İç Çevre Analizi

Bir işletmenin iç çevresi kavramıyla, işletmenin faaliyetleri ve performansı üzerinde doğrudan etkili olan liderlik ve yönetim tarzı, örgüt kültürü, insan kaynakları, örgüt yapısı, işletmenin sahip olduğu varlıklar, finansal güç ve operasyonel ve yönetsel süreçler gibi kaynakları ve yetenekleri ifade edilir. Dış çevrenin tersine, işletme yönetiminin bu fak- törleri kontrol etme konusunda gücü ve inisiyatifi vardır.

Bir işletmenin kaynakları, işletmeye katma de- ğer sağlayan varlıklardır. Bir işletmenin kaynakla- rını fiziksel kaynaklar, insan kaynakları ve örgütsel kaynaklar olarak üçe ayırmak mümkündür:

Katma değer, işletmenin kendisinden önce üretilen bir değere yapmış olduğu ilave değerlerdir. Şöyle ki;
işletmeler tedarikçilerinden hammadde ve malzeme sağlarlar. Tedarikçiler bunları üreterek hâlihazırda bir
değer yaratmışlardır. Üretici işletmeler ise hammadde, yarı mamul, malzeme gibi isimler alan bu değerlere
yeni değer katarak onları tamamlanmış mal ve hizmetlere dönüştürürler, başka bir ifadeyle değer katarlar.
Katma değer, bir işletmenin çıktısının piyasa değeri ile girdilerinin maliyeti arasındaki fark olarak da tanımlanabilir.

Kaynak tabanlı yaklaşım anlayışına göre stratejik yönetim, bir işletmenin özgün kaynaklarını ve yeteneklerini geliştirmeyi ve kullanmayı ve bu kaynakları sürekli olarak korumayı ve güçlendirmeyi içerir. Bir kaynak; (1) nadir, (2) taklit edilmesi zor veya (3) kolayca ikame edilemediği ölçüde değerli kabul edilebilir. Genellikle ampirik göstergeler olarak adlandırılan kaynakların bu üç özelliği, bir firmanın verimliliğini ve etkinliğini artıran ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayan stratejiler uygulamasını sağlar.

Maddi kaynaklar, elle tutulur, gözle görülür kaynaklardır. İşletmenin sahip olduğu araç, gereç,
bina, para, arsa, teknoloji gibi kaynaklardır. Birçok maddi kaynağın değeri mali bilançolar vasıtasıyla
belirlenebilir ama bu bilançolar işletmenin bütün kaynaklarını göstermeyebilir çünkü işletmede
maddi olmayan kaynaklar da yer almaktadır. 

Maddi olmayan kaynaklar, işletmede bulunan ancak fiziki olarak yer almayan ve işletmeyi diğer işletmelerden farklı kılan kaynaklardır. Bilgi, yetenek, örgüt kültürü, itibar gibi kaynaklar maddi olmayan kaynaklardır. Rakiplerin, maddi olmayan kaynakları örnek alması ve taklit etmesi maddi kaynaklara göre daha zordur. Maddi olmayan kaynaklar arasında, bilgi, yöneticiler ve çalışanlar arasında
güven, yönetimsel yetenekler, yenilik kapasitesi, işletmenin ürünleri ve hizmetlerine olan itibar ve insanlarla kurduğu (çalışanlar, müşteriler ve tedarikçiler gibi) etkili iletişim yer almaktadır.

Temel Yetenekler, işletmenin pazarda değer yaratan, nadir olan, taklit edilemeyen ve ikame edilemeyen kaynak ve yetenekleridir. İşletmenin sürdürülebilirliği ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi için temel yeteneğe ihtiyacı vardır. Sadece kaynak ve yetenekler, bunları sağlamak için yeterli değildir. 

Değer yaratan yetenekler, işletmenin dış çevresinde yer alan fırsatlardan yararlanmasını veya tehditlerin etkisiz hale getirilmesini sağlar. İşletmeler, fırsatlardan yararlanmak için etkili bir şekilde yetenekleri kullanarak müşteriler için değer yaratır. Bu sayede, işletme çevresindeki fırsatları görür ve bu fırsatları değerlendirir.

Nadir yetenekler, birçok işletmede bulunmayan yeteneklerdir. Birçok rakibin sahip olduğu yetenekler, aralarında rekabet üstünlüğü elde etmeleri için gerekli olan yetenek değildir. Değerli ve rakiplerinde olmayan yetenekler işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar.

İkame edilemeyen yetenekler, stratejik eş değeri olmayan yeteneklerdir. Genelde, yeteneklerin stratejik değeri ikame edilmesi zorlaştıkça artar. Yetenekler ne kadar fark edilmez olurlarsa işletmelerin ikamesini bulması ve rakiplerin işletmenin değer yaratıcı
stratejisini taklit etmeye çalışması da bir o kadar zor olur. İşletmeye özgü bilgi ve yöneticiler ile yönetimden olmayan personel arasındaki güvene dayalı iş ilişkisinin varlığı, yetenekleri belirlemenin ve ikame etmenin zor olduğunun örnekleridir.

Taklit edilemez yetenekler başka işletmelerin kolayca geliştiremeyeceği yeteneklerdir. Taklit edilemez olan yetenekler bir veya birkaç nedenin bir arada olmasıyla oluşur. İlk olarak, işletme yıllar içinde yaşadıkları koşullar nedeniyle yetenekler geliştirebilir. İşletmeler geliştikçe, yıllar içinde özel ve özgün olan beceriler, yetenekler ve kaynaklar edinirler (Ülgen ve Mirze, 2010: 118). Her işletmenin
kendine özgü bir örgüt kültürü bulunmaktadır. Bu örgüt kültürü, işletmenin nasıl bir işletme olduğunu, değerlerini, törenlerini, deneyimlerini ve inançlarını yansıtmaktadır. Eşsiz ve değerli örgütsel kültüre sahip olan işletmelerin, yeni kurulmuş işletmelere göre taklit edilemez bir yeteneği bulunur. 

Değer Zinciri analizi, işletme içindeki kaynakların ve faaliyetlerin her birinin işletmenin rekabet avantajı elde etmesi için nasıl katkı sağlayabilecekleri ile ilgili analizlerden biridir. Ayrıca, her bir faaliyetin arasındaki ilişkilerin değerlendirilmesi de önemlidir. Bu ilişkilerde oluşan sinerji, işletmeye maliyet açısından tasarruf ve farklılaşma yaratır.

Michael Porter tarafından geliştirilen değer zincirinde, içe yönelik lojistik, üretim, dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış ve servis olmak üzere beş temel faaliyet vardır. Bu faaliyetler, soldan sağa hareket eden bir zincir olarak gösterilmiştir. Zincir, ürün veya hizmeti fiziksel olarak oluşturma ve satış sonrası birlikte alıcıya ulaştırma faaliyetlerini göstermektedir. Bunlar dört destek faaliyetle bağlantılıdır; tedarik, teknoloji geliştirme, insan kaynakları yönetimi ve yönetim altyapısıdır.

Birincil faaliyetler: İçe Lojistik, ürün veya hizmete ilişkin girdilerin alınması, depolanması ve dağıtılması ile ilgili faaliyetlerdir. Depolama, stok kontrolü ve iç taşıma/transfer sistemlerini içerir. Üretim, girdilerin çıktı haline dönüştürülmesiyle ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Üretim, montaj ve paketleme gibi faaliyetleri içerir. Dışa Lojistik, ürün ve hizmetlerin müşterilere dağıtılmasına ilişkin faaliyetlerdir Pazarlama ve Satış, reklam ve tanıtım, fiyatlandırma ve satış gibi faaliyetleri içerir. Servis, bir ürünle kurulum, onarım, uzatılmış garanti veya ürünün nasıl kullanılacağı konusunda eğitim gibi herhangi bir hizmetin sağlanması ile ilgilidir. Bütün faaliyetlerin her biri rekabet avantajı için çok önemlidir. Ancak hangi faktörlerin en önemli olduğunu, endüstrinin doğası belirlemektedir.

Destek Faaliyetleri: Tedarik, değer zincirinde kullanılan herhangi bir girdiyi satın alma işlevini veya sürecini ifade
eder. Tedarik, tanımlanmış politikalar veya prosedürler dâhilinde gerçekleştirilebilir ve birkaç fonksiyonel alanda tanımlanabilir. Örneğin, üretim yöneticileri ve mühendisleri için satın alma kararında şartnamenin ve kalitenin uygun olması çok önemlidir.
İnsan kaynakları yönetimi, işletmenin genelinde kişileri işe alma, eğitme, geliştirme ve ödüllendirme ile ilgili tüm faaliyetleri içerir.
Yönetim altyapısı; değer zincirinin tamamını desteklemek için tasarlanmış örgüt yapısını, planlamasını, mali kontrolünü ve kalite yönetimini içerir. Destek faaliyetlerinin her biri rekabet avantajı yaratmada ve sürdürülebilirliğini sağlamada çok önemlidir.

Planlama, bir işletmenin tüm olasılıklara ve ihtiyaç duyulacak tüm değişikliklere hazırlanmasını sağlayan bir kavramdır. İşletmenin, ihtiyaç duyduğu kaynakları toplamasına ve faaliyetleri en etkin ve verimli bir şekilde yerine getirmesine yardımcı olur. İşletmenin kendi kaynaklarını korumasını, kâr elde etmesini ve etkili olmasını sağlar. Planlamada, faaliyetleri detaylandırma vardır; kim, ne zaman, nerede, nasıl ve neden gerçekleştirecek. Bütün bunlar detaylı bir şekilde incelendiğinde, planlamanın stratejinin temel taşı olduğu görülmektedir. Başarılı bir strateji uygulaması ve strateji değerlemesi için planlama çok önemli bir unsurdur. Planlamayla ancak, faaliyetlerin organize edilmesi, personel alımı ve motive ve süreçlerin kontrol edilmesi gerçekleşir. Değişen pazar şartlarına uyum sağlanmasında da planlamanın etkisi büyüktür. Planlamayla, işletmeler dış çevrede olan fırsatları daha iyi fark eder ve kendilerini olumsuz etkileyecek tehditleri de en aza indirmeyi başarırlar. İşletmelerin gelecekteki olayları ve eğilimleri tahmin etmelerine, hedeflerini belirlemeye, misyonlarını geliştirmeye ve izlenecek stratejilerini seçmeye yardım eder. Stratejik yönetim sürecinin işletmede sinerji yaratma amacı vardır. Bu amaç, planlama ile geliştirilebilir. Sinerji, örgütte yer alan çalışanların neyi başarmak istediğini bilen bir ekip olarak bir araya geldiğinde ortaya çıkar. Planlama içinde hedefler açık ve net bir şekilde belirlendiği için, hem çalışanlar hem yöneticiler istenen sonuca ulaşmak için birlikte çalışırlar. Bu da bir sinerji oluşturur. İşletmeler için sinerji, güçlü rekabet avantajına sebep olabilir. Ayrıca planlama, işletmelerin, proaktif olmasını, geleceği tahmin edip ona göre hedefler belirlemesini sağlar. Başarılı işletmeler genellikle, sadece dış çevre koşullarında yer alan olaylara tepki vermektense, kendi geleceklerini tahmin etmeye çalışırlar. Değişen koşullara uyum sağlamayan ve geleceklerini doğru tahmin edemeyen işletmeler, faaliyetlerine son vermek zorunda kalmıştır. Bu yüzden işletmeler, planlama işlevine çok önem verir.

Örgütlemenin amacı, görevleri, yetki ve sorumlulukları tanımlayarak, koordinasyonu sağlamaktır. İşletmede hangi çalışanın hangi işi yaptığını ve kime karşı sorumlu olduğunu belirlemektir. Örgütlenme; bir işletme için önemli olan ikinci işlevdir. İyi örgütlenmiş bir işletmede, işletmenin başarılı olması için çalışan, kendini adamış yöneticiler ve çalışanlar yer alır. Bu da işletmelerin hedeflerine daha etkin ve verimli ulaşmalarını sağlar. 

Pazarlama, müşterilerin ürün ve hizmetlere yönelik ihtiyaç ve isteklerini tanımlama, öngörme, yaratma ve yerine getirme süreci olarak tanımlanabilir. İşletmenin bulunduğu endüstride ve pazarda ürettiği ürünleri ve bu ürettiği ürünleri kimlere, nerede, ne zaman satacağı ile ilgili stratejik analizler yapılır. Bu analizler sayesinde, işletme pazarlama faaliyeti açısından pazar payında nerede yer aldığını veya rakiplerine göre güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunu ortaya koyabilir.

Pazarlamanın yedi temel işlevi vardır: (1) müşteri analizi, (2) ürün ve hizmet satmak, (3) ürün ve hizmet planlama, (4) fiyatlandırma, (5) dağıtım, (6) pazarlama araştırması ve (7) maliyet / fayda analizidir. Bu işlevlerin stratejiyi geliştiren yöneticiler tarafından anlaşılması, işletmedeki pazarlama fonksiyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemelerine ve değerlendirmelerine yardımcı olur.

Finansal oran analizi yapılırken üç unsur önemlidir:
1. İşletmede bulunan her oran zaman içinde nasıl değişmiştir? Bu bilgi, işletmenin tarihsel eğilimlerini değerlendirmek için araç sağlamaktadır. Her bir oranın tarihsel olarak ne zaman arttığı, ne zaman azaldığı veya sabit olup olmadığı incelenir.
2. İşletmedeki her oran endüstriyle karşılaştırılır. Bu karşılaştırma işletme için önemlidir çünkü işletmenin yer aldığı endüstrideki oranlarla kendi oranlarını karşılaştırarak güçlü ve zayıf yönlerini belirleme fırsatı yakalar. Örneğin, işletmenin stok devir hızı
hesaplandığında çok iyi olabilir. Ancak yer aldığı endüstrideki oranlarla karşılaştırıldığında, stok devir hızı düşük kalabilir.
3. İşletmedeki her oran rakiplerin oranları ile karşılaştırılır. Rekabet belirli sektörde veya konumda birkaç rakip arasında, sektördeki diğer tüm rakip işletmelere göre daha fazladır. Bu yüzden, finansal oran analizi bu önemli rakiplerle karşılaştırmayı içerir. İşletmede oranlara bakılarak, gelecekteki büyüme potansiyeline karar verilmeye çalışılır.

IFE matrisi, iç çevre analizinde kullanılan bir analiz aracıdır. Bir işletmenin işlevsel alanlarındaki güçlü ve zayıf yanları özetler, değerlendirir ve ayrıca bu alanlar arasındaki ilişkileri belirlemek ve değerlendirmek için bir temel sağlar. Bir IFE Matrisinin geliştirilmesinde sezgisel kararlar gereklidir. Bu nedenle bilimsel bir yaklaşım ya da güçlü bir teknik olduğu düşünülmemelidir. Matriste önemli bir unsur, değerlendirme yapılırken işletmenin içinde bulunduğu finansal durumun yanı sıra diğer faktörlerin de yer almasıdır. 

Bir IFE Matrisi beş adımda geliştirilebilir:

1. İç denetim sürecinde tanımlanan temel iç faktörler listelenmelidir. Hem güçlü hem de zayıf yönler de dâhil olmak üzere toplam 20 iç faktör kullanılması tavsiye edilir. Önce güçlü yönler sonra zayıf yönler listelenmelidir. Yüzdeleri, oranları ve karşılaştırmalı sayılar kullanılarak mümkün olduğunca objektif olunmalıdır. İzlenecek stratejiler hakkında fikir verebilecek eyleme geçirilebilir faktörler bu matristen elde edilmelidir.
2. Her faktöre 0.0 (önemli değil) ve 1.0 (hepsi önemli) arasında bir ağırlık atanmalıdır. Belirli bir faktöre atanan ağırlık, işletmenin endüstrisinde başarılı olmasında faktörün göreceli olarak önemini gösterir. Anahtar bir etkenin içsel bir güçlülük veya zayıflık olup olmadığına bakılmaksızın, kurumsal performans üzerinde en büyük etkiye sahip olduğu düşünülen faktörlere en yüksek ağırlık verilir. Tüm ağırlıkların toplamı 1.0 olmalıdır.
3. Faktörün büyük bir zayıflık (derecelendirme = 1), küçük bir zayıflık (derecelendirme = 2), küçük bir güç (derecelendirme = 3) veya büyük bir gücü (derecelendirme=4) temsil edip etmediğini göstermek için her faktöre 1 ila 4 arasında bir derece atanır. Güçlü yönlerin 3 veya 4 puan alması ve zayıf yönlerin 1 veya 2 puan alması gereklidir. Bu derecelendirmeler işletme tabanlıdır. 2. adımdaki ağırlıklar endüstri tabanlıdır.
4. Her bir değişken için ağırlıklı bir puan belirlemek gerekir bunun için her bir faktörün ağırlığı derecelendirmesiyle çarpılır.
5. İşletmenin toplam ağırlıklı puanını belirlemek için her değişken için ağırlıklı puanlar toplanır.