Yenilik Yönetimi ve Yenilikçi Örgüt Kültürü

Örgütsel (Organizasyonel) bağlamda yapılan yenilik çalışmalarında, özelikle 1980’li yıllardan sonra önceki yıllara nazaran önemli bir artış olduğu gözlenmektedir. Bu artışın nedenlerini şu şekilde açıklamak mümkündür:

• Bu yıllarda işletme okullarının özellikle yönetim ve organizasyon bölümlerinde yenilikle ilgili programlar açılmaya başlanmış,
• Yenilikçi organizasyonların problemlerini çözme konusunda, bilgisayar teknolojisinin önemli kazanımlar sağlamaya başlamış olması, işletmelerin yeniliklerle ilgili başarısızlıklarını aşmada motive edici olmuştur.

Örgütsel yenilik kavramı, “işletmelerin ticari uygulamalarında, işyeri organizasyonlarında ve dış ilişkilerinde yeni bir örgütsel yöntemin uygulanmasıdır”. Başka bir ifadeyle örgütsel yenilik, geliştirilmiş ya da dışarıdan alınmış yeni bir aygıtın, sistemin, politikanın, programın, sürecin, ürün ve hizmetin örgüt içerisinde benimsenmesidir. Bu bağlamda örgütsel yenilik örgütü ve örgüt üyelerini ilgilendiren yeni bir ürün, hizmet, üretim süreci, üretim teknolojisi, yönetimsel sistem veya yapı, yeni bir plan veya programı kapsayan ya da onlarla bir şekilde etkileşim içinde olan bir yenilik sürecidir.

Örgütsel yeniliklerin sahip olması gereken özellikleri şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Örgütsel yenilik, tek başına bir fikir olmaktan ziyade örgüt içerisinde kullanılan bir ürün, hizmet, süreç ya da yöntemle ilgili olmalıdır.
• Örgütsel yenilik, örgüt içerisinde önemli bir çoğunluğu ya da örgütün tamamını ilgilendiren kamusal özelliğe sahip bir yenilik olmalıdır. Tek başına bir çalışanla ilgili bir değişiklik yenilik olarak değerlendirilemez.
• Örgütsel yenilik, rutin bir değişiklik olmanın ötesinde, örgütün işleyişine farklılık getirecek bir değişiklik olmalıdır.
• Örgütsel yenilik, örgütün için faydalı bir değişiklik olmalıdır. Fayda sağlamayan ama örgütte önemli bir değişim yaratan bir farklılık, yenilik olarak değerlendirilemez.

Örgütsel yenilikler aynı zamanda, örgütün ilişki içerisinde olduğu iç ve dış muhataplarıyla bilgi alışverişine, öğrenme yeteneğine, iş verimliliğine ve kalitesine önemli katkı sağlayan bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yönüyle yenilik örgütlerin performansına önemli kazanımlar sağlayacaktır. Performansa yapacağı bu kazanımları aşağıda sayılan avantajları gerçekleştirmek suretiyle yapabilir:

• Yönetim maliyetlerini düşürerek,
• İşlem maliyetlerini azaltarak,
• Çalışanların işyeri memnuniyetini artırarak,
• Çalışanların verimliliğini artırarak,
• Ticari olmayan varlıklara erişimi sağlayarak ve
• Gerekli araç ve gereç maliyetlerini düşürerek.

Aşağıda sayılan performans kalemleri üzerinde olumlu etkiler yaratarak örgütsel performansa katkı sağlayacaktır.

• Yeni ürün ve hizmet üretimi sağlayacak,
• Yeni pazarlara girme ve yeni pazar yaratacak,
• Pazar payını koruyacak ve artıracak,
• Ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirecek,
• Müşteri ihtiyaçlarının karşılanma süresini azaltacak,
• Çevreye zararsız ürünler üretimini sağlayacak,
• Ürünlerin görsel çekiciliğini artıracak,
• Hammadde tasarrufu sağlayacak,
• İş gücü maliyetlerini azaltacak,
• İmalat süreçlerini geliştirecek,
• Enerji tasarrufu sağlayacak,
• Üretim süreçlerini iyileştirecek,
• Dağıtım ve işlem maliyetlerini düşürecek.

Yenilik yönetim sürecinde örgüt içi fonksiyonlar ve dış çevre faktörleri arasında dinamik bir iletişimin varlığı zorunludur.

Yenilik yönetim sürecinin başarısını belirleyecek dinamikleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

• Yenilikler belirli bir strateji temeline dayanmalıdır.
• Yenilik sürecinde iç ve dış bağlantılar kurulmalı ve işletilmelidir.
• Yeniliklerin gerektirdiği değişimlerin işletmede uygulanması için esnek bir mekanizmanının varlığı gereklidir.
• İşletmelerde yeniliği destekleyecek bir altyapı ve örgütsel yapının varlığı başarılı bir yenilik için zorunludur.

Bu modele göre işletmelerde yenilik süreci araştırma, değerlendirme, seçme ve uygulama olmak üzere üç aşamada gerçekleşir.

Araştırma, yeniliğe kaynak teşkil edecek çevresel dinamiklerdeki değişime ilişkin olgu ve olayların incelenmesini kapsar. Bu değişimler teknolojik gelişmeler olabileceği gibi pazarlardaki tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarındaki değişimler de olabilir.

Değerlendirme aşaması, işletmelerin yenilik için karşılarına çıkan alternatifleri değerlendirip, aralarından kendileri için en avantajlı olanı seçme işlemlerini kapsamaktadır.

Uygulama aşaması, yeni fikir ve çözüm önerilerinin işletme tarafından yeni ürün, hizmet ya da iş modellerine dönüştürülerek işletmede uygulanmasını ifade etmektedir.

Bu modelin aşamaları şu şekildedir:

• Başlangıç/başlama
  • Gündem oluşturma
  • Uyumlaştırma
• Uygulama
  • Yeniden tanımlama
  • Netleştirme
  • Rutin hale getirme

Bu modele göre yenilik süreci başlangıç ve uygulama/gerçekleştirme olmak üzere iki temel aşamadan oluşur. Başlangıç aşamasında işletme kendisi için yararlı olabilecek yeniliklerle ilgili araştırma yapıp bilgi sahibi olduktan sonra bunlar arasında bir karar verir ve çalışanları bu yenilik karşısında olumlu bir tutum sergilemeleri konusunda ikna etmeye çalışır. Uygulama aşamasında ise işletme içerisinde uygulamaya konan yenilikler, çalışanların tepkisine ve işletmeye sağladığı katkıya göre değerlendirilerek, ya devamına karar verilir ya da uygulamaya konmaktan vazgeçilir.

Belirsizlik alanlarını sınıflandırmak gerekirse bunları şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Teknik belirsizlikler,
• Pazarla ilgili belirsizlikler,
• Örgütsel belirsizlikler,
• Kaynak belirsizlikleri.

Teknik belirsizlikler, yeniliğin temelini oluşturan bilimsel bilginin, üretim süreçlerinin, ve ürünlerin teknik özelliklerinin doğruluğu ve yeterliliğine ilişkin belirsizlikleri kapsamaktadır.

Pazar belirsizlikleri, pazardaki tüketicilerin, istek ve ihtiyaçlarının doğru tespit edilip edilememesi ve tüketicilerin yapılan yenilikleri benimseyip benimsememesine ilişkin belirsizliklerdir. Dağıtım kanalı üyelerinin yeniliğe karşı tutumu ve rakiplerin yeni üreteceği ürünlerin özelliklerine ilişkin belirsizlikler de pazar belirsizlikleri kapsamında değerlendirilebilir.

Örgütsel belirsizlikler, yapılan yeniliklerle ilgili olarak, örgüt çalışanlarının nasıl bir tutum ve davranış içerisinde olacağına dair belirsizliklerdir.

Kaynak belirsizliği, yenilik sürecinde ihtiyaç duyulacak kaynakların neler olduğu ve ne miktarda olduğuna ilişkin belirsizliklerle, bu kaynakların nerelerden karşılanabileceğine dair belirsizliklerdir.

Örgüt kültürünün temel dinamiklerini, gözlenebilir öğeler ve gizli öğeler olmak üzere iki grupta incelemek mümkündür. Gözlenebilir öğeler; alışkanlıklar, örgüt içi iletişim, yönetim uygulamaları, fiziksel düzenlemeler, hikayeler, semboller ve davranışlardan oluşur. Gizli olanlar ise; inançlar, değerler, kabuller, etik değerler gibi açıkça gözlenemeyen faktörlerden oluşur.

Handy, örgüt kültürlerini; rol kültürü, güç kültürü, görev kültürü ve birey kültürü olmak üzere dört grupta toplanmaktadır. Rol kültürü, klasik bürokratik örgüt tipinin özelliklerini yansıtırken; güç kültürünün temel özelliği ise örgütün güçlü ve otoriter bir ya da birkaç kişi tarafından yönetilmesini simgeler. Görev kültüründe, matrix bir yapılanma ve takım çalışması ön planda iken; birey kültüründe bireylerin özerklik ve bireylerarası iletişimi öne çıkmaktadır.

İşletmede yenilikçi bir örgüt kültürü tesis edebilmek için aşağıda sıralanan eylemlerin gerçekleştirilmesi önemli olacaktır:

• Örgüt üyelerinin sürece katılımının sağlanması,
• Değişimi destekleyen ve motive eden bir yönetim anlayışı geliştirilmesi,
• İşletme içinden ve dışından gelen bilgi ve enformasyonun toplanması, analiz edilmesi ve paylaşılması,
• Yenilikçi çalışmaların ödüllendirilmesi.

Yukarıda sayılanlarla birlikte örgütsel yapıda departmanlararası koordinasyonun, farklılaşma ve bütünleşmenin de nasıl olacağının belirlenmesi yenilikçi yapı açısından önemli olacaktır.

bir örgütte yeniliklerin üretilmesini ve benimsenmesini kolaylaştıracak ve böylece örgütte yenilikçi bir kültürün hakim olmasını sağlayacak temel faaliyetleri şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Örgüt liderleri öngörülü olmalı,
• Yöneticiler yeni programlara öncülük edecek amaçları gerçekleştirebilecek nitelikte olmalı,
• Tepe yönetimi, girişimci eylemleri cesaretlendirmeli ve ödüllendirmeli,
• Yeni ve orijinal fikirlerin geliştirilip değerlendirilebilmesi için gerekli fonlar yaratabilmeli,
• Örgütler (İşletmeler), müşterilerin gelecekteki ihtiyaç ve isteklerini öngörerek onlara uygun değerler üretebilmeli,
• Pazarlama çalışanları ile teknik elemanlar arasında her düzeyde karşılıklı yakınlaşma ve iletişim sağlanmalı,
• Yenilik sürecinde hataların önemli olduğu bilinmeli,
• Formel olduğu kadar informel iletişime de önem verilmeli,
• Çalışanlara değer vermeli, motive etmeli ve
• Örgütün faaliyetlerinden memnun olanların yanında memnun olmayanların da şikayet ve talepleri incelenmelidir.

Zangwill, yeniliği destekleyen ve motive eden kültürel ortamın sahip olması gereken özellikleri ise şu şekilde özetlemiştir;

• Tepe yönetimin yeniliği sahiplenmesi,
• Bireysel çıkarların ön planda olduğu davranışlar yerine güven ve dürüstlüğün inşa edilmesi,
• Cezalandırma ve ayıplama yerine desteğin ve hoşgörünün ön plana çıkarılması,
• Yaratıcı tartışmaların teşvik edilmesi,
• Yöneticiler tarafından yenilikçi fikirlerin dinlendiği ve değer verildiği bir iletişimin yaratılması,
• Bireyler ve gruplar arası yaratıcı işbirliklerinin kurulması ve geliştirilmesi,
• Tüketici isteklerine değer verilmesi,
• Çalışanların yenilikçi örgüt kültürüyle ilgili düşüncelerinin öğrenilmesi.

Yenilikçi örgütlerin özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Yenilik isteğine sahip bir liderlik ve vizyon,
• Yeniliğe uygun bir örgüt yapısı, • Yenilikçi ve yaratıcı çalışanlar,
• Eğitim ve gelişme,
• Yenilik sürecine çalışanlar tarafından yüksek katılım,
• Etkili takım çalışması,
• Yaratıcı iklim,
• Dış çevreye odaklanma,
• Yaygın iletişim,
• Öğrenen örgüt yapısı.

Çalışanların yenilik sürecinde üstlendikleri rolleri beş grupta toplamak mümkündür. Bunlar:

1. Fikir üreticileri
2. Denetleyici ve dönüştürücüler
3. Liderler
4. Sponsorlar
5. Proje yöneticileri