ORGANİZASYONLARDA YENİ LİDERLİK DAVRANIŞ MODELLERİ

1. Planlama
2. Örgütleme
3. Önderlik etme
4. Denetleme

1. Görevsel liderlik: Kurumlarda resmi yetkili makamlara atanan veya seçilen kişilerdir.
2. Görevsel olmayan liderler: Başkalarının gereksinimlerini karşılayabilecek özel becerilere sahip olmaları nedeniyle etkili olan bireylerdir.

Yukl'a göre liderlik, diğerlerine etki ederek ortak amaçlara ulaşılmasını sağlamak anlamına gelmektedir.

1. Liderliğin özü etki etmektir. Etki etmek fikirleri iletmek, kabul ettirmek ve izleyenlerin desteğini alarak, fikirleri uygulamak üzere onları güdülemek sürecidir.
2. Liderlik bir grup veya örgüt içindeki eylemleri ve ilişkileri yönlendirmek, yapılandırmak ve kolaylaştırmak amacıyla bir kişinin diğerleri üzerinde uyguladığı kasıtlı bir etkileme sürecini içerir.
3. Liderin davranış ve özelliklerini vurgulamaktadır, fakat etkin liderlik için iyi izleyicilik de gereklidir.

• Özellikler Yaklaşımı
• Davranışsal Yaklaşım
• Durumsal Yaklaşım
• İlham Veren Yaklaşım

Özellikler yaklaşımın amacı liderleri izleyenlerden veya etkin liderleri etkin olmayanlardan ayırt eden özellikleri belirlemektir.

Özellik terimi, nispeten doğuştan gelen ve değiştirmesi zor nitelikleri ifade eder.

1930’larda ve 1940’larda yüzlerce özellik çalışması gerçekleştirilmiştir. İncelenen özellikler içinde kişilik, bedensel kabiliyetler ve sosyal ve işle ilgili beceriler bulunmaktadır. Bu çalışmaların temelinde, bazı insanların, diğerlerinin sahip olmadığı özelliklerle dünyaya gelmiş olan, doğal liderler oldukları varsayımı bulunmaktadır. Bir başka deyişle, bu yaklaşıma göre, liderler, zaten lider olarak doğarlar, sonradan lider
olmazlar.

• Başatlık
• Yüksek enerji
• Kendine güven
• İç kontrol odağı
• Duygusal tutarlılık ve olgunluk
• Kişisel doğruluk

• Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, stresle daha az baş edebiliyorlardı.
• Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, başarısızlıklarıyla ilgili savunucuydular. Sonuç olarak, öğrenemiyor ve değişikliklere
  uyum sağlayamıyorlardı.
• Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, kariyerlerinde ilerleme konusunda fazla hırslıydılar.
• Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, aşırı derecede kendilerine güveniyorlardı ve sonuç olarak aceleci kararlar alıyorlardı.
• Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, kişilerarası ilişkiler bakımından zayıftılar. 
• Görevleri kesintiye uğrayan yöneticilerin, teknik becerileri iyi fakat analitik becerileri zayıftı.

Davranışsal yaklaşım, lider etkinliğini liderin davranışları ile açıklayan liderlik yaklaşımıdır.

Davranışsal yaklaşımın amacı etkin liderlerin liderlik tarzını ortaya koyabilmektir.

Liderlik tarzı, bir lideri niteleyen nispeten tutarlı davranış örüntüsüdür.

Özellikler yaklaşımından farklı olarak, davranışsal yaklaşıma göre, bireyler iyi liderler olmak üzere eğitilebilirler.

1. İş merkezli liderlik tarzı
2. Çalışan merkezli liderlik tarzı

İş merkezli liderlik tarzı, işin yapılmasını sağlamak için liderin bizzat ne kadar ilgilendiğini ifade eder. İş merkezli liderler, çalışanlarını açıkça belirtilen görevlere ve amaçlara yönlendirir, onlara neyi nasıl yapacaklarını açık bir şekilde söylerler. Bu tip liderler için standartlara ve kurallara uyulması önemlidir. İş merkezli liderler, planlamaya; işin takvimini belirlemeye; çalışanların faaliyetlerinin eşgüdümlü olmasına; gerekli teçhizatın, malzemenin ve teknik desteğin sağlanmasına odaklanırlar.

Çalışan merkezli liderlik tarzı, liderin çalışanlarla ilişkilerini geliştirirken, onların insani ihtiyaçlarını karşılamaya ne dereceye kadar odaklandığını ifade eder. Bu tip liderler, çalışanlarına karşı hassastırlar ve onların iyiliğini düşünürler. Çalışanlarıyla olan ilişkileri karşılıklı güven, destek ve saygıya dayalıdır. Bu tip liderler, çalışanlarını destekler ve yardımcı olurlar.

1. Yapıyı harekete geçirme
2. İnsanı dikkate alma

Yapıyı harekete geçirme, görev ve sorumlulukların zamanında ve doğru tamamlanması için gerekli liderlik davranışlarını kapsamaktadır.

İnsanı dikkate alma, izleyenlerle olumlu ilişkiler geliştirmeyi ve izleyen memnuniyetini artırmayı amaçlayan liderlik davranışlarını kapsamaktadır.

1. Vurdum Duymaz Lider: Ne üretim ile ne de çalışanlarla ilgilidir. Böyle liderler takımın sıradan bir üyesi gibi davranırlar. Bir lider olarak, ne işin yapılmasına odaklanırlar ne de çalışanların duyguları ve ihtiyaçları ile ilgilenirler.
2. Otoriter Lider: İş merkezlidir ve yapıyı harekete geçirmede başarılıdır. Ancak, çalışanlara karşı duyarsızdır.
3. Orta Yol Lideri: Her iki boyutu da orta derecede yapma eğilimindedir. Çalışan ihtiyaçlarını da üretim hedeflerini de vasat düzeyde karşılar.
4. Şehir Kulübü Lideri: Çalışan duygu ve ihtiyaçlarını üretim ile ilgili konuların önünde tutar. Çalışan memnuniyeti üzerine odaklanırken verimliliği göz ardı edebilir.
5. Takım Lideri: Liderlik Matrisi kuramına göre en etkin liderlik tarzıdır. Bu tip liderlerin hem çalışanlarına karşı hem de üretime karşı ilgileri yüksektir. Çalışan memnuniyetini azami düzeyde tutarken üretim hedeflerine ulaşmak, kaliteyi artırmak, işi zamanında bitirmek gibi iş merkezli davranışlar da en üst düzeyde sergilenir.

Durumsal yaklaşım, lider etkinliğini açıklamak için liderin özellikleri ve davranışlarıyla birlikte izleyenlerin, işin ve örgütün özellikleri gibi çevresel şartların da göz önüne alınması gerektiğini savunan liderlik yaklaşımıdır.

1. Görev Güdülü Liderlik: Birincil güdüsü görevin başarılması olan liderdir.
2. İlişki Güdülü Liderlik: Birincil güdüsü izleyenlerle yakın ilişki kurmak olan liderdir.

1. Lider-izleyen ilişkileri: Bu, genel anlamda durumun elverişliliğini belirleyen en güçlü faktördür. Lider, izleyenlerin sadakatini ve desteğini almışsa, ilişkiler dostça ise ve işbirliği içeriyorsa, liderin etkisi daha fazladır. İlişkiler ne kadar iyiyse, durum o kadar elverişlidir.
2. Görev yapısı: Bu faktör, güçlülük açısından ikinci sıradadır. Yapılandırılmış bir durumdaki liderler daha etkilidir. İşler ne kadar yapılandırılmışsa, durum o kadar elverişlidir.
3. Makamın gücü: Bu, en zayıf etkendir. Liderin performans değerlendirme yetkisi varsa ve ödül ve ceza verebiliyorsa, etkisi daha fazladır. Liderin makamından kaynaklanan gücü ne kadar fazlaysa, durum o kadar elverişlidir.

1. Ne görev yönelimli ne de ilişki yönelimli liderlik her durumda en etkin tarzdır.
2. Liderin içinde bulunduğu durum çok elverişli veya çok elverişsiz olduğunda, görev yönelimli liderlik (düşük LPC), ilişki yönelimli liderlikten (yüksek LPC) daha etkili olacaktır.
3. Liderlik durumu elverişlilik açısından orta derecede ise, ilişki yönelimli liderlik(yüksek LPC), görev yönelimli liderlikten (düşük LPC) daha etkili olacaktır.

• İzleyenlerle ilişkiler zayıfsa, lider onlara ilgi göstererek, dinleyerek ve onları kişisel olarak tanımaya çalışarak ilişkileri geliştirmek üzerinde çalışabilir.
• Görev daha fazla veya daha az yapılandırılabilir.

Yol-Amaç kuramına göre lider içinde bulunduğu duruma en uygun liderlik tarzını tespit ederek uygulamalıdır. Çevresel şartlar değiştiğinde lider de tarzını değiştirmelidir.

1. Yönlendirici liderlik: Çalışanlara görevlerini ve kendilerinden beklenenleri bildirmeyi içerir. Çalışanları belirli hedeflere yönlendirmek, kural ve prosedürlere uymalarını sağlamak ve işi programlayıp koordine etmek gibi davranışları kapsar.
2. Destekleyici liderlik: Çalışanların gereksinimlerine kulak vermeyi, mutlulukları, refahları ve iyilikleri ile ilgili olmayı ve birim içinde dostane bir atmosfer oluşturmayı içerir.
3. Katılımcı liderlik: Çalışanlara danışmayı ve onların önerilerini dikkate almayı içerir.
4. Başarıya yönelimli liderlik: Zorlayıcı hedefler belirlemeyi, performans geliştirmeyle ilgili arayışları ve çalışanların yüksek standartlara ulaşacaklarına güvenmeyi içerir.

• İzleyenlerin nitelikleri
• Çevrenin özellikleri

• Otoritercilik: İzleyenlerin yönetime ne dereceye kadar boyun eğdikleri ve neyi nasıl yapacaklarının ne dereceye kadar kendilerine söylenmesini istediklerini ifade etmektedir.
• Kontrol odağı: İzleyenlerin, hedefe ulaşma başarısının ne dereceye kadar kendilerinin kontrolünde olduğuna inandıkları veya hedefe ulaşmanın başkaları tarafından kontrol edilip edilmediğine olan inançlarını ifade etmektedir.
• Yetenek: Çalışanların, hedeflere ulaşabilmekte ve görevlerini yerine getirebilmekte yeterliliklerinin derecesini ifade etmektedir

• Görev yapısı: İşin ne dereceye kadar tekrarlanır yapıda olduğudur.
• Resmi yetki: Liderin makamıyla ilgili gücünün derecesidir.
• Grup atmosferi: İş arkadaşlarının, iş memnuniyetine veya izleyenlerin arasındaki ilişkiye ne dereceye kadar katkılarının olduğudur.

Liderin Yerine Geçen Unsurlar Kuramının amacı, içinde bulunulan durumun, görevsel liderlerin önemini azaltan yönlerini belirlemektir.

1. Yerine Geçen Unsurlar: Lider davranışlarını gereksiz ve ihtiyaç fazlası hale getiren durumsal etkenlerdir. Bu etkenler, çalışanların görevlerini açık bir şekilde anlamalarını, işin nasıl yapılacağını bilmelerini, yüksek bir motivasyonları olmasını ve işlerinden tatmin olmalarını sağlayan çalışan, görev veya örgüt niteliklerini içerirler.
2. Etkisiz Kılan Unsurlar: Bir liderin belirli bir biçimde hareket etmesini engelleyen veya liderin eylemlerinin etkilerini sıfırlayan çalışan, görev veya örgüt nitelikleridir.

1. Liderin başarılı olabilmesi için etkisiz kılan unsurların ortadan kaldırılması gerekmektedir.
   • Liderin yerine geçen unsurlar kullanılarak, mevcut liderlerin liderlik tarzlarındaki eksiklikleri tamamlanabilir
   • Resmi bir liderin olmadığı ortamlarda izleyenler yönlendirilebilir ve daha kapsamlı liderlik alternatifleri sağlanabilir.
2. Yerine geçen unsurlar vasıtasıyla liderliği daha az önemli hale getirmek mümkündür.
   • İşin zenginleştirilmesi, kendi kendini yöneten takımlar ve otomasyon yoluyla, resmi liderlere bağımlılık durumu azaltılabilir. Böylece örgütün daha az hiyerarşik ve daha çevik olması sağlanabilir.

Bilişsel Kaynaklar Kuramı, liderlerin yönlendirici liderlik tarzını hangi durumlarda daha etkin bir şekilde kullanabileceklerini, liderlerin bilişsel yeteneklerini göz önüne alarak yönlendirici liderlik tarzının başarıyla kullanılmasını etkilediğini inceler.

Bilişsel Kaynaklar Kuramı, lider yüksek oranda strese maruz kalmadığı sürece zekasının etkin bir yönlendirici lider olmasına katkı sağlayacağını savunmaktadır.

İlham veren yaklaşımın amacı bazı liderlerin, izleyenlerin duyguları, inançları, değerleri ve tutumları üstünde olağandışı etki yaratmalarına sebep olan özellik ve davranışları anlamaktır.

• Karizmatik lider
• Dönüşümcü lider
• Etkileşimsel lider

Karizma, Yunanca tanrı vergisi ilahi yetenek anlamına gelmektedir.

Max Weber "karizma" terimini, izleyenlerin, bir liderin olağanüstü niteliklere sahip olduğu algılarına dayalı bir tür etkiyi tanımlamak amacıyla kullanmıştır. Weber’e göre, bu tip liderleri niteleyen özellikler, radikal bir vizyonu açıkça dile getirmeleri ve kahramanca eylemleridir.

Bugün, "karizma" terimi, kişisel özelliklerinin gücüyle izleyenler üzerinde derin ve olağanüstü bir etki bırakabilen liderleri tanımlamak için kullanılmaktadır.

• Bir vizyonu açıkça dile getirmesi
• Sıra dışı davranışlar
• Özverili davranış
• Kendine güven
• İletişim becerileri

Kişisel özdeşleşme, bir izleyenin lideri memnun etme ve taklit etme arzusundan türeyen bir etkidir.

Benlik Kavramı Kuramının amacı, karizmatik liderlerin izleyenler üzerinde sıra dışı etkilerinin olmasına yol açan özellikleri ve davranışları belirlemektir.

• Kuvvetli bir güç gereksinimi
• Yüksek kendine güven
• Kendi düşünce ve ideallerine güçlü inanç

Karizmatik liderler sloganlar, bayrak ve üniformalar gibi semboller, örgüt marşını söylemek, bayrağı selamlamak, and içmek gibi ritüeller ve törenler kullanırlar.

• Olumsuz karizmatikler:
  • Kişiselleştirilmiş güç yönelimi
  • Kişisel kimliği vurgulama
  • Kişisel amaçlara hizmet etmek için kullanılan ideoloji
  • İzleyenlere hükmetme
  • Merkezi otorite
  • Bilginin kontrolü
• Olumlu karizmatikler:
  • Sosyalleştirilmiş güç yönetimi
  • Değerlerin içselleştirilmesinin vurgulanması
  • İdeolojiye kendini adamanın vurgulanması
  • Otoritenin dağılımı
  • Bilginin paylaşılması
  • Katılımın teşvik edilmesi

Olumsuz karizmatik liderler, kimlik çatışması yaşayan, kafası karışık ve hayatlarıyla ilgili endişe duyan izleyenlere daha fazla hitap ederler. Kuvvetli bir kişiselleştirilmiş güç yönelimleri olan olumsuz karizmatik liderler, bu tür izleyenlere kendi müritleri ya da sadık yandaşları olarak bir sosyal kimlik edinme fırsatı verirler. Bu izleyenler, vizyondan daha ziyade liderle özdeşleşirler.

Açık bir kimliği ve kendine yüksek güveni olan izleyenlerin, kendi değerlerine yakın bir vizyonu olan olumlu karizmatik liderlerle birlikte olma olasılıkları daha yüksektir. Bunlar, liderden ziyade vizyonla özdeşleşirler.

Dönüşümcü liderler, izleyenlerin değerlerine hitap ederek onları ahlaki konularda bilinçlendiren ve onları kurumlarında reform yapmak üzere harekete geçiren liderlerdir.

Etkileşimsel liderler izleyenlerin kişisel çıkarlarını öne çıkararak, onlarla alışverişe dayalı ilişki geliştiren liderlerdir.

1. İdeal etki: Kahramanlık, kendini feda etme, özveride bulunma gibi izleyende güçlü duygular uyandıran ve liderle özdeşleşmelerine yol açan davranışlar.
2. Zihinsel teşvik: İzleyenlerde sorunların farkındalığını artıran ve sorunlara yeni bir bakış açısından bakmaya ikna eden davranışlar.
3. Bireysel düzeyde ilgi: İzleyenlere destek sağlamak, teşvik etmek ve yol göstermek.
4. İlham verici motivasyon: Cazip bir vizyonun dile getirilmesi, çalışanların çabalarına odaklanan sembollerin kullanılması ve uygun davranışların modellenmesi.

1. Koşullu ödül: Ödül almak için yapılması gereken çalışmayı açıkça belirtmeyi ve teşviklerin ve koşullu ödüllerin motivasyonu artırmak için kullanımını içerir.
2. İstisnalarla pasif yönetim: Kabul edilebilir performans standartlarından bariz sapmalar olması halinde, buna karşılık olarak koşullu cezalandırma ve diğer düzeltici eylemlerin kullanımını içerir.
3. İstisnalarla aktif yönetim: Hata aramak ve hataları engellemek için kuralları uygulamak.
4. Özgür bırakıcı liderlik: Görev ve çalışanlara karşı pasif ilgisizlik gösteren davranışlar (sorunları görmezden gelmek, çalışanların gereksinimlerini göz ardı etmek). Bu davranışlar, etkileşimsel liderlikten ziyade, liderliğin eksikliği gibi görülebilir.

• Sahici ve ahlaki liderlik
• Paylaşılan liderlik
• Kendi kendini yönetebilme
• Lider-izleyen etkileşimi kuramı

Sahici liderlik sözleri ve davranışları birbiriyle tutarlı, dürüst, hakkaniyetli liderleri tanımlamaktadır.

Ahlaki lider hem kendisi ahlaklı davranan hem de izleyenlerinden ahlaklı davranış bekleyen ve onları bu yönde ödüllendiren veya cezalandıran liderleri tanımlamaktadır.

Paylaşılan liderlik, liderlik işlevlerinin, sorumluluklarının ve görevlerinin farklı bireyler tarafından yerine getirilmesidir.

Kendi kendini yönlendirebilme;

• Kendine hedefler belirleme,
• Kendi davranışlarını gözlemleme,
• Kendi kendini ödüllendirme,
• Kendi kendini düzeltici geri bildirimde bulunma,
• Arzu edilen davranışın prova edilmesi,
• Kendi kendine olumlu konuşma gibi yapıcı düşünce süreçlerini içermektedir.

Lider-İzleyen Etkileşimi Kuramı liderlerin farklı izleyenlerle neden farklı ilişkiler kurduğunu açıklayan liderlik kuramıdır.