik gelişmelere uyum sağlamak
• Mevzuatı yakın takip ederek yasal düzenlemeler ve değişimlere uygun hareket etmek
• Mevcut insan kaynağının eğitim ve kariyer gelişimini sağlamak
• Değişen koşullara uyum sağlamak

İnsan kaynakları planlaması (İKP) yapılırken dış faktörler ile birlikte iç faktörlerin de değerlendirilmesi önem arz etmektedir. İşletmeler sahip olduğu kaynakları değerlendirirken güçlü ve zayıf yönlerini incelerler. Bu amaçla işletmeler işleri analiz etmek, örgüt kültürü ve yönetim tarzlarını değerlendirmek ve iş gücü beceri envanteri çalışmaları yapmak suretiyle iç çevresel faktörlerini analiz ederler.

Ülkede meydana gelen ekonomik krizler, bilgi iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, demografik yapıda meydana gelen farklılıklar, yasalarda ve mevzuattaki değişiklikler örgüt yöneticilerinin
kontrolü dışında gelişmektedir. Örgütler dış çevrede oluşan bu yapıyı dikkatli bir şekilde değerlendirerek insan kaynakları planlama faaliyetlerini değişikliklere ayak uydurarak yönetmek durumunda kalmaktadırlar. Ünite özelinde ele alınacak dış faktörler; demografik faktörler, ekonomik faktörler ve yasal düzenlemeler, teknoloji ve sendikalar başlıkları altında incelenmektedir.

Bir işletmenin mevcut ve gelecekte oluşabilecek personel ihtiyacını tespit etmek ve karşılamak için
demografik faktörler kritik bir rol oynamaktadır. İş gücünün cinsiyet, yaş, eğitim düzeyi, kıdem, deneyim gibi özelliklerini içeren bu faktörler işletmenin stratejik hedeflerine ulaşması için gerekli olan insan kaynağının niteliklerini belirlemeye yardımcı olmaktadır. Kadının iş yaşamında giderek artan rolü, ortalama yaşam süresinin uzaması ile emekli sayısının artışı gibi durumlar insan kaynakları planlaması yapılırken göz önünde bulundurulmalıdır. Gayrimenkul sektörünün odağı olan insanı ele aldığımızda nüfus artışı ve demografik yapı emlak sektörünü yakından ilgilendirmektedir. Gayrimenkul sektöründe geleceğe dönük planlamalar yapılırken, nüfus ve buna bağlı gelişmeleri yakından takip etmek oldukça önemlidir.

İşletmeler İK planlaması yaparken yasal düzenlemeleri göz önünde bulundurarak dikkatli kararlar
almak durumundadır. Örneğin, emeklilik yaşı ve süresi ile kıdem tazminatı gibi yasal düzenlemeler,
işletmelerin insan kaynakları politikalarını yeniden gözden geçirmesine neden olabilir. Bu nedenle,
İKP’nin yasal düzenlemelerin gereksinimlerini bilen yöneticiler tarafından uygulanması son derece
önemlidir. Küresel ya da yerel ekonomide yaşanabilecek olan büyüme, durağanlık veya ekonomik
kriz gibi durumlar İK politikaları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Enflasyon, faiz oranları, ekonomik büyüme ya da daralma gibi faktörler iş görenlerin sayısını, ücretlerini, niteliklerini, işten çıkarılma durumlarını büyük ölçüde etkileyebilmektedir. Dolayısıyla İK planlama süresinde ekonomik koşullarda meydana gelebilecek olası değişikliklerin tahmin edilmesi kritik bir öneme sahiptir.
Emlak sektörü, sosyal, ekonomik ve yasal birçok faktörden yakından etkilenmektedir. Ekonomik beklentiler, siyasi istikrar, hükûmetin uyguladığı politikalar, uluslararası kredi derecelendirme kuruluşlarının değerlendirmeleri, komşu ülkelerde yaşanan olaylar finansörlerin, yatırımcıların ve tasarruf sahiplerinin kararlarında etkili olmaktadır.

İş analizi; işlerin doğru ve etkin bir şekilde değerlendirilmesi amacıyla, bir örgütte yer alan
bütün işlerin ayrı ayrı nitelik ve niceliğini, işin gereklerini, sorumlulukları ve çalışma koşullarını
bilimsel yöntemler aracılığıyla inceleyen bir tekniktir. Bilgi toplamak amacıyla gözlem, anket, mülakat, uzman bilgisine başvurma, yazılı rapor ve benzeri kaynaklar kullanılmaktadır. Çeşitli yöntemler aracılığıyla işe ilişkin verilerin toplandığı ve incelendiği süreç olan iş analizinde toplanan bu bilgiler düzenlenerek iş tanımları ve iş gerekleri hâline dönüştürülmektedir. (Uyargil, 2015, s. 58-59).

İş tanımı; bir örgütte işgörenlerin yapacakları işlerin tanımlanması suretiyle görev, sorumluluk ve
iş özelliklerinin bütününü oluşturmaktadır. İş gerekleri ise bir işin yerine getirilmesinde işgörenlerin sahip oldukları bilgi, beceri ve yeteneklerdir. İş tanımları işin profilini ortaya koyarken iş gerekleri
işi yapacak kişilerin profilini ortaya koymaktadır.

Emlak yönetiminde stratejik amaçlar şu şekilde ifade edilmektedir:
• Belirlenen dönemler içerisinde hedeflenen satış miktarına ulaşılması
• Hedeflenen pazar payına ulaşılması
• Bilanço hesaplarının örgüte kazanç getirmesi
• İşgörenlerin istenilen eğitim ve beceri düzeyine ulaşması
• Toplumsal faydanın gözetilerek sektöre katkı sunması

Stratejik emlak yönetim analiz süreci aşağıdaki unsurlardan oluşmaktadır:
• Sektöre yönelik bilgi toplama ve değerlendirme
• İç ve dış çevre analizi
• Fırsat ve tehditlerin belirlenmesi
• Emlak işletmesinin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi

Performans değerlendirme, önceden belirlenmiş standartlarla mevcut standartların karşılaştırılması ve elde edilen çıktıların değerlendirilmesi sürecidir.

Başarılı bir performans değerlendirme sisteminde bulunması gereken özellikler şu şekilde sıralanmaktadır:
• Performans değerleme yapılırken işgörenler değil işle ilgili davranışlar değerlendirilmelidir.
• Değerlendirme ölçütleri yapılan iş gereklerine uygun olmalıdır.
• Yapılan işler için somut değerlendirme kriterleri belirlenmeli, subjektif kriterlere yer verilmemelidir.
• İşgörenlerin cinsiyet, inanç, yöneticiye yakınlık derecesi gibi faktörler değerlendirmede göz önünde bulundurulmamalıdır.
• Değerlendirme yöntemleri basit, anlaşılabilir, kolay ve herkes tarafından uygulanabilir olmalıdır.
• Değerleme sonuçları hakkında işgörenlere bildirilmelidir. Geri bildirim ile aktarılmayan değerleme sonuçlarının pratikte işgörene ve örgüte katkı sunması beklenmemelidir.

Performans kriterleri saptanırken dikkat edilecek hususlar şu şekilde ifade edilmektedir:
• Performans değerlendirme sürecinde belirlenecek kriterlerin mutlaka örgütün misyonu ve stratejik amaçlarına uygun hazırlanmış olması gerekir.
• Kriterler belirlenirken personel katılımı sağlanmalı ve onların görüşleri ve eleştirileri dikkate alınmalıdır.
• Kriterler gözlemlenebilir ve objektif olmalıdır.
• Kriterler güvenilir olmalıdır.
• Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun seçilmelidir.
• Kriterler belirlenirken yalnızca iş verimi değil aynı zamanda işgören davranışları da göz önünde bulundurulmalıdır.

İşgören performansını ölçmek ve değerlendirmek için kullanılabilecek çeşitli teknikler vardır. Her durum ve koşul için her zaman “en iyi” olarak nitelendirilebilecek bir yöntem yoktur. Her yöntemin kendine göre güçlü ve zayıf yanları vardır. Bu yöntemler üç grupta sınıflandırılabilir

• Kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yaklaşımlar: Bu yaklaşımda değerlendirmeler kişilerin birbirleri ile kıyaslanması yöntemi ile gerçekleştirilir. Subjektif bir yöntemdir. Diğer yöntemleri desteklemek ve kontrol etmek için kullanılabilir.
• Bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşımlar: Bu yaklaşımda bireysel standartlar çerçevesinde değerlendirmeler yapılmaktadır. İşgörenlerin başkaları ile kıyaslanmadan belirli ölçütler dâhilinde kendi başına değerlendiren yöntemdir.
• Davranışlara dayalı değerlendirme yaklaşımları: İşgörenlerin belirlenmiş iş gerekliliklerini yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendiren yöntemdir.

Değerlendirme sonuçları ve geri bildirim işgörenler için şu nedenlerden dolayı önem arz etmektedir:
• Geri bildirim, daha önce belirli hedefleri olmayan bir işgörenin performansını iyileştirmek için hedef belirlemeye teşvik edebilir.
• Geri bildirim, önceki hedef seviyesine ulaşan işgörenin hedef seviyesini yükseltmesine neden olabilir.
• Geri bildirim, işgörenin mevcut çabasının yetersiz olduğunu dolayısıyla çabasını arttırması gerektiğinin bilgisini verebilir.
• Geri bildirim, bir işgörene performans yöntemlerini iyileştirmenin yolları hakkında bilgi verebilir.

Örgütlerin ücret yönetimini planlarken göz önünde bulundurması gereken ücret yönetimi politikaları şu şekilde ifade edilmektedir (Saruhan, 2013):
• Eşitlik İlkesi: Eşit düzeydeki işlere eşit ücret verilmelidir.
• Dengeli Ücret İlkesi: İşgörene belli bir hayat düzeyini sağlayacak tatminkâr, işletmenin maliyetlerini aşırı bir şekilde arttırmayacak kadar da dengeli olmalıdır.
• Yükselme (terfi) ile orantılı ücret ilkesi: Çalışan işletmede terfi alır ve pozisyonu yükselirse, artan yetki ve sorumlulukları doğrultusunda ücretinin de artması gerekmektedir.
• Bütünlük İlkesi: İşgörenler arasında fark olmamalıdır. Tüm çalışanlar için adil bir ücret sistemi benimsenmelidir.
• Objektiflik İlkesi: Ücretler ve ücret artışları, objektif olarak herkese hak ettiği ölçüde, huzursuzluğa yol açmadan verimli yapılmalı, duygusal nedenlerle, sempati ve antipatilerle ücret artış ve azalışı yapılmamalıdır.
• Esneklik İlkesi: İşletmelerin ücret politikası ve ücret sistemi değişen ekonomik ve çevre şartlarına uyum sağlayabilecek esneklikte olmalıdır.
• Şeffaflık İlkesi: İşletmede çalışan herke alacağı ücretleri bilmelidir.

Performansa dayalı ücret sisteminin hem bireyler hem de örgütler açısından tercih edilme nedenleri şu şekilde ifade edilmektedir:

İşgörenler açısından tercih edilme nedenleri; performansa dayalı ücret sistemi, başarılı çalışanları
ödüllendirerek motive eder. Tüm çabasını gösteren bir çalışanın, daha az gayret gösteren bir meslektaşıyla aynı maaşı alması, motivasyon kaybına yol açabilir. Bu nedenle, performansa dayalı ücretlendirme, çalışanlar arasındaki eşitsizlik algısını ortadan kaldırarak tatmin ve adalet sağlar. Adil bir ücret yapısı ve performans yönetimiyle, çalışanlar şirketlerine daha bağlı hâle gelebilir. Bu bağlılık, iş tatminini artırarak şikâyetlerin ve işe devamsızlıkların azalmasına katkıda bulunur.

Örgüt açısından tercih edilme nedenleri; performansa dayalı ücret sistemi, örgütlerin rekabet gücünü artıran önemli bir faktör olarak öne çıkmaktadır. Çalışanların performanslarına göre ücretlendirilmeleri, bireysel performanslarını yükselterek toplam performans üzerinde olumlu bir etki yaratır. Performans değerlendirmesi sürecinde belirlenen hedefler, işletmenin ana amacına ulaşmasını kolaylaştırır. Ayrıca, takım çalışmasının gelişmesi açısından bu ücretlendirme sistemi faydalıdır. Takım performansına göre belirlenen ödüllerin ekip üyelerine dağıtılması, örgüt içindeki takımların etkinliğini artırır.