Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler Yönetimi

Sınırlı rasyonellik Nobel Ödüllü ekonomist Herbert Simon (1916-2001) tarafından ortaya atılan ve (1) bireyin yeterli bilgiye sahip olmadığı, (2) bilişsel kapasitesinin sınırlı olduğu, (3) süre sınırının bulunduğu karar ortamlarını betimleyen bir kavramdır.

Halkla ilişkiler, örgütler açısından stratejik bir olguya dönüşürken aşağıdaki dönemlerden geçmiştir:

• 1800-1899 tanıtım dönemi
• 1900-1920 kamuyu bilgilendirme dönemi
• 1920-1970 ikna dönemi
• 1970-1990 karşılıklı anlayış dönemi
• 1990-2000 ilişki yönetimi dönem

Halkla ilişkilerin stratejikleşmesinin önemi kamu yönetimi bağlamında da kendisini göstermektedir. Avrupa Komisyonu halkla ilişkileri de içerecek şekilde iletişim faaliyetlerine yön veren beş hedef tanımlamıştır. Bu hedefler;

• İkna etmek,
• Bilgilendirmek,
• Normlaştırmak,
• Esinlendirmek ve
• İlgili kılmak şeklinde sıralanmaktadır.

Stratejik iletişim; iletişim ajansının çeşitli kamusal alanlarda, iletişim amacı güden örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi amacıyla önceden planlanmış ve amacı belli iletişim çabalarıdır.

Stratejik yönetimi öne çıkaran gelişmeler arasında müşteri tercihlerinde yaşanan değişim, teknolojik ilerlemeler, artan rekabet, maliyet liderliğinde özellikle Asya kıtasının öne çıkması, çevresel sürdürülebilirlik kaygılarının güçlenmesi, tüketici hukuku alanında yaşanan ilerlemeler, bilgi ve iletişim teknolojisi alanındaki yenilikler, küreselleşme ve son olarak çok uluslu işletmelerin ekonomik hacimlerinde yaşanan büyüme sıralanabilir.

Askeri anlamda strateji bir generalin ordusunu yönetmesi, ortaya koyduğu yönetim tarzı ve gerçekleştirdiği çeşitli manevralar ile düşmanlarını alt etmesi şeklinde tanımlanabilir. Askerî bir terim olarak strateji, savaş ortamında daha önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için var olan kaynakların etkili bir biçimde kullanılması sanatıdır. Kısaca strateji kavramı, askerî terminolojide savaş sanatı olarak nitelendirilmektedir.

Strateji; bir örgüte ilişkin uzun dönemli amaçların belirlenmesi, bu amaçlara ulaşılması için gerekli olan hareket adımlarının planlanması ve kaynak tahsisinin yapılmasıdır. Bir başka tanıma göre strateji; örgütün temel amaçlarını, politikalarını ve izlenilecek hareket adımlarını uyumlu bir şekilde bütünleştiren bir kalıp olarak düşünülebilir. Stratejiyi örgüte ilişkin karar kalıpları olarak nitelendiren bir diğer tanıma göre ise stratejinin örgüt bünyesinde alınan tüm kararların uyumlaştırılmasını sağlayan bir etkisi vardır. Strateji aracılığıyla örgüt kendisini faaliyet gösterdiği çevre içerisinde tanımlayabilecek, kimliğini ortaya koyabilecek, kaynaklarını gerektiği şekilde dağıtabilecek ve tüm bu süreçlerin sonunda genel başarı düzeyini yükseltebilecektir. Rekabet alanının tanımlanması açısından strateji, bir örgütün rakiplerine karşı nasıl rekabet edeceğine ilişkin geniş kapsamlı bir konumlandırma yaklaşımı olarak tanımlanmaktadır.

Stratejik yönetimin cevap aradığı temel soru, neden bazı örgütler diğerlerine göre daha başarılı olmakta ve neden bir zamanların başarılı örgütlerinin sadece küçük bir bölümü bu başarılı konumlarını koruyabilmektedir şeklinde özetlenebilir. Bir örgütün rakiplerine oranla daha rekabetçi bir konum elde etmesi, strateji formülasyonu ve uygulamalarındaki başarısıyla doğru orantılıdır. Örgütler stratejik yönetim bağlamında çeşitli stratejik alternatifler arasında tercihler yapmaktadırlar. Örgütler tarafından yapılan her stratejik tercih, aynı zamanda belli stratejilerin tercih edilmemesi anlamına da gelmektedir. Yapılan stratejik tercihlerin doğruluğu, örgütsel başarı üzerinde oldukça önemli bir etkiye sahiptir.

Stratejik yönetim koşullar itibarıyla etkililik ve verimlilik arasında tercih yapılabilmesini olanaklı kılmaktadır. Bu tür bir gereklilik, örgütlerin faaliyetlerinde hem etkili hem de verimli olabilmeleri için oldukça önemlidir. Etkililik ve verimlilik kavramlarını kısaca açıklamamız gerekirse; etkililik süreç sonundaki çıktının kaliteli olması, verimlilik ise süreç sonundaki çıktının olabildiğince düşük maliyetli olmasına odaklanmaktadır. Etkililikte amaç; sonuca ulaşmak, işi yapmak iken verimlilikte amaç; yapılacak işi en az girdiyle, en çabuk ve en az çaba harcayarak yapabilmektir. Örneğin bir toplu taşıma aracı olarak otobüslerde en kısa zamanda belli bir turun tamamlanması stratejik bir hedef olarak belirlenirse şoförler olabildiğince hızlı hareket etme gayretine girişecekler ve sadece belirtilen zaman diliminde turlarını tamamlamaya odaklanacaklardır fakat bu yoğun tempo içinde birçok durak es geçilecek ve sonuçta birçok yolcu toplu taşıma hizmetinden mahrum kalacaktır. Bu durumda iş belki verimli bir biçimde yerine getirilmiş olacaktır fakat birçok kişinin toplu taşıma hizmeti alamadığı düşünüldüğünde işin etkili bir şekilde sonuçlandırılmadığı açık bir şekilde görülecektir. Stratejik yönetim örgütsel faaliyetlerde verimlilik ve etkililik arasında denge kurulabilmesi açısından oldukça önemli bir gerekliliktir.

Konumlandırma yaklaşımı, rekabet üstünlüğünün kaynağını örgütün faaliyet gösterdiği sektörle ilişkilendirmektedir. Faaliyet gösterilen sektörün çekiciliği ile örgütün sektördeki konumu sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün temel belirleyicileridir. Konumlandırma yaklaşımı genellikle Michael E. Porter’ın konuya ilişkin görüşleriyle şekillenmiştir.

Stratejik yönetim, bazı örgütlerin neden diğerlerine göre daha başarılı olduğu sorunsalına odaklanmaktadır. Konumlandırma yaklaşımı, bu sorunsalı örgütün faaliyet gösterdiği sektörün yapısı ile örgütün rekabet etmek için tercih ettiği strateji formülasyonuyla ilişkilendirerek açıklamaktadır. Michael E. Porter’ın Beş Güç Modeli, konumlandırma yaklaşımının temel düşüncesini betimleyebilmek için önemli bir çerçeve ortaya koymaktadır. Sektörel yapının analizi ve sektöre uygun strateji formülasyonu başarının temel anahtarıdır. Porter sektörel yapının beş temel güç tarafından şekillendirildiğini dile getirmektedir. Bu güçler;

• Sektör içi rekabetin yoğunluğu,
• Alıcıların rekabet gücü,
• Satıcıların rekabet gücü,
• İkame ürünlerin rekabet etkisi ve
• Yeni girişlerin rekabet etkisi şeklinde sıralanmaktadır.

Kaynaklara dayalı yaklaşım, rekabet üstünlüğünün kaynağını örgüt içi etkenlere bağlamaktadır. Kaynaklara dayalı yaklaşımda rekabet üstünlüğü, örgütün sahip olduğu kaynakların eşsizliğiyle ilişkilendirilmektedir. Kaynaklara dayalı yaklaşımın kuramsal altyapısını Edith Penrose’un “kaynak tabanlı firma görüşü/yaklaşımı” olarak adlandırılan görüşleri oluşturmaktadır. Penrose’a göre her örgüt, birbirinden farklı kaynaklardan (insan, bilgi, iş yapma yeteneği, patent ve marka hakları vb.) meydana gelmiş bir yumak olarak değerlendirilmelidir. Örgütler; kaynak bileşimi, kaynaklara erişim imkânları ve kaynakları örgütleme konusundaki yetkinlikleri itibarıyla farklılaşmaktadır. Kaynaklara dayalı yaklaşıma göre kaynak yapısını olumlu yönde farklılaştırabilen örgütler, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlama potansiyeline sahiptir.

Stratejik analiz kapsamında stratejik yönetim yaklaşımlarına ilişkin bütüncül bir bakış geliştirilmektedir. Bu bağlamda örgütün içi, bir başka deyişle, iç çevresi ve örgütün sınırları dışındaki her şey, bir başka deyişle dış çevresi analiz edilmektedir. Stratejik analizde temel amaç çevredeki fırsat ve tehditler ile örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edilmesidir.

Yöneticiler, örgütün faaliyette bulunduğu çevreyi ve bu çevrede faaliyet gösteren diğer örgütleri yakından izlemelidirler. Örgüt çevresine ilişkin bu yakın takip sonucunda elde edilen veriler örgütün çevrede var olan fırsat ve tehditleri algılayabilmesi adına kritik öneme sahiptir. Örgütlerin dış çevresi genel çevre ve sektörel çevre olmak üzere temelde iki düzeyde analize konu edilmektedir. Ayrıca bu iki temel düzeyi de kapsayabilen küresel çevrenin etkilerinin de analiz süreçlerine dâhil edilmesi gerekmektedir.

Dış ve iç çevre analizi genelde bütüncül olarak SWOT analizi olarak adlandırılmaktadır. S harfi örgütün güçlü yönlerini (Strengths), W harfi örgütün zayıf yönlerini (Weaknesses), O harfi çevresel fırsatları (Opportunities), T harfi ise çevredeki tehditleri (Threats) ifade eder. SWOT analizinin ilk iki harfi olan S ve W iç çevre analizini, son iki harfi olan O ve T ise dış çevre analizini betimlemektedir.

Doğru bir şekilde belirlenmiş örgütsel amaçların; stratejilerin net bir şekilde formülasyonu, yenilikçilik çabalarının yönlendirilmesi, çevresel zorluklarla baş edilebilmesi, ihtiyaçların tam olarak tespit edilmesi ve karşılıklı fayda esasına dayalı örgütsel iş birliklerinin kurulması gibi işlevleri olduğu belirtilmektedir.

Vizyon genel ve uzun dönemli hedefleri içeren örgütsel amaçtır. Vizyon ifadeleri her zaman etkili olmayabilir. Vizyon ifadelerini etkisiz kılan bazı durumlar aşağıda sıralanmıştır:

• Yöneticilerin eylemleri ile örgütsel vizyon arasında uyumsuzluk oluşması
• Vizyonun örgütsel gerçekleri yansıtmayacak şekilde formüle edilmesi
• Vizyon ifadesini örgütün her türlü sorununa çare olarak görmek
• Vizyonun örgütü dar kapsamlı hedeflere yöneltmesi
• Vizyonun örgütün güncel durumundan tamamen bağımsız olarak geliştirilmesi.

Anlamlı ve yararlı stratejik hedefler belirleyebilmek için aşağıda sıralanan hususlara dikkat etmek gerekmektedir:

• Ölçülebilirlik: Stratejik hedefin başarısına ilişkin en az bir gösterge olmalıdır.
• Özelleşmişlik: Gerçekleştirilecek hedefe ilişkin açık bir tanım içermelidir.
• Uyum: Stratejik hedefler işletmenin vizyonu ve misyonu ile uyumlu olmalıdır.
• Gerçekçilik: Stratejik hedefler işletmenin sahip olduğu kaynaklar ve içinde bulunduğu çevresel koşullar itibarıyla erişilebilir olmalıdır. Bir başka ifadeyle, stratejik hedefler zorlayıcı fakat erişilebilir nitelikte olmalıdır.
• Zaman: Stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için öngörülen zaman dilimi ve son tarihler belirlenip ilgililerle paylaşılmalıdır.

Stratejik yönetimin uygulama aşaması aynı zamanda strateji yapmaya ve uygulamaya ilişkin iki anlayışın ele alınmasını zorunlu kılmaktadır. Bu anlayışlardan ilki planlama temelli olarak stratejik yönetime bilimsel bir açıdan yaklaşılması anlamına gelmektedir. Bilimsel yaklaşım çevreyi nesnel, analiz edilebilir ve öngörülebilir bir olgu şeklinde ele almaktadır. Örgütlerde stratejik yönetim sorumluluğunu üstlenen yöneticilerin analitik düşünebilen, büyük miktarda veriyi analiz edebilen ve geliştirdikleri alternatifler arasında doğru olanları seçebilecek yetkinlikte bireyler oldukları varsayılmaktadır. Diğer anlayış ise stratejik yönetimin sanat yönüne vurgu yapan sanatsal yaklaşımdır. Bu anlayışta çevre öngörülmesi mümkün olmayan bir hızla değişen bir olgu şeklinde nitelendirilmektedir. Bu tür bir çevrede stratejik yönetim sorumluluğunu üstlenen yöneticilerin yaratıcı ve sezgileri kuvvetli bireyler olmaları beklenmektedir.

Halkla ilişkiler fonksiyonu da tıpkı stratejik yönetim gibi örgütsel hiyerarşinin üst basamaklarında daha yoğun bir şekilde kullanılmaktadır. Bir görüşe göre halkla ilişkiler fonksiyonu bir tercüme sürecidir. Bu süreçte halkla ilişkilerin iki yönlü bir işlev gerçekleştirdiği düşünülmektedir. Öncelikle halkla ilişkiler; örgütlerin yönetsel felsefelerini, politikalarını, programlarını ve diğer uygulamalarını hedef kitleye, bir başka deyişle örgütsel paydaşlara etkili bir şekilde aktarmalıdır. Bu işlev halka ilişkilerin örgüt yönetiminin ne yaptığını paydaşların doğru bir şekilde anlamasını mümkün kılacak şekilde tercüme etmesi anlamına gelir. Sürecin diğer tarafında ise halkın tutum, tavır, davranış ve tepkilerinin yönetime iletilmesi işlevi yer almaktadır. Daha açık bir şekilde ifade etmek gerekirse halkla ilişkiler örgütsel paydaşların işletmeye ilişkin görüşlerini yöneticilerin anlayacağı şekilde yöneticilere aktarmaktadır.