Strateji Geliştirme ve Uygulama

İş ve ekonomi sözlüğünde strateji, “amaçlarını gerçekleştirebilmek için örgütün izlemeye karar verdiği rota” olarak tanımlanmaktadır. Bu rotada çevrenin dinamik yapısı ve rakiplerin olası faaliyetleri de belirleyici olduğundan kavramı şöyle de tanımlayabiliriz. Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun
dönemli, dinamik kararlar topluluğudur.

Strateji belirlemek, iş sahiplerinin ve üst düzey yöneticilerin ilk sırada gelen zorlu görevlerindendir ve doğru şeylerin yapılmasını kapsar.

Yönetim düzeyine göre stratejiler, kurumsal ya da firma düzeyi (üst yönetim), iş ya da işletme düzeyi (orta yönetim) ve işlevsel düzey (alt yönetim) stratejiler olarak sınıflandırılmaktadır.

Stratejik yönetim süreci, “işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik tüm bilgi toplama, analiz, seçenek geliştirme, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü” olarak tanımlanır

Stratejik yönetim süreci 5 adımdan oluşmaktadır;
 (1) mevcut durumun değerlendirilmesi,

(2) stratejik analiz ve durum belirleme,

(3) stratejik yön belirleme,

(4) strateji geliştirme,

(5) strateji uygulamadır.

Misyon, işletmenin varoluş nedenini, yapmakta olduğu işi, ürünlerini, pazarlarını, müşterilerini, iş yapma felsefesini, çalışanlarına, sosyal ve çevresel
meselelere karşı duruşunu açıklar.

Vizyon, kişilerin veya kurumların, kendilerinin veya işletmelerinin gelecekte olmasını arzu ettikleri durumun ifadesidir

Kurumsal düzey strateji, şirketin hangi iş alanlarında var olduğunu, hangilerinde olmak istediğini ve bu işlerle ne yapmak istediğini açıklar. Kurumsal düzey strateji, rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek için her bir iş biriminin
örgüt içinde oynayacağı rolü belirler.

Sağlık endüstrisinde faaliyette bulunan bir şirketin yenilenebilir enerji endüstrisinde faaliyette bulunmaya karar verdiğini varsayalım. İşte bir şirketin yeni işlere doğru hareket stratejisi, çeşitlendirme olarak adlandırılır. Örneğin Türkiye’de Limak Holding; inşaat, gıda, turizm, enerji, havacılık, çimento endüstrilerinde faaliyet göstermektedir. Burada bir çeşitlendirme stratejisi söz konusudur. Aynı şekilde Apple’ın Mac bilgisayarlardan sonra iPhone ile akıllı cep telefonu alanında faaliyet göstermesi, Caterpillar şirketinin hem iş makineleri hem de mühendislik ve finansal hizmet alanlarında faaliyet göstermesi de
çeşitlendirme stratejisinin bir sonucudur.

Çeşitlendirmenin amacı, müşterilere değer yaratacak yeni ürün ve hizmetlerle firmanın iş operasyonlarını genişletmektir. Eğer yeni iş ya da faaliyet alanları, şirketin var olan iş ya da faaliyet alanlarıyla temel yetenekler ve kaynaklar açısından bir ilişki gösteriyor ise “ilişkili çeşitlendirme”, doğrudan bir ilişki göstermiyor ise “ilişkisiz çeşitlendirme” olarak adlandırılır. İlişkili çeşitlendirme stratejisi, aktiviteleri paylaşmak ya da mevcut yetenekleri şirketin porföyündeki farklı işler arasında transfer etmek suretiyle değer yaratmada kuruma yardımcı olur.

Dikey entegrasyon, şirketlerin ya mevcut ürün ve hizmetleri için ihtiyaç duydukları girdileri üretme ya da bu ürün ve hizmetleri müşterilerine dağıtma ve satma faaliyetlerine girişmeleri anlamına gelir.

Kurumsal düzey stratejilerinden çekilme stratejisi, genellikle amaçlanan bir daralmayı ve küçülmeyi ifade eder. İşletmeler, amaçlarına ulaşamaması veya elde edilen sonuçların beklentileri karşılamaması durumunda, işletmenin varlığını sürdürebilmesi için bir karar almak zorunda kalabilirler. Bazen de işletmenin yaşamını tehdit edecek bir durum olmamasına rağmen bir türlü rekabet üstünlüğü elde edememesi ve ortalamanın altında getirilere razı
olunması ve pay sahiplerinin bundan rahatsız olması durumu ortaya çıkabilir. Kimi zaman da çevrede, ortalamanın üzerinde getiri sağlanabilecek birtakım yeni fırsatlar ortaya çıkabilir. Bu durumda da kaynaklarını bu yeni ve cazip sahada kullanmak isteyebilirler. Tüm bu durumlarda işletme üst düzey yöneticileri mevcut işlerinin bazılarından veya tamamından vazgeçmek, onları geçici veya süresiz olarak terk etmek kararı alıp uygulayabilirler. İşletmelerde üç tür çekilme stratejisi uygulanabilir. Bunlar tasarruf stratejileri, kısmi tasfiye stratejileri ve tam tasfiye stratejileridir

Rekabet avantajı, örgütü diğerlerinden ayıran ve bu sayede piyasada belirgin bir yere sahip olmasını sağlayan özellikleridir.

İş düzeyi stratejileri, rekabet stratejileri olarak da bilinir. Bu düzey strateji, örgütün yaptığı işte rekabet avantajı kazanmak için nasıl rekabet edeceğini belirtir. İster küçük isterse büyük ölçekte olsun, tek bir işi olan her işletmenin ana pazarında nasıl rekabet edeceği, onun rekabetçi stratejisinin ifadesidir. İş-düzeyi stratejiler, tek bir ürün pazarında rekabet edilirken rekabette öne geçme arayışında olan yöneticilerin aldıkları karar ve eylemlerdir. Birden fazla endüstride faaliyet gösteren işletmeleri bulunan şirketlerin her bir iş birimi,
ayrı ayrı kendi rekabet stratejisine sahip olacaktır. Çünkü her birinin sunmak istediği mal ya da hizmetler, ulaşmak istediği müşteriler, geliştirmek istedikleri rekabet avantajı farklı olacaktır. Örneğin Akfen Holding; altyapı, inşaat, enerji, havalimanı yönetimi ve operasyonları, deniz limanı işletmeciliği, deniz ulaşımı, su dağıtım, atık su ve gayrimenkul işlerinde faaliyet gösteren 25598 çalışanı olan büyük bir şirkettir. Bu farklı işler için de farklı rekabet stratejileri geliştirilecektir.
Uygun bir iş-düzeyi stratejisi geliştirebilmek için yöneticilerin cevaplaması gereken dört rekabet sorusu vardır. Bunlar:
• Kimlere yani hangi müşteri bölümüne hizmet edeceğiz?
• Bu müşterilerin tatmin edilecek ihtiyaçları, dilekleri, istekleri nelerdir?
• Onları tatmin etmeyi neden istiyoruz?
• Müşterilerimizin ihtiyaçlarını nasıl tatmin edeceğiz?

Etkin bir iş stratejisi geliştirmek isteyen yöneticiler, endüstri ve firma etkilerinin birlikte rekabet avantajını belirlediğinin farkındadırlar. Endüstrinin kâr potansiyeli beş güç çerçevesi kullanılarak değerlendirilebilir. Yöneticiler, iş stratejisinin rekabeti biçimlendiren beş güçle uyum içinde olduğundan emin olmalıdırlar. İş-düzeyi stratejilerin geliştirilmesinde etkin ve en çok bilinen model Michael Porter’a aittir. Porter’ın stratejik yönetim alanında, yöneticilerin sürdürülebilir rekabet avantajını nasıl yaratabilecekleri konusunda önemli katkısı olmuştur. Rekabet avantajını gerçekleştirmenin önemli bir parçası endüstri analizidir. Porter, bu alanda gerçekleştirdiği pek çok araştırma sonucunda iş-düzeyi stratejilerinin, şirketin çevresindeki beş rekabetçi gücün
bir sonucu olduğunu ileri sürmüştür. Beş güç modeli yöneticilere, performansta endüstri etkisini anlamalarında ve endüstriden kaynaklanan güçleri değerlendirmesinde yardımcı olmaktadır.

Rekabetçi güçler,

(1) potansiyel yeni girişlerin oluşturduğu tehdit,

(2) ikame ürünlerin oluşturduğu tehdit,

(3) alıcıların pazarlık gücü,

(4) tedarikçilerin pazarlık gücü ve

(5) mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddetidir

Fonksiyonel düzey stratejiler, iş-düzeyi stratejilerin uygulanmasını desteklemek üzere temel fonksiyonel bölümlerin kullandıkları eylem planlarıdır

Çok uluslu şirketlerin rekabet avantajı elde etme ve sürdürmek için uygulayabilecekleri kurumsal düzey stratejilerini davranış boyutları açısından dört grupta toplanmaktadır.

Bunlar:
• Uluslararası (international) strateji
• Yerele uyum/adaptasyon (national responsiveness) stratejisi
• Küresel standardizasyon (global-standardization) stratejisi
• Uluslarüstü (transnational) strateji

Stratejilerin başarılı uygulamalara dönüştürülmesinde etkili unsurlar liderlik, organizasyon yapısı, insan kaynakları, kurum kültürü ve iş etiğidir

Uluslarüstü strateji hem küresel standardizasyon hem de yerele adaptasyonu bir arada başarma hedefini ifade eder.

Organizasyon yapısı: İşletmede çalışanların, kendi görevlerinin stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasına nasıl katkı sağlayabileceğini anlamaları gerekir. Yöneticilerin rolleri, otoritesi ve sorumlulukları açısından, uygulanmak istenen stratejinin gerekleri ile mevcut organizasyon yapısının uyumsuz olması strateji uygulamada en üst düzeyde engel oluşturur. Stratejileri etkin bir şekilde uygulamaya koyabilmek için tepe yöneticiler, elde edilen sonuçlardan sorumlu tutulacak bireylerin ve takımların rollerini açıkça tanımlamalı ve yetki göçermelidir.

Kurum kültürü: Kurum kültürü, örgüt üyeleri arasında ortak olarak paylaşılmış değer ve normları tanımlar. Kurum kültürünün çalışan davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Olumlu bir kültür, çalışanları motive eder ve enerji verir. Kurumun değerleri ve normları içselleştirildiğinde çalışanlar kendilerini, önemli şeyler başarmaya teşebbüs eden daha anlamlı bir topluluğun parçası olduklarını hissederler. Değerlerin verdiği ilhamla motive olmuş çalışanlar, kararlarına hem akıllarını hem de vicdanlarını koyarlar