Strateji Alternatiflerinin Üretimi ve Strateji Seçimi

Stratejik yönetim modelinde, uzun vadeli amaçların oluşturulmasından sonraki adım, bu amaçların gerçekleştirilmesini sağlayacak olan olası alternatif stratejilerin neler olabileceğini or­taya koymak ve bunlar arasından en uygun olanı seçmektir.

Doğru strateji seçimi, işletmenin stratejik yönelimde ortaya koymuş olduğu hedef­lere doğru ilerlemesine, rekabette öne geçmesine, ortalamanın üstünde kâr elde etmesine katkıda bulunurken, strateji seçiminde yapıla­cak hatalar ise işletmelerin zaman, para, pazar payı hatta pazarın tamamının kaybı gibi olumsuzluklar yaşamasına, telafisi güç hatta bazen imkânsız zarar­lara katlanmasına yol açabilecektir.

Strateji üretimi ve seçim faaliyetine katılan tüm katılımcılar işletmenin dış ve iç denetim bilgileri­ne sahip olmalıdır. Bu bilgi, firmanın vizyonu ve misyonu ifadeleriyle birleştiğinde, katılımcıların işletmeye en çok fayda sağlayabileceğine inandık­ları belirli stratejileri kendi başlarına netleştirmelerine yardımcı olacaktır.

Strateji alternatiflerinin geliştirilmesi ve en uy­gun stratejinin seçim süreci temelde üç aşamadan oluşmaktadır ilk aşama girdi aşamasıdır. İkinci aşama eşleştirme aşamasıdır. Üçüncü ve son aşama seçim aşamasıdır.

Strateji alternatiflerinin geliştirilmesi ve en uygun stratejinin seçim sürecindeki ilk aşama girdi aşamasıdır. Bu aşamada alternatif strateji­lerin oluşturulmasında kullanılacak olan veriler iç ve dış çevrenin analiz edilmesiy­le elde edilir. SWOT Analizi, İç Faktörler Değerlendirme Matrisi, Dış Faktörler De­ğerlendirme Matrisi, Rekabetçi Profil Mat­risi gibi araçlar bu verilerin oluşturulma­sında kullanılan araçlardır.

Strateji alternatiflerinin geliştirilmesi ve en uygun stratejinin seçim sürecindeki ikinci aşama eşleştirme aşamasıdır. Bu aşa­mada, işletmenin performansı üzerinde et­kili olan kritik iç ve dış faktörler üzerinde yoğunlaşarak alternatif stratejiler üretilir. Bu aşamanın eşleştirme olarak adlandırıl­masının sebebi; sonsuz sayıdaki olabilecek strateji alternatifleri arasından, işletmenin mevcut durumuyla eşleşen stratejilerin orta­ya konulması ve bir alternatif strateji havu­zu oluşturulmasıdır.

Strateji alternatiflerinin geliştirilmesi ve en uygun stratejinin seçim sürecindeki üçüncü ve son aşama seçim aşamasıdır. Se­çim aşamasında alternatif stratejiler arasın­dan en uygun olanının seçimi gerçekleşti­rilir. Bu aşamada kullanılan araç ise Sayısal Stratejik Planlama Matrisidir.

TOWS Matrisi, SWOT Analizinin bir türevi olup ve Tehditler (Threats), Fırsatlar (Opportuni­ties), Zayıf Yönler (Weaknesses) ve Güçlü Yönler (Strengths) için kullanılan bir kısaltmadır. Bazı kaynaklarda SWOT Matrisi olarak da geçer.

GE-McKinsey Matrisi, BCG Matrisine çok benzer bir portföy değerlendirme çerçevesidir. Her iki Matris de şirketin ürün veya iş birimi portföyünü analiz etmek ve yatırım kararla­rını kolaylaştırmak için kullanılır.

Alternatif stratejilerin içerik açısından değerlendirilmesi; alternatiflerin rasyonel ve gerçeklere dayalı bir analizinin, başarılı olma olasılığı en yüksek olan stratejiyi tespit edebileceği yaklaşımına dayanır. Stratejik alternatiflerin içeriksel değerlendirilmesinde en yaygın olarak kullanılan ölçütleri şu şekilde sıralayabiliriz. Uygunluk, Kabul edilebilirlik, Yapılabilirlik, Tutarlılık, Geçerlilik ve Paydaşlar açısından çekicilik.

Uygunluk, örgütün stratejisinin hem içsel hem de dışsal bağlamına uygun olması anlamına gelir. Uygunluk, bir stratejinin işletmenin stratejik pozisyonunu anlama esnasında ortaya çıkan temel noktalara değinip değinilmediği ile ilgilidir. Dolayısıyla bir stratejinin oluşturulmasının temel gerek­çesi ile alakalıdır.

Strateji alternatiflerinin içeriğinin değerlendirilmesindeki ölçütlerden yapılabilirlik (fizibilite), bir işletmenin bir stra­tejiyi uygulayabilecek kaynaklara ve yeterliliklere sahip olup olmadığı ile ilgilidir. Yapılabilirlik üç açıdan değerlendirilebilir: finansal yapılabilirlik, kaynak dağıtımı ve insan kaynakları.

Tutarlılık, strateji alternatifinin işletmenin amaçlarıyla uyum içinde olup olmadığına ilişkin bir ölçüttür. İşletmecilik bağlamında, strateji al­ternatifinin işletmenin misyonuyla uyum içinde olması ve işletmeyi öngörülen amaçlarına götürme­ye ne derece muktedir olduğu anlamına gelir.

Çoğu stratejik alternatif, geleceğe ilişkin bazı varsayımları içerecektir. Bu varsayımların geçerli ve makul oldukları, yani mantıksal olarak sağlam oldukları ve mevcut araştırma sonuçlarına uygun oldukları konusunda emin olmak için test edilme­leri gerekir. Geçerlilik, stratejik alternatifin dayan­dığı  hesaplamaların ve diğer varsayımların sağlam dayanaklı ve anlamlı olduğu anlamına gelir. Buna  ilaveten birçok alternatif strateji, geliştirilme aşa­masında sağlam ya da temelsiz sayılabilecek ticari          bilgileri kullanacaktır. Bu nedenle her bir alternati­fin arkasındaki varsayımların ve bilgilerin geçerlili­ğini test etmek gerekir.

Strateji alternatiflerinin değerlendirilmesinde kullanılan temel beş finansal teknik vardır. Bunlar: Kullanılan Sermayenin Getirisi, Net Nakit Akışı, Geri Ödeme Dönemi, İndirgenmiş Nakit Akışı ve Başabaş Noktasıdır.

Kullanılan Sermayenin Getirisi: Kullanılan sermayenin getirisi (ROCE), strateji alternatifinin kârlılığının bir ölçüsüdür. ROCE, elde edilecek vergi öncesi kârların yeni stratejiye yatırılan sermayeye bö­lünmesiyle elde edilir. Beklenen faaliyet kârı, strateji­nin uygulamada kalacağı yılların toplamı göz önüne alınarak değerlendirilir.

Sayısal Stratejik Planlama Matrisi (SSPM), hangi alternatif stratejinin en iyi olduğunu tarafsız bir şe­kilde gösterir. SSPM, stratejistlerin daha önce tanımlanmış dış ve iç kritik başarı faktörlerine dayanarak alternatif stratejileri objektif olarak değerlendirmelerini sağlayan bir araçtır. Stratejik yönetim literatüründe, uygulanabilir nitelikteki alternatif stratejilerin göreceli çekiciliğini belirlemek için geliştirilmiş analitik bir tekniktir.

Örgüt kültürü; örgüt üyelerinin paylaştı­ğı sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur.

Örgüt kültürü bir grubun dış uyum ve iç bütünleşmeyle ilgili belirli sorunlar­la başa çıkmayı öğrenirken bulduğu, keşfettiği veya geliştirdiği birtakım temel varsayımlardır. Bu varsa­yımlar değerli kabul edilebilecek kadar işe yarar ol­muşlardır ve bunun için organizasyona yeni katılan elemanlara, aynı problemlerle karşılaştıkları zaman doğru şekilde düşünmek, algılamak ve hissetmek için öğretilirler.” Örgüt kültürü bir işletme ya da organizasyona kişilik kazandırır ve diğerlerinden ayırıcı bir etki yaratır.

Örgüt kültürü, bir örgütte şu önemli işlevleri yerine getirir; 1. Çalışanlar için bir kimlik duygusuna sahip olmalarını sağlar. 2. Çalışanların kendilerinden daha büyük bir şeye bağlılık kazanmalarına yardımcı olur. 3. Örgütün sosyal bir sistem olarak istikrarını arttırır. 4. Çalışanların örgütsel faaliyetleri anlamlan­dırmak ve uygun davranış için bir rehber olarak kullanmak için bir referans çerçevesi görevi görür.