Lojistik Yönetiminin Stratejik Yönü

Konumlandırma ekolündekilerin düşüncelerine göre işletmenin dış çevresinin analizinin sonucu, işletme için pazardaki hangi konumun en uygun olacağına dair karardır. Bu karar ileride de bahsedeceğimiz üç temel strateji ya da jenerik strateji (farklılaştırma, maliyet liderliği, odaklanma) şeklinde ifade edilir. Bu bakış açısına göre strateji benzersiz faaliyetlere dayanmaktadır. Bir işletme rakibine karşı başarılı olabilmek için rakiplerinden farklı bir faaliyetler seti seçmeli ve bu sayede benzersiz bir değer karışımı sunmalıdır. Bu düşünce ekolünün sonraki gelişiminde çoğu zaman bu jenerik stratejilerin üstünü örten bir dizi strateji ortaya çıkmıştır ki bunların önerdiği stratejik pozisyon üç farklı kaynaktan ortaya çıkmaktadır:

• Çeşitlilik tabanlı konumlandırma; bir sektöre ait ürün veya hizmetlerin alt kümelerinin de üretilmesi demektir.
• İhtiyaç tabanlı konumlandırma; özel bir grup müşterinin çoğu veya bütün ihtiyaçlarını sunmakla alakalıdır. Bu tip konumlandırma, özelleştirilmiş faaliyetler ile hizmet verilebilecek farklı ihtiyaçları bulunan müşteri grupları mevcut olduğunda uygundur.
• Erişim tabanlı konumlandırma; farklı şekillerde erişilebilecek müşterileri bölümlere ayırmak ile alakalıdır. Bu müşterilerin ihtiyaçları diğer müşterilerin taleplerine benzerdir. Ancak bu gruba erişebilmek için farklı bir dizi faaliyetin icra edilmesi gerekmektedir.

İşletme kaynakları, bir işletmenin ürün/hizmet üretim sürecinin girdilerini oluşturan somut ve soyut varlıkların tamamı olup işletmenin stratejik yönü ve kârlılığı üzerinde doğrudan etkileri bulunmaktadır. İşletme kaynakları kabaca (1) finansal kaynaklar, (2) fiziksel kaynaklar, (3) insan kaynakları, (4) teknolojik kaynaklar, (5) işletme şöhreti ve (6) diğer örgütsel kaynaklar olarak sınıflandırılabilir.

İşletme yetenekleri, somut veya soyut kaynakların işletme performansını artırabilmek maksadıyla bir görev ya da faaliyetin gerçekleştirmesinde kullanılarak koordine edilmiş görevleri yapabilme becerisidir.

Kaynak tabanlı görüş yaklaşımına göre fiziksel ya da fiziksel olmayan birçok kaynağı birbirinden farklı süreçlerle bir araya getirmeleri nedeniyle birbirine benzer iki işletme yoktur. Çünkü her işletmenin aynı kaynakları ve becerileri edinmesi, aynı deneyimlerden geçmesi, aynı örgütsel kültürü ve iş süreçlerini geliştirmesi imkânsızdır. Dolayısıyla kaynaklar işletmenin faaliyetlerini ne şekilde gerçekleştireceğinin belirleyicileridir. Şayet bir işletme faaliyet gösterdiği sektör ve uyguladığı stratejiye göre uygun kaynaklara sahipse rekabetçi üstünlük yaratma ve başarılı bir mali performans elde etme yönünde ilerlemektedir. Bu yaklaşım temel olarak işletmenin ürün - pazar konumuna dayanan rekabetçi üstünlük teorisi üzerine ürün – pazar stratejilerini uygulayarak, işletmenin kaynakları elde etmesine ya da mevcut kaynakları geliştirmesine dayanan rekabetçi üstünlük kuramını geliştirmeye yönelik çalışmalara dayanır.

İşletmelerde stratejiler üst kademelerde oluşturulmakta ve alt kademeler tarafından uygulanmaktadır. Bu nedenle, yönetim basamaklarının farklı kademelerinde strateji ile ilgili olarak farklı uğraşlar yapılmaktadır. Bu nedenle, büyük işletmelerde hiyerarşik olarak üç değişik düzeyde strateji geliştirmeden söz edilebilir: Kurumsal stratejiler, iş yönetimi stratejileri ve fonksiyonel (departman) stratejileri. Bu stratejiler işletmede farklı yönetim kademelerinin katkısı ile geliştirilmektedir.

Kurumsal strateji, yatırımlarını farklı işletmeler şeklinde yapılandırmış ve genellikle değişik sektörlerde faaliyet gösteren birçok isletmeye sahip bir kurumun bir bütün olarak stratejisini ifade etmektedir. Bu seviyedeki bir strateji işletmelerin (şirketin) tamamını kapsadığı için bir bütün olarak şirketi tanımlar, yatırım önceliklerini belirler ve alt işletmelere (stratejik iş birimlerine) kaynak dağıtımı ile ilgilenir. Kurumsal strateji, yeni yatırım kararlarının yanı sıra fonksiyonel bölüm politikaları ve işletmelerin mamul/pazar stratejilerine yönelik kararları da içerir. Kısaca kurumsal stratejiler şirketin hangi faaliyet alanlarına yatırım yapması ya da hangi faaliyet alanlarındaki işlerinden çıkmalarına odaklanan portfolyo yönetimi şeklinde gerçekleşir. Bu üst düzey stratejik karar ve eylemlerin odaklandığı hedefler, genellikle şirkete ait işletmelerin finansal açıdan başarılı olmasıyla alakalıdır.

I.Ansoff kendi döneminin iş dünyasındaki konjonktürel gelişimlerini inceleyerek stratejik seçimlerin esasını büyüme üzerine dayandırmış ve büyüme vektörü, faaliyet sahası, rekabet avantajı ve sinerji kavramlarını strateji elemanları olarak ifade etmiştir.

İş birimi stratejileri, çeşitlendirme yapmış bir şirkete ait işletmelerden her birine ait stratejilerdir ve her bir işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenler. İşletme stratejisi belirli bir sektör ve ürün/pazar bölümünde müşteri istek ve beklentilerini ürün ve hizmetleriyle tatmin ederken ne şekilde rekabet avantajı kazanacağına, bunu ne şekilde sürdüreceğine ve işletmenin stratejik amaçlar doğrultusunda ne şekilde yönetileceğine ve bunun için hangi faaliyetlerin yapılması gerektiğine yönelik karar ve eylemleri içerir. Özellikle ürün ve pazar geliştirme ve çeşitlendirme politikalarına öncelik verir. Aynı zamanda bir işletme içindeki bölümlerin (fonksiyonların) politika ve kararlarına rehberlik eder ve bölümler arasında strateji ile ilgili alınan kararlar arasında koordinasyonu sağlar. İş birimine yönelik stratejileri belirli bir sektörde ve ürün/pazar bölümünde rekabet stratejilerinin (örneğin, fiyat stratejileri) belirlenmesi ile ilgilidir.

İşletmelerde fonksiyonel düzey lojistik birimlerinin de yer aldığı bir yerdir. Fonksiyonel strateji, işletme içindeki bölümlere ait kararlar ve eylemlerden meydana gelir. Bu düzeydeki stratejiler işletmelerde pazarlama, finans, üretim, satın alma ve lojistik gibi alanlarda kendisini gösterir. Bu düzeydeki stratejik konular üst düzey birimler tarafından belirlenmiş stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesini desteklemekle ilgili işletme faaliyetleri ile alakalıdır. Daha çok her bölüme tahsis edilen kaynakların amaca yönelik verimli kullanılması ile ilişkilidir. Bu düzeyde gerçekleştirilen faaliyetlerin sonuçları aynı zamanda üst düzey stratejilerin oluşturulmasında ihtiyaç duyulan işletme kaynak ve yetenekleriyle ilgili bilgileri oluşturur. Kurumsal düzeyde ve iş birimi düzeyinde stratejiler geliştirdikten sonra fonksiyonel birimler bu stratejileri, başarılması gereken ayrı eylem planlarına dönüştürülmelidir. Rekabet avantajı elde etme ve sinerji sağlama bu seviyede önem kazanır. Ürün, satış bölgeleri, dağıtım merkezleri, reklam kampanyaları, malzeme alımı, envanter kontrolü ve lojistik kararları bu seviyede incelenir. Fonksiyonel stratejilerin temel amacı işletme stratejisini destekleyecek stratejik alternatifleri seçerek bunları fonksiyonel düzeyde plan, program, bütçe ve aksiyonlar yoluyla hayata geçirmektir.

I.Ansoff’a göre işletmeler değişik strateji alternatifleri izleyerek büyüyüp gelişebilirler. Bu çerçevede mevcut ürün ve hizmetleriyle belirli mevcut bir pazarın ihtiyaçlarını karşılamak ve bu pazardaki payını artırmak yoluyla pazara nüfuz etme stratejisi uygulayabilirler. İşletme, mevcut pazarının imkânları dışına çıkarak yeni pazarlara girmek yoluyla pazar geliştirme stratejisi uygulayabilir. Üçüncü stratejik alternatif olarak işletme mevcut pazarında ve aynı endüstri içinde kalarak farklı, çeşitlendirilmiş ürünler sunarak ve müşteriyi firma ve marka imajı bakımından kendine bağlayarak ürün/hizmet geliştirme stratejisi uygulamasıdır. Bu stratejik alternatifin uygulanmasında ürünler bakımından sinerjik avantajlar sağlayan “müşterek bağlılık “ önemlidir. Son olarak ise yepyeni ürün ya da hizmetlerle yeni pazarlara girerek çeşitlendirme stratejisi uygulanması gelmektedir.

Maliyet liderliği stratejisi, bir işletmenin bir endüstri içerisinde belirli bir kalite seviyesini dikkate alarak düşük maliyetli üretici olmasını sağlayacak eylemlerin sürdürmesini gerektirir. Bu stratejide hedef, işletmenin faaliyette bulunduğu sektördeki maliyetlerini düşürerek rakiplerine nazaran maliyet avantajı elde etmesidir. Dikkat edileceği üzere I.Ansoff tarafından ortaya konan pazara nüfuz etme stratejisi ile temel olarak benzerlik içerisinde bir stratejidir. Piyasada düşük maliyetli bir üretici ya da hizmet sunucu olmak; talebin fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlılığı, sektördeki rakiplerin genel olarak standartlaşmış ürün veya hizmet üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet fiyat arasındaki ilişkiye bağlı olması, sektörde farklı ürün/hizmet üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi ve alıcıların ürünü farklı değil aynı ya da benzer amaçlarla kullanmaları gibi durumlara uygun bir stratejik alternatiftir.

Farklılaşma yapan firmaların ürün ve hizmetlerini farklılaştırarak, müşterilerinin gözünde yegane bir pozisyona sokmalarının karşılığı olarak müşterilerinin, oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmalarını hedeflemesi şeklindeki bir stratejik alternatiftir. Farklılaşma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ve yol vardır. Bunlar; (1) rakiplere ne zaman daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaşma, (2) kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma, (3) müşterilere sağlam destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha süratli, etkili, kaliteli vb gerçekleştirilerek yapılan farklılaştırma ve (4) rakiplerin en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye dayanan farklılaştırmadır.

Farklılaşma stratejisini başarılı şekilde uygulanması ve sürdürülmesi için; (1) ürün ve hizmetlerde ayrıcalık ya da üstünlük sağlayabilmek için, sadece bir tek yol, yöntem ya da boyut olmadığının bilinmesi, (2) çok yönlü farklılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususların göz önünde bulundurması, (3) alıcıların ihtiyaçlarının aynı olmadığının bilinmesi, (4) farklılığın belli bir müşteri kesimini, muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef alması ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları bilinen ürünlerden farklılık göstermesi, (5) bu ürün ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için, devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürdürülmesi, (6) şayet rakip işletmeler bu strateji izlemiyorsa, firma yöneticileri fiyat ayarlamalarıyla uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap etmesi ve uzun vadeli kârlılıklarını artırması gereklidir.

Odaklanma stratejisi alternatif düşük maliyet avantajı ile farklılaşma avantajının dar olarak tanımlanmış bir müşteri kesimi için uygulanmasına yöneliktir. İşletmenin bu strateji uygulayabilmesi için; (1) ürün veya hizmetlerini birbirinden farklı olarak talep eden ve kullanan, değişik ihtiyaçtaki müşteri grupları ya da bölgelerinin olması, (2) rakiplerin belli bir kesimde uzmanlaşma yerine tüm müşterilere ve piyasaya hizmet vermeyi tercih etmeleri, uzmanlaşmaya yönelmeleri ve (3) işletmenin kaynaklarının tüm piyasaya hitap etmesine imkan verecek ölçüde geniş olmaması, aksine kıt kaynaklarla ancak belli bir pazar bölümünde etkin olabilmesi gereklidir.

Lojistik stratejilerinin işletme stratejilerinin ışığında belirlenmesi ve buna uygun stratejik planlamanın yapılarak operasyonel seviyede sağlanacak etkinlik ve verimliliğin stratejik çıktılara katkı sağlaması bir dizi sıralı işlem adımları çerçevesinde gerçekleşir:

1. Öncelikle işletmenin çevresi incelenerek mevcut durumu ve önceki stratejilere göre bulunulan pozisyon değerlendirilir.
2. İşletme vizyonuna ve mevcut pozisyonuna uyumlu olarak stratejik amaçlar (kâr, hayatta kalma, sosyal, pazar payı, büyüme vb.) belirlenir.
3. Tüm stratejik paydaşların katılımı ve desteğiyle işletme uzak ve yakın dış çevresi ile kendi iç çevresini incelenmesinden elde edilen veriler ışığında işletme stratejileri oluşturur.
4. İşletme stratejilerine ilişkin stratejik planlar yapılarak bu planların başarısının değerlendirilebilmesi için açık, ölçülebilir ve zaman odaklı hedefler belirlenir.
5. Söz konusu hedeflere varabilmek ve stratejileri başarıyla uygulayabilmek için ihtiyaç duyulan müşteri gereksinimleri ortaya konur.
6. İşletme stratejisini en iyi şekilde destekleyecek fonksiyon stratejilerinin (pazarlama, tedarik, üretim, dağıtım, lojistik, finans) belirlenmesi aşamasında lojistik stratejisine karar verilir.
7. Tesis yerlerini belirlenmesi, üretim ve envanter yönetim politikalarının belirlenmesi, gerekli bilgi işlem desteği gereksiniminin ortaya koyulması, malzeme elleçleme süreçlerinin belirlenmesi, trafik ve taşımacılık planlamalarının yapılması, planlama ve kontrol metotlarının belirlenmesi, lojistik sistem üyelerinin organize edilmesi gibi lojistik sistemin her bir müstakil parçası bir araya getirilecek şekilde entegre lojistik planlaması yapılır.
8. Entegre lojistik plan hem bir bütün olarak hem de planı oluşturan her bir münferit parça ayrı ayrı ele alınarak operasyonel süreçler detaylı olarak tasarlanır.

9. Operasyonel süreçler ve onlara ait operasyonel hedefler detaylandırılarak kritik performans endikatörleri ortaya konulacak şekilde performans yönetim sistemi oluşturulur.

Özellikle günümüzde karşı karşıya kalınan şiddetli rekabet ortamında bu maksatla göz önünde tutulması gereken lojistik fonksiyonuyla ilişkili rekabet öncelikleri şunlardır:

• Maliyet: Birçok firma gerçekleştirdikleri operasyonların düşük maliyetlere sebep olmasını istemektedir. Ancak lojistik maliyetlerini düşürmek için sadece bazıları uygun stratejiler uygulamaktadırlar. Maliyetlerin düşüşü işletmeler için gelirlerin artması, müşteriler için fiyatların düşmesine sebep olmaktadır.
• Kalite: Müşteriler tüm ürün ve hizmetlerde yüksek kalite beklentisindedirler. Yüksek kaliteli lojistik diye adlandırılabilecek bir lojistik stratejisinden bahsetmek zor olsa bile genelde bilinen stratejiler yüksek kalitede bir hizmeti garanti etmektedirler.
• Müşteri hizmeti: Lojistik, stok seviyelerini, dağıtım zamanlarını, müşteriye yanıt hızını ve müşteri hizmetinin diğer bazı ölçütlerini kontrol etmektedir. Lojistik stratejilerinin müşteri hizmetlerine odaklanması ile işletmeler uzun dönemli rekabet avantajı kazanabilirler.
• Esneklik: Lojistikte esneklik üründe ve hacimde esneklik olarak hayat bulmaktadır. Üründe esneklik, işletmelerin ürünlerine müşteri isteklerine göre özelleştirebilmeleri becerisidir. Lojistik stratejilerinden birisi özelleştirilmiş veya kişiselleştirilmiş hizmete dayanır.
• Zamanlama: Günümüz müşterileri talep ettikleri ürüne arzu ettikleri zamanda ulaşmak istedikleri için, genel bir lojistik stratejisi üzerinde karşılıklı olarak uzlaşılmış bir zamanlamayı garanti eder.
• Teknoloji: Günümüz global rekabet ortamında kendi öz yetkinliklerine odaklanarak diğer faaliyetleri dış kaynaklardan tedarik eden işletmeler daha düşük sermaye oranlarıyla yüksek miktarda geri dönüş sağlayarak sektör ortalamasında üzerinde gelirler elde ederek sürdürülebilir bir rekabet avantajına kavuşmayı arzu etmektedirler.
• Yerleşim: Zamanlama konusunda da bahsedildiği üzere müşteriler genel anlamda en hızlı şekilde ürünlerine ulaşmak isterler.

Lojistik işletmelerin stratejik başarılarındaki yadsınamaz rolüne rağmen işletmelerde fonksiyon düzeyinde yer almaktadır. Lojistik stratejisi kararları, depoların sayısı ve yeri, uygun taşıma modlarının seçimi, envanter dağıtımı ve lojistik faaliyetlerini destekleyen teknolojiye yatırımlar gibi bir önceki bölümde sözü edilen karar alanlarına ait konuları içerir. Kurumsal ve / veya iş birimi stratejilerinin hedeflerinden etkilenmenin yanı sıra, lojistik stratejisi, pazarlama, finans, üretim ve satın alma fonksiyon alanlarındaki stratejik kararlardan doğrudan etkilenir. Ürün mevcudiyeti, istenen müşteri hizmeti seviyeleri ve ambalaj tasarımı gibi alanlarda pazarlama hedefleri, bu hedeflere ulaşılmasını desteklemek veya bu alanlarda strateji oluşturma bilgisi sağlamak için alınması gereken lojistik kararları doğrudan etkiler. Diğer taraftan finansal getiri oranlarının dikkate alınması, bir işletmenin kendi deposunu yönetme veya üçüncü taraf bir sağlayıcı kullanma kararını etkileyebilir. Benzer şekilde, tam zamanında anlayışıyla çalışacak bir üretim sistemini hayata geçirmek için verilecek stratejik karar, depolama, nakliye ve envanter yönetimi gibi alanlarda lojistik kararlarını etkileyecektir. Son olarak satın alma stratejisine bağlantı açısından, yerelden küresel kaynak kullanımına geçme kararı, potansiyel olarak yeni ulaştırma modlarının kullanımı gibi lojistik faaliyetleri doğal olarak etkileyecektir.

Yalın stratejinin amacı istikrarlı ve öngörülebilir bir pazarda ölçek ekonomisi yoluyla rekabet avantajını korumak için sistemdeki her türlü tamponlama (emniyet stokları) maliyetini gidermek ve üretimde bir seviye programı sağlamak için tedarikçilerden nihai müşterilere bir değer akışı oluşturmaktır. Bu yaklaşım beş temel ilkede özetlenmiştir:

• Belirli bir ürün ya da hizmet için değeri kesin bir şekilde tanımlamak
• Her ürün ya da hizmet için değerin nasıl oluştuğuna dair akımı saptamak
• Değerin kesintisiz akışını sağlamak
• Müşterilerin değeri üreticiden çekmesini sağlamak
• Dinamik bir amaç olarak mükemmelliğin peşinden koşmak

Çevik lojistik stratejileri bağlamında uyarlanacak süreç ve eylemlerin temel özellikleri şunlardır.

• Amaç müşteri memnuniyetini sağlamak olup müşteri istekleri sistematik bir biçimde ele alınır.
• Lojistik süreçler, müşteri taleplerini karşılayacak veya aşacak seviyede tasarlanır.
• Esnek ve dolayısıyla müşterilerin değişen taleplerine cevap verebilecek bir sistem kurulur.
• Kalite ve müşteri için ortaya çıkarılan değer, ön planda tutulur.
• Hizmetin verilmesi veya ürünün teslimatı sonrasında müşteri memnuniyetine ilişkin geri bildirim alınmasına daha fazla önem verilir.
• Rakipler, mevcut ve potansiyel müşteriler sürekli olarak izlenir ve analiz edilir.

Yalın ve çevik stratejiler lojistik stratejisinin temel yapı elemanları olmakla birlikte stratejik işletme hedeflerine doğru harekete geçebilmek ve rekabet avantajı kazanabilmek için bu bileşenlerin işletmenin pazardaki durumu ve gücüyle uyumlandırılarak işletme stratejisine ve genel olarak çevresel değişimlere adapte edilmesi ihtiyacı vardır. Her ne kadar tedarik zincirindeki rolüyle işletmeler arası stratejik bir rolü olsa da bir işletme fonksiyonu olarak taktik ve operasyonel düzeyde faaliyet gösteren lojistiğin başarılı bir şekilde uyumlandırılabilmesi için aşağıda kısaca açıklanacak beş kriterde gerekli uyumu sağlaması gerekir. Bunlar ismen; (1) genel çevresel değişimlere uyumluluk, (2) işletmenin pazar gücü ya da pazardaki etkisine uyumluluk, (3) stratejik uyumluluk, (4) Müşteri ihtiyaçlarıyla uyumluluk ve (5) mali yapıya uyumluluk olarak sıralanabilir.

Maliyet liderliğinin ön şartları: Talebin fiyata duyarlılığının olması, müşterilerin ürün/hizmet farklılaştırmaya duyarsız olması, pazarda standart ürünler/hizmetler üretilmesi ve sadece maliyete bağlı rekabetin gerçekleşiyor olmasıdır.

Müşteri odaklı kuruluşlar tipik olarak aşağıdaki özelliklere sahip bulunmaktadırlar:

• Tam anlamıyla müşteri tatmini amacında bulunmak
• Müşterilere kuruluşa ulaşmakta kolaylık sağlamak
• Tam olarak müşterilerin ne istediğini bulmak
• Bu talepleri karşılamak ve aşmak için lojistik faaliyetleri düzenlemek
• Müşteri talep değişkenliğine karşı esnek olmak ve çabuk cevap verebilmek
• Üstün kalite ve değer saygınlığına sahip olmak
• Müşteri memnuniyetinden emin olabilmek için satış sonrası kontrolleri yapmak
• Dışa doğru bakmak böylelikle kuruluşlar her zaman müşterilerle, potansiyel müşterilerle, rakiplerle ve diğer başka şeylerle de temas halinde olur.