Perakendecilikte Planlama Süreci

Stratejik planlama, üst yönetimin uzun ve orta vadeli amaçlarına ulaşılması için gerekli kaynakların nasıl, nereden elde edileceğini ve geliştireceğini ve gerekli koşulların nasıl oluşturulacağını belirleme sürecidir. Bu süreç, işletmenin güçlü ve zayıf yönleriyle birlikte, dış ve iç çevresel koşullarının bir bütün olarak ve objektif bir biçimde değerlendirilmesini gerektirir.

Stratejik planlama sürecinin ilk aşamasını işletmenin tanıtımının yapılması oluşturmaktadır. Bu aşamada işletmenin misyonu ve vizyonu belirlenir, işletme sahibinin ya da yönetimin temel inançları ve iş yapma anlayışı ve sonuçta değerler tanımlanır. İkinci aşamada pazar ve finansal performans kadar, sosyal ve kişisel alanlarda orta ve uzun vadeli amaçlar belirlenir. Üçüncü aşamada, işletmenin dış ve iç çevresel koşulları ile işletmenin güçlü ve zayıf olduğu alanları içeren şu andaki durumu analiz edilir. Bunun sonucunda çevresel fırsatlar ve tehditler tanımlandıktan sonra, amaçlara ulaşmayı sağlayacak genel ve özel stratejiler saptanır. Son olarak da, stratejilerin hayata geçirilmesini mümkün kılacak faaliyet planları hazırlanır.

Misyon, bir perakendecinin amaçlarının ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir tanımıdır (Levy ve Weitz, 2004, s.168). Bir başka deyişle misyon, perakendecinin bir iş tipi ve pazarda ayırt edici bir rol için taahhüdüdür. Bu taahhüt, işletmenin iş yapış tarzına, ticari ilişkilerine, müşterilerine, personeline, tedarikçilerine, rakiplerine, devlet kurumlarına ve diğerlerine karşı tutumuna ve davranışlarına yansır.

Vizyon, genellikle bir öngörü, bir kavram ya da fikir, geleceğin tasarlanmış bir resmi ya da bir ideoloji olarak bilinir. Vizyon, uzak geleceğin tanımlanmasıdır. Vizyon belirleme ise, işletmenin gelecekte nasıl görüneceğine, nasıl davranacağına ve hangi tercihlere sahip olacağına ilişkin hayali bir resim yaratmak olarak tanımlanabilir.

Stratejik düşünmenin temelini oluşturan ilkeler, işletmenin sahip olduğu değerlerden kaynaklanır. İşletmenin değerleri, strateji oluşturulurken hangi yollara başvurulup, hangilerine başvurulmayacağını tanımlar. Değerler, kalplerde hissedilen amaçların, işletmenin ve bireylerin tutumlarında ve davranışlarında açık bir şekilde ifade edilme yoludur. Değerlerin varlığı misyonun ve vizyonun hayata geçirileceği ortamı hazırlar. Bunlar genellikle işletme sahibi tarafından ya da tepe yönetimde oluşturulmuştur ve işletmenin işini nasıl yürütmesi gerektiğini gösterir.

Politikalar, amaçlara başarılı bir şekilde ulaşma çabalarını belirleyen, bu çabalara yön veren ilke ya da ilkeler sistemi ve kurallar topluluğudur. Belli başlı işletme politikaları şunlardır:

1) İşletmenin perakende sektöründeki durumuna ilişkin politikalar (işletmenin esas faaliyet konusunun ve işleyişinin, uzmanlaşma derecesinin, ürün ya da hizmet türü ile kalite düzeyinin, büyüklüğünün belirlenmesine ilişkindir.),

2) Kararlılık ve dinamizm derecesine ilişkin politikalar (Gelişmeye, büyümeye, saldırgan olmaya ya da risk almaya ilişkindir.),

3) Toplumsal sorumluluklara ilişkin politikalar (Halka, devlet, kamu kurum ve kuruluşlarına ve rakiplere ilişkindir.)

4) Yönetim işlevlerine ilişkin politikalar (Örgütlemeye, planlamaya, emir-komuta ilişkilerine, insan kaynakları yönetimine, gözetim ve kontrole ilişkindir.).

Planlama sürecinin bu ikinci aşamasında amaçların belirlenmesi gerekir. Amaçlar, birbirlerini tamamlayacak şekilde uzun, orta ve kısa vadeli olarak belirlenir. işletmenin uzun vadeli amaçları misyon ve vizyon ifadeleriyle ortaya konur. Orta ve kısa vadeli amaçlar da, misyon ve vizyon ifadelerinin rehberliğinde hazırlanır. Bir başka deyişle, orta ve kısa vadeli amaçlar, işletmenin misyonu dikkate alınarak vizyonu gerçekleştirmeyi sağlayacak nitelikte olmalıdır. Bu bağlamda amaçlardan beklenen yararlardan ilki, işletmeye stratejisinin saptanması sırasında belirgin bir yön ve rehberlik sağlamasıdır. İkincisi ise, işletmenin vizyonuna ulaşma yönünde gösterdiği performansı ölçmesini ve değerlendirmesini sağlayacak bir ölçüt oluşturmasıdır.

Pazar performansı amaçları: Perakendecinin pazardaki hakimiyet durumunu belirler. En çok tercih edilen pazar performansı kriterleri perakendecinin faaliyette bulunduğu belli bir pazardaki satış miktarı ve pazar payı (Perakendecinin satışları/Toplam pazar satışları x 100) ya da toplam satışların oranıdır. Perakendeciler satış miktarlarını ya da pazar paylarını artırmayı veya var olan düzeylerini korumayı amaçlayabilirler. Örneğin, büyük mağazalar ya da mağaza zincirleri genellikle pazar performanslarını artırmak için sürekli büyümeyi tercih ederlerken, küçük perakendeciler satışların ani ve keskin bir şekilde düşmesinden ya da yükselmesinden daha çok, işletme sahibinin her yıl tatmin edici bir yaşam geliri elde etmesini sağlayacak durağan satış düzeyini arzu ederler. Pazar performansına yönelik amaçlar parasal (satışların parasal tutarı) olarak ya da birimlerle (satılan ürünler) açıklanabilir.

Finansal performans amaçları: Kârlılığa dayalı amaçlar, doğrudan bir perakendecinin işinde arzuladığı parasal dönüşle ilişkilidir. Kâr tanımlaması, vergi sonrası net kâr (Gelir tablosunun en altında yer alan miktardır.), net satışların bir yüzdesi olarak ya da yatırımlar üzerinden geri dönüş şeklinde yapılabilir. Alan/arsa, bina ve donan›m için önemli sermaye harcaması yapan işletmeler genellikle bir finansal performans amacı olarak yatırımların geri dönüş oranını kullanırlar. Ayrıca işini yüksek kâr elde etmek için programlayan bir perakendeci verimlilik amaçları belirler. Verimlilik amaçları, perakendecinin her kaynak girdi birimi için arzuladığı satış amaçlarını ifade eder. Bunlar; kat alanı (Kat alanının her metrekaresine düşen satış miktarı), emek (Her personel başına düşen satış miktarı) ve envanterdir. (Envantere yatırılan her lira başına satış miktarı).

Sosyal amaçlar: Sosyal amaçlar, pazar ve finansal performans amaçlar› kadar belirgin ve ölçülebilir olmamalarına rağmen, perakendecinin toplumdaki yaygın sorunlara ilgi gösterdiğinin işaretidir. En genel sosyal amaçlar şunlardır:

1) İstihdam (Genelde perakende sektöründe çalışmak isteyenlere ve özelde engelliler, azınlıklar, öğrenciler vb. gibi gruplar için istihdam fırsatı yaratma amacı),

2) Vergi ödeme (Devletin uygun olduğuna hükmettiği finansal toplum ihtiyaçlarına yardım etme konusunda perakendecinin rol oynama isteği),

3) Tüketicilere seçenek sunma (Tüketicilere yeni bir seçenek sunarak rekabet etme isteği. Pazarda bir lider ve yenilikçi olma gibi isteği bulunan bir perakendeci, müşterilerine ticari alanda daha önceden sahip olmadığı, bir seçeneği sunarak önemli bir ihtiyacı ya da beklentiyi karşılayabilir.),

4) Adalet/dürüstlük (Müşterilerine doğru, adil ve dürüst bir şekilde davranma isteği. Bu amacı belirleyen bir perakendeci müşterilerini fiyatlar konusunda kandırmayacağını; müşteri şikayetlerini hızlı, doğru ve adil bir şekilde idare edeceğini; müşterisini mal ve hizmetlerin güçlü ve zayıf yönleri hakkında kapsamlı bir şekilde bilgilendireceğini taahhüt eder.) ve

5) Hayır işleri (Toplumsal bazı faaliyetlerin altına imza atma isteği.)

Bireysel amaçlar: Perakendeciler genellikle şu üç tip kişisel amacı izleme eğilimindedirler:

1) Öz memnuniyet- içsel tatmin (Bu, işletme sahiplerinin, yöneticilerinin ya da diğer personelinin yaşamları boyunca istedikleri şeylerin peşinde koşmaları, kendi ihtiyaçları ve istekleri üzerine odaklanmaları sonucunda gerçekleşir.
2) Statü ve saygı (Bu, işletme sahiplerinin, yöneticilerinin ve diğer personelin toplum içinde ya da kendi arkadaş çevrelerinde statü ve saygı ihtiyaçlarının bulunduğunu kabul etmeyi gerektirir. Bu durumda örneğin, perakendeci mükemmel personeline yıllık ödüller verebilir, mağazada bir terfi olduğunda yerel, mesleki ya da mağazaya ait medyalarda yayımlatarak bunu herkesin duymasını sağlayabilir) 

3) Güç ve otorite
(Amaçlar, yöneticilerin ve diğer personelin etkili bir pozisyonda olma ihtiyacını
yansıtan güç ve otoriteye dayanabilir.)

Strateji geliştirme süreci de çevresel koşullar kadar işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmesiyle başlar. Daha sonra tehditler ve fırsatlar belirlenir. Dış ve iç çevresel koşullar ile güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesi, durum analizi ya da SWOT analizi olarak bilinir. SWOT, sözcüklerin ingilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya getirilmesiyle oluşmuştur.

Stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etken olabilmesi için analiz ve teşhis gerektiren dış çevresel koşulları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür:
• Yakın çevre: Devlet ve yerel yönetimler tarafından yapılan işletme faaliyetlerini etkileyecek yasal düzenlemelere, pazar koşullarına ve müşterilerin özelliklerine, rekabet koşullarına ve rakiplerin durumuna, satıcıların özelliklerine ve satıcı piyasasının durumuna, finansal ve sendikal kurumlara ilişkin faktörleri içerir.
• Genel çevre: Ekonomik ve politik, teknolojik değişme ve gelişme, sosyo-kültürel, uluslararası çevre ve dış ülke, ekolojik çevre ile dinsel ve ahlaksal çevre koşullarına ilişkin faktörleri içerir.

İşletmenin analiz ve teşhis gerektiren iç çevresel koşulları şunlardır (Eren, 1990,
s.198-208):
• Genel ve sektörel faktörler
• Üretim ve tedarik faktörleri
• Finansman ve muhasebe faktörleri
• Pazarlama ve da¤›t›m faktörleri
• İnsan kaynakları yönetimi
• Teknolojik faktörler
• Yönetsel faktörler

İşletmenin güçlü yönlerinin ne olduğunun belirlenmesi aşamasında;
• “İşletmemizin rekabetin üstesinden gelmesini sağlayacak temel rekabet avantajı/avantajları nelerdir?” sorusu cevaplanmalıdır. Bu sorunun cevabı daha düşük fiyatlar, daha iyi bir yerleşim yeri, daha iyi bir mağaza personeli vb. olabilir.

• Cevaplanması gereken bir başka soru da “Bizi iyi yapan nedir?” dir. Bu sorunun cevabı da örneğin, “Müşterinin istediği ürünü, istediği miktar ve kalitede, istediği zaman bulundurmamız nedeniyle müşteri taleplerini karşılama konusunda rakiplerimizden daha yetenekli olmamızdır.” şeklinde olabilir. 

Zayıf yönlerin belirlenmesi aşamasında ise;
• “Rakiplerimizin bizim sahip olmadığımız temel rekabet avantajı nedir?” sorusu cevaplanmalıdır. Bu soruya “Bizden daha düşük fiyatlara, daha iyi bir yerleşim yerine ya da daha iyi personele sahipler” şeklinde cevap verilebilir.
• Cevaplanması gereken ikinci soru, “Rakipleri bizden daha iyi yapan şey nedir? Örneğin, ticari ürün seçiminde ya da müşteri taleplerini karşılamada bizden daha iyi iş yapıyorlar mı?”
• Bizim iç zayıflığımız nedir? Örneğin, personel eğitiminde yeterli miyiz? Mağazamızın yeniden şekillendirilmesi mi gerekiyor?

Strateji, bir işletmenin uzun vadedeki yönelimi ve bakışıdır. Amaçlar, perakendecinin neyi başarmak istediğine; stratejiler, bu amaçları elinde var olan kaynaklarla nasıl başaracağına işaret ederler. Strateji geliştiren bir işletme, amaçlarına ulaşmak için hangi yolu izleyeceğini, bu yolculuğu nasıl yapacağını, elindeki kıt kaynakları nasıl kullanacağını, hangi faktörleri dikkate alacağını, hangi değerleri benimseyeceğini vb. bilebilir.
Bu aşamada perakende işletmesinin sahip olduğu bazı stratejik seçenekleri gözden geçirmesi gerekir. Bu seçenekler esas olarak büyüme ve gelişme, dış büyüme, yenilik, durgun büyüme ve tasarruf stratejileridir. 

Stratejilerin uygulamaya konması amacıyla yapılacak faaliyetleri belirginleştirmek
ve ayrıntılandırmak üzere hazırlanan faaliyet planları pazarlama, üretim ve finansal planlar olarak fonksiyonel alanlara ayrılırlar. 

İşletmelerin bu üç planı birleştirmelerinin bir yolu bütçedir. Bir planlama aracı olarak bütçe, faaliyetlere eşit derecede temel teşkil edecek bir plan türüdür. Bütçede beklenen sonuçlar sayısal ifadelerle gösterilir; nakit akışı projelendirilebilir; dönem içinde çalışılacak saatler hesaplanabilir.

Stratejik planlama sürecinden aşağıdaki yararların elde edilmesi mümkündür
(Berman ve Evans, 1998, s.30):
• Farklı perakende tipleri için gerekliliklerin kapsamlı bir şekilde analiz edilmesini sağlar.
• Perakendecinin amaçlarını ana hatlarıyla özetler.
• İşletmenin kendisini rakiplerinden nasıl farklılaştıracağını ve bir grup müşteriyi cezbedecek bir arzı nasıl sağlayacağını öğrenmesini sağlar.
• Yasal, ekonomik ve rekabet koşullarına ilişkin bilgi elde edilmesini ve bu çevresel etkiler üzerinde titizlikle durulmasını sağlar.
• İşletmenin tüm çabalarının koordine edilmesi kolaylaşır.
• Krizlerin önceden tahmin edilmesi ve olumsuz etkilerinden kaçınılması mümkün olur.