Yönetim ve Sağlık Kurumlarında Yönetim

Yönetim kavramı için yapılabilecek en kısa ve basit tanım, “insanlarla işlerin yapılmasını sağlamak”  şeklindedir. Daha ayrıntılı tanımlamak gerekirse yönetim, insanlarla birlikte ve onların aracılığıyla yürütülen işler yoluyla, belirlenen amaçlara erişmek için  yürütülen örgütsel bir süreçtir.

Bilimsel yönetim konusunda yazıldığı bilinen ilk  eser, Frederick Winslow Taylor’ın “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” isimli eseridir. Bu eserin yazıldığı 1911  yılının bilimsel yönetimin temellerinin atıldığı ilk  yıl olduğu genel kabul gören bir değerlendirmedir.  Buna göre bilimsel yönetimin geçmişinin 100 yıldan  biraz daha fazla olduğunu söylemek mümkündür.  Daha önce yönetim konusunda önemli saptamalar yapan ve öneriler geliştiren Eflatun, Konfüçyus,  İbn-i Haldun, Leo Tolstoy, Thomas Aquinas, Machiavelli, Adam Smith, hatta Florence Nightingale gibi isimlere rastlamak mümkün ise de bilimsel yönetimin kitaplaştırılması Taylor ile başlamıştır.

20. yüzyılın ortalarına doğru “yönetim bilimi”  ortaya çıkmış; yönetim, okullarda öğretilen, kitapları ve eğitim-öğretim programları olan bir disiplin  hâline gelmiştir. Bilimsel yönetimin ABD’de hızla gelişen işletmelerinin bir ihtiyacı sonucu ortaya çıktığı, “yönetim bilimi”nin ise İkinci Dünya  Savaşı’nı izleyen yıllarda gerek ABD ile Sovyetler  Birliği arasındaki soğuk savaşın etkisi, gerek savaşta büyük hasar görmüş Japonya’nın hızla gelişme  hamlelerinin etkisi ile ortaya çıktığı ve geliştiği genel kabul gören bir görüştür (Witzel, 2012).

Bilimsel yönetim kavramı ilk kez 1915 yılında  Robert Hoxie tarafından şu şekilde tanımlanmıştır:  “İşverenler, çalışanlar ve toplumun ortak ilgi alanlarına hizmet sunmak amacıyla, israfları azaltacak,  üretim yöntem ve süreçlerini düzeltecek, ürünlerin  adil ve bilimsel dağılımını sağlayacak şekilde endüstri  mühendisleri tarafından tasarlanan bir sistemdir.”

Bilimselliğin ilk adımı ise Lord Kelvin’in deyişiyle  “ölçüm”dür. Buna göre bir sorunu ölçebilen kişinin  o soruna çözüm bulabileceğini söylemek mümkündür. O nedenle bilimsel yönetim, başlangıçta bir  tür mühendislik faaliyeti olarak ele alınmıştır. Bilimsel yönetimin dayandığı dört temel şu şekilde özetlenebilir:

• Görevlerin bilimsel şekilde tanımlanması
• Çalışacakların bilimsel şekilde seçilmesi
• Çalışanların bilimsel şekilde eğitimi
• Çalışanlar ile yönetim arasında iş birliği arzusu

Yönetimin bilim hâline gelip gelişmesi ile birlikte konuya yönelik kavram çeşitliliği de artmıştır. Farklı kavramlar uygulamalardaki farklılıklara  vurgu yapma amacını taşımaktadır. Bu anlamda  önem taşıyan başlıca kavramlar ve tanımları aşağıda sıralanmıştır.

Stratejik Yönetim
Bir kuruluşun elindeki kaynaklar ile dış-iç ortam değerlendirmeleri ışığında, temel amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşmak için yapılması gerekenlerin uygulamaya konulması süreçlerini kapsar. Aslında askerî amaçlar için geliştirilen ancak yönetimin de temel kavramlarından birisi hâline gelmiş olan strateji, “bir kuruluşun amacına ulaşmak için izlemesi gereken yol ve yöntemler” anlamına gelmektedir. Stratejik yönetim, stratejik düşünce ve stratejik plan kavramlarını da kapsayan bir yönetim anlayışıdır.

Süreç Yönetimi
Süreç yönetimi, hizmetlerin sunumundaki tüm süreçleri ayrıntılı şekilde tanımlamak, her sürece ilişkin karşılaşılabilecek önemli sorunları öngörmek ve önlemler almak, süreçlerin sorumlularını belirleyerek iş tanımlarını yapmak, farklı bölümler arasındaki iş akışını düzenleyerek tüm sistemin bütünlük içerisinde çalışmasını sağlamak anlamına gelmektedir. Süreç yönetimi yaklaşımı, çıktılara odaklanan geleneksel yönetim anlayışından süreçlere yönelen bir yönetim anlayışını ifade etmektedir. Yani verilen hizmetin sonuçlarına, çıktılarına odaklanmak yerine bu sonucu ortaya çıkaran süreçlerin iyi yönetilmesi anlamına gelmektedir.

Kanıta Dayalı Yönetim
Geleneksel olarak yaygın olan “kanaate dayalıyönetim” anlayışı günümüzde yerini hızla “kanıta dayalı yönetim” anlayışına bırakmaktadır. Kanıta dayalı yönetim, elde edilebilen en doğru araştırma kanıtlarının, karar vericilerin uzmanlıkları ve hizmet alanların tercihleri ile bir araya getirilerek arzu edilen sonuçların elde edilebilmesi için kullanılması demektir. Yani yönetim süreçlerinde rolü olan kişilerin kendi deneyimlerinin, uzmanlıklarının, birikimlerinin yanı sıra bilimsel çalışmalardan elde edilmiş kanıtlara dayanarak yönetim görevini yapmaları anlamına gelir.

Toplam Kalite Yönetimi
Sağlık hizmetlerinde kalite, toplam kalite ve kalite yönetimi kavramları seksenli yıllardan itibaren artarak ilgi görmüş ve yaygınlaşmış kavramlarıdır. Sağlık hizmetlerinde kalite, hizmeti alanlar için, aracılar için ve hizmet sunucuları için farklı anlamlar taşımaktadır. Toplam kalite ise, özünde bir yönetim felsefesi olup, “... müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme ve ekip çalışması ilkeleri ile özetlenebilecek bir ilkeler, uygulamalar ve yöntemler bütünüdür” (Dean ve Bowen, 1994). Toplam kalite yönetimi ise sağlık hizmeti alan ve sunanların beklentilerinin gerçekleştirilmesini esas alan, çalışanların bilgilendirilmesi, yetkilendirilmesi ve ekip çalışması ile tüm süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim anlayışıdır. Bu kitabın üçüncü ünitesinde Toplam Kalite Yönetimi ayrıca anlatılmaktadır.

Yalın Yönetim
Üretim sürecine önemli bir katkısı olmayan işlerin ayıklanmasını amaçlayan yönetim anlayışı anlamına gelmektedir.

Altı Sigma
Ürün ya da hizmetlerdeki değişkenlikleri en aza indirmeyi amaçlayan bir yönetim anlayışıdır. Altı sigma ve yalın yönetim aslında birbirini tamamlayan yaklaşımlar olduğu için “Yalın Altı Sigma” diye de bilinirler

Yönetişim
Sağlık alanında doksanlı yılların sonu ve iki binli yılların başında kullanılmaya başlanan yönetişim kavramının en kısa tanımı “birlikte, etkileşim içerisinde yönetmek” demektir. Başka bir deyişle, bir organizasyondaki yetkilendirme, liderlik, gözetim, yönlendirme, denetim ve hesap verebilme işlevlerinin nasıl sağlandığını belirtmektedir. Bu anlamda “yönetim” ve “idare” sözcüklerinden farklı bir anlam taşımaktadır. 

Sağlık hizmeti veren kurum ve kuruluşların işleyiş biçimlerinin diğer örgütlere kıyasla daha özellikli olması nedeniyle zaman içerisinde sağlık yönetimi de ayrı bir
disiplin hâline gelmiştir. Yeni disiplinin gelişme sürecinde “Sağlık Yönetimi”, “Sağlık İdaresi”, “Sağlık Kurumları Yönetimi”, “Hastane Yöneticiliği”, “Sağlık İşletmeciliği”, “Sağlık Hizmetleri Yönetimi” şeklinde farklı isimlerle tanımlandığı, bu isimlerin bazılarının eş anlamlı olduğu, bazılarının ise yapılan işin niteliği ve kapsamı nedeniyle farklı amaçlar taşıdığı görülmektedir. Tüm bu adlandırmalar arasında şemsiye kavram denilebilecek en geniş kapsamlı terim “Sağlık Yönetimi” terimidir.

Sağlık Yönetimi, bireylere ve toplumlara, her türlü sağlık hizmetlerinin sunulması ve daha iyi bir ortamda yaşamalarının sağlanması için yapılacak işleri, kullanılacak kaynakları, ihtiyaçlar ve talepler doğrultusunda planlamak, örgütlemek, yönlendirmek, denetlemek ve koordine etmektir.

Sağlık kurumları yapılan işler açısından çok çeşitliliğe sahiptir. Örneğin; hastaneler, laboratuvarlar, muayenehaneler, toplum sağlığı merkezleri, aile sağlığı merkezleri, acil servisler, yaşlı bakımevleri, akla ilk gelen kurumlardan bazılarıdır. Bukurumlarda yapılan işler ise konaklama ve yeme-içme hizmetlerinden ameliyat hizmetlerine; poliklinik hizmetlerinden laboratuvar hizmetlerine, görüntüleme hizmetlerinden acil hizmetlere; insan kaynakları yönetiminden sağlık enformasyon yönetimine, finans yönetiminden kalite yönetimine değişiklik göstermektedir. Hizmetlerin başarılı şekilde yönetilmesi ne sadece yönetim eğitimi görmüş ne de sadece sağlık alanında deneyimli profesyonellerin tek başlarına yapabileceği işler değildir.

Sağlık kurumlarında yönetimin başlıca işlevleri şunlardır:
• Durum saptama ve ihtiyaç analizi
• Planlama
• Örgütleme
• Kadrolaşma
• Yönlendirme
• Denetleme

Planlama, işe yön vermek için gereken sıralı bir süreç olup, işi yapacak örgütün gerekli değişim için hazırlanmasını sağlamak ve belirsizlikleri önlemek amacını taşır. Planlamaya ilişkin yapılan tüm tanımlarda vurgulanan ortak unsurlar şunlardır:
• Planlama gelecekle ilgilidir. Gelecekte sağlık örgütünün neleri başarmış olması gerektiğini ve bunun nasıl gerçekleştirileceğini tanımlar.
• Planlama bir karar sürecidir. Nelerin, ne zaman, nerede, nasıl ve ne amaçlarla yapılacağını belirlemek, alternatifleri iyi incelemeyi ve kaynakları yerinde kullanmayı
gerektiren konular olup, doğru kararlara dayanmak durumundadır.
• Planlama dinamik ve süreklilik gerektiren bir süreçtir. Planlanan düzenlemeler iç
ve dış çevresel güçlerin ve beklenmedik olayların etkisine açıktır. Bu nedenle de planlamada şartların sürekli olarak incelenmesi ve bunlara uyum sağlanması gerekecektir.

Planlama, sağlık yöneticilerinin çevre koşullarına uyumlarını, belirsizliklerin, kuşkuların ve risklerin en az düzeyde tutulmasını sağlar. Planlama, yöneticilerin öncelikleri saptama ve değişim için gereken en doğru kararları vermesine, kaynakların en iyi şekilde paylaştırılıp kullanılmasına imkân sağlar.

Stratejik Planlama: Üst düzey yöneticiler tarafından yapılan 3-5 yıl süreli yani uzun vadeli planlamadır. Bu tür planlamada, planlamanın yapıldığı kurum, kuruluş için “vizyon”, “misyon”, “amaçlar” ve “hedefler” tanımlanmış olmalıdır. Stratejik planlama, aşağıdaki sorularla özetlenebilen dört aşamadan oluşur:
• Neredeyiz?
• Nerede olmak istiyoruz?
• Neler yapmamız gerekiyor?
• Doğru yolda mıyız?
“Neredeyiz?” sorusunun yanıtı için mevcut durumun incelenmesi, eldeki kaynaklar ile iç ve dış ortam değerlendirmelerinin yapılması gerekir. İç ortam değerlendirmesinin amacı kuruluşun güçlü, zayıf yönlerinin belirlenmesi; dış ortam değerlendirmesinin amacı ise önündeki fırsatların ve olası tehditlerin analiz edilmesi, yani SWOT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler- GZFT) analizi yapılması demektir.
“Nerede olmak istiyoruz?” sorusunun yanıtı için vizyon, misyon, amaçlar ve hedeflerin belirlenmesi gerekir. Vizyon, uzun vadede ulaşılmak istenilen durumun özet bir ifadesidir. Misyon, kuruluşun neler yapmak istediğini, nasıl olmak istediğini anlatır. Amaçlar, genel ifadeler; hedefler ise ölçülebilen net ifadelerdir.
“Neler yapmamız gerekiyor?” sorusunun yanıtı ise strateji belirlemektir. Mevcut durumdan, varılmak istenilen yere ulaşmak için insan gücü, malzeme, araç-gereç, altyapı, süreçler anlamında ne tür değişiklikler yapılmalı ve daha önemlisi nasıl yapılmalı sorularının ayrıntılı olarak yanıtlanmasını gerektirir.
“Doğru yolda mıyız?” sorusunun yanıtı ise belirli aralıklarla durum değerlendirmesi yaparak hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını ya da ulaşılamadığını, hesapta olmayan ne tür sorunların çıktığını ne tür revizyonların gerektiğini anlama çabalarından oluşur.

Teknik bir işlev olan örgütleme, yetki, sorumluluk ve raporlama ilişkilerinin kurulması ve bunun için gereken yapılanmanın oluşturulması anlamını taşır. Örgütlerde, yöneticiler tarafından çalıştırılan formel (biçimsel) bir örgüt yapısıyla birlikte çalışan insanların ilişki ve etkileşimlerinden oluşan formel olmayan bir yapı bulunur. Formel örgütlemede örgütsel yapı, iş/teknoloji ve insanların bir araya gelmesi ile bazı girdilerden dönüştürme ile çıktı alınması amaçlanır. “Örgütsel yapı”, yetki-sorumluluk ilişkilerini, iş bölümünü, koordinasyon, iletişim, bilgi toplama ve denetimi kapsar. “İş/teknoloji”, iş tasarımı, iş düzeni, malzeme ve işlerin akışı, yöntem ve işlemler, lojistik destekler, teknolojik özellikler, makine-insan ilişkileri, çalışanların bilgi-beceri düzeyi gibi konuları kapsar. “İnsanlar”, işi yapan kişiler olup işin başarılması onlara bağlıdır. Bunların formel ya da formel olmayan yapı içindeki davranışları, rolleri, değerleri, beklenti ve algılamaları, yöneticiler tarafından dikkate alınması gereken başlıca konulardır.
Günümüz modern örgütleme anlayışının temelleri, yirminci yüzyılda Fransızsanayici Henri Fayol ile Alman sosyolog Max Weber tarafından atılmıştır. Weber, örgütlemede “bürokrasi” anlayışını geliştiren kişidir. Bürokrasi, bugün için her
ne kadar devlet kuruluşlarında ağırlığını hissettiren ve işlerin yavaşlamasına, verim kaybına neden olan negatif mesajlar içeren tatsız bir kavram olarak kullanılsa da Weber’in kullandığı anlamı ile böyle değildir. Weber tarafından 1916’da ortaya atılan “ideal bürokrasi” ilkeleri, bugünün pek çok büyük örgütlerinin temelini oluşturmaktadır. Örgütleme konusuna önemli katkıları olan Fayol’un örgütleme anlayışı ise bir dizi yönetim ilkelerine dayanmaktadır.

Weber, Fayol ve bu konuda fikir üretmiş olan diğer uzmanların klasik örgüt anlayışında ortak olan başlıca noktalar şunlardır:
• İş bölümü
• Yetki ve sorumluluk ilişkisi
• Bölümlere ayrılma
• Denetim mekanizmaları
• Koordinasyon

İş Bölümü
İş bölümü kavramı, ilk kez Adam Smith tarafından ortaya atılan bir kavramdır. Klasik olarak iş bölümünün amacı, yapılan işin parçalarına yönelik olarak kişilerin uzmanlaşmasının sağlanması ve uzman olan kişilerin çalışması ile verimin, üretimin ve kalitenin arttırılmasıdır.

Yetki ve Sorumluluk İlişkisi
Yetki, bir insanın örgütteki konumundan kaynaklanan güçtür. Sorumluluk ise, bazı işlevleri gerçekleştirme, amaçlara ulaşma zorunluluğudur. Yetki gibi sorumluluk da kişinin örgütsel konumu ile ilişkilidir. Klasik anlayışa göre yöneticinin konumundan kaynaklanan güç olarak değerlendirilen yetki kavramı bugün değişmiştir. Örgütlerdeki kişilerin gücünü oluşturan ve yetkili kılan pek çok etken söz konusu olup örgütsel konum bunlardan sadece birisidir. Kişilerin uzmanlık bilgi ve deneyimlerinden, karizmalarından kaynaklanan güçler de söz konusudur.

Bölümlere Ayrılma
Örgütlü olan tüm insan faaliyetlerinde iş bölümü sonucu işin parçalara ayrılarak yapılması ancak tüm işin iyi yapılması için de parçalar arasında koordinasyonun kurulması gereklidir. Bölümlere ayrılma çeşitli şekillerde olabilir. Yaygın olan bir
sınıflama şöyledir:

• Bilgi ve becerilere göre: Pediatristlerin ayrı, kardiyologların ayrı bölümler oluşturması.
• İş akışı ve işlevlere göre: Bütçe ile ilgili olanlar, halkla ilişkiler gibi.
• İşin yapılış zamanına göre: Vardiyalı, tam zamanlı, ya da yarım zamanlı çalışma gibi.
• İşin sonuçlarına göre: Hastanede, poliklinikte ya da serviste çalışanlar gibi.
• Hastanın özelliğine göre: Geriatrik hasta bakım hizmetleri, kadın sağlığı hizmetleri gibi.
• İşin yapıldığı yere göre: Bir hastaneye bağlı olarak kurulan semt poliklinikleri gibi.

Denetim Mekanizmaları
Kurulacak hiyerarşik yapı içerisinde bir üste bağlı olarak kaç kişinin çalışacağı ile ilgilidir. Klasik olarak, etkili bir denetim için yöneticiye rapor vermekle sorumlu olan kişi sayısının olabildiğince az olması öngörülmektedir. Denetim mekanizmaları
kurulurken şu noktaların göz önünde tutulmasında yarar vardır:
• Astların eğitim durumu ve uzmanlık düzeyi: Eğitim düzeyi ve uzmanlık arttıkça daha az denetim ve gözetim gerektiğinden, üste bağlı ast sayısı fazla olabilir.
• Yapılan işteki belirsizliklerin oranı: Karmaşık ve çeşitliliği olan işler, basit işlere kıyasla daha sıkı denetim ve gözetim gerektirir. Bu tür işlerin yöneticisi daha az asttan sorumlu olmalıdır.
• İşin standardizasyonu: Standardize edilmiş, rutin hâle gelmiş işler (yemek hizmeti, laboratuvar hizmeti gibi) daha az denetim ve gözetim gerektirdiğinden üste bağlı ast sayısı fazla olabilir. Standardize edilemeyen işler, daha sıkı denetim ve gözetim gerektirir.

• Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkininderecesi: Yöneticilerin çalışanlar ile yoğun ilişki içinde olması gereken durumlarda bir üste bağlı ast sayısı az olmalıdır.
• İşin bütünlüğü: Bir grup iş, birbiri ile bağlantılı parçalardan oluşan bir bütünlük
gösteriyorsa daha az sayıda ast ile denetim mümkündür.
• Yöneticilerin eğitim ve beceri düzeyi: Yönetici, alanında iyi eğitim görmüş, becerikli bir uzman ise daha fazla sayıda kişiyi denetleyebilir.

Koordinasyon
Koordinasyon mekanizmalarına ilişkin çok çeşitli sınıflama ve uygulamalar bulunmaktadır. Bu mekanizmaları aşağıda sıralanan şekilde özetlemek mümkündür:
• Karşılıklı uyum: Çalışanların kendi aralarında iletişim ile koordinasyonu sağlamalarıdır.
• Doğrudan gözetim: Koordinasyondan sorumlu bir yetkili, bir merkezi otorite, bulunmasıdır.
• İşlerin standardizasyonu: İşlerin niteliğinin ve yapılış biçiminin bir programa dayandırılmasıdır. Örneğin; hastaneye yatış, taburcu işlemleri, ziyaret saatleri, laboratuvar hizmetleri gibi. Ancak standardizasyon, her iş için mümkün olmayabilir.
• Çıktıların standardizasyonu: Çalışandan beklenen performansın ya da yapılması gereken işin, hizmetin tanımlanmasıdır.
• Çalışanların becerilerinin standardizasyonu:İşlerin ya da çıktıların standardize edilemediği durumlarda kullanılabilecek bir yöntemdir. Çalışanların eğitimi ile becerilerinin standardize edilmesi sağlanır.

Liderlik en kısa şekilde “davranışları etkileyebilme yeteneği” olarak tanımlanabilir. Yöneticilik, eğitim ve öğretim ile kazanılabilen bir özellik iken liderlik, başka nitelikleri gerektirir. Liderler; topluluklar, örgütler içerisinde konumlarından bağımsız olarak sözlerine değer verilen, başkalarını etkileyebilen ve peşinden gidilen kişilerdir. Yapılan çalışmalara göre liderliği yetersiz olan sağlık kuruluşları, doğru işleri yapamamakta ve bir süre sonra rekabet gücünü yitirmektedirler. Liderlik konusunda yapılan tanımlamalar ve sıralanan özellikler, ağırlıklı olarak lider olduğu kabul edilen, bilinen insanların kişilik analizlerinden, anekdotlardan ve çeşitli akıl yürütmelerden elde edilen özelliklerdir. Bu özellikleri aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür:
• Zekâ
• Dürüstlük ve güvenilirlik
• Yenileşmeye açıklık
• Yetenekli insanları bulup çalıştırabilme yeteneği
• Kolay dostluklar ve ortaklıklar kurabilme yeteneği

Klasik yöneticiler, işlerini emir-komuta içerisinde sürdürmeye çalışırken liderlik özellikleri taşıyan yöneticiler, kurdukları iyi ilişkiler ve katılımcı, üretken grup toplantıları ile kurum kültürünün gelişmesine ve kanıta dayalı yönetim ve klinik uygulamaların yerleşmesine olanak sağlarlar. Özet olarak lider yöneticilik, sağlık kuruluşlarının gelişmesi, büyümesi ve rekabet gücünü arttırabilmesi için gerekli
olan bir koşuldur.

Sağlık kurumlarında sorumluluk ve yönetsel gücün yöneticiler, hekimler ve sağlık personeli arasında paylaşılmış olması nedeniyle kararların sadece en tepedekiler tarafından alınması doğru değildir. Bunun yerine yönetime katılanların ortak katkılarıyla karar oluşturulması daha sağlıklı kararların alınmasını sağlayacak ve kararların uygulanabilirliğini kolaylaştıracaktır. Karar verme işlevinin başlıca üç alanda önemli rolü bulunmaktadır. Bunlar:
1. Düzenleme: Her kademedeki yöneticilerin birimlerinin değişen koşullara uyum sağlamasını ve gelişmesini gerçekleştirmek için yeni düşünceler, projeler ve faaliyetler üretmesi, yeni düzenlemeler yapması ve bunlar için karar vermesi gerekmektedir.
2. Sorun çözme: Yönetim süreci sırasında hesapta olmayan sorunlarla karşılaşıldığında yöneticinin hızla karar verip çözüm bulması gerekir. Örneğin; çalışanların bir kısmının işi bırakması ya da ameliyathanelerde anesteziye bağlı ölüm olması gibi hâllerde yöneticinin hızlı karar üretebilmesi gerekir.

3. Kaynak kullanımı: Kaynakların kullanımı konusundaki kararlar yönetsel gücün en önemli yönünü oluşturur. Bu konudaki kararların mutlaka geçerli kanıtlara dayanması ve gerçekçi olması gerekir. Kaynakların ne kadarının kimlere ayrılacağı konusunda karar oluşturulurken; bu iş için harcanacak zamanın bile kullanılan, dağıtılan bir kaynak olduğu akılda tutulmalıdır.

Karar verme işlevinin doğru yürümesi için karar verme süreçlerinin iyi tasarlanmış ve kanıta dayalı olması gerekir. Bunu kolaylaştırmak için karar ağacı, karar destek sistemleri, akış şemaları ve algoritmalar gibi yöntemler kullanılmaktadır.

Bilişim çağında sağlık alanında gözlenen en önemli gelişmeler başlıca 3 başlık altında toplanmaktadır: Dijital sağlık uygulamaları, Büyük veri analizi ve 3D Yazıcı teknolojileri.

Dijital Sağlık Uygulamaları
Bu konuda bilinmesi gereken önemli kavramlar ve uygulamalar şu şekilde özetlenebilir:
• Dijital sağlık: Bilgi ve iletişim teknolojileri yardımı ile kişilerin, toplumun her türlü sağlık sorunlarını tanıma ve tedavilerine yardımcı olma amaçlı faaliyetlerin adıdır.
• Dijital hastane: İdari, mali ve tıbbi süreçlerde asgari düzeyde bilişimteknolojilerinin kullanıldığı bir hastaneden her türlü iletişim aracı ve tıbbi cihazın birbiriyle ve diğer bilgi sistemleriyle entegre olduğu, sağlık çalışanları ve hastaların tele-tıp ve mobil tıp uygulamalarıyla hastane içinden veya dışından veri alışverişinde bulunabildiği hastaneye kadar geniş bir yelpazede tanımlanabilmektedir.
• Tele-sağlık: Uzaktan sağlanan, sağlık personelinin eğitimi, sağlık yönetim toplantıları, sosyal hizmet uzmanları, eczacılar tarafından verilen hizmetleri de kapsayacak şekilde, sağlıkla ilgili tüm hizmetler için iletişim teknolojilerinin kullanılmasıdır.
• Tele-tıp: Uzak mesafedeki kişi veya toplumların yaşamlarının iyileşmesine yönelik
olarak bilgi ve iletişim teknolojileri kullanımı ile klinik destek verilmesidir.
• Yapay zekâ: AI sembolü ile ifade edilen yapay zekâ bir bilgisayarın veya bilgisayar kontrolündeki bir robotun çeşitli faaliyetleri zeki canlılara benzer şekilde yerine getirme kabiliyeti demektir.

Bilişim teknolojilerinin gelişmesi ile birlikte her türlü verinin üretiminde, miktarında ve akışında ciddi boyutlarda artış olmuştur. Artık gerek sağlık enformasyon sistemleri ve/ya araştırmacılar tarafından düzenli olarak toplanan, gerekse kendiliğinden oluşan her türlü verinin depolanması ve çeşitli amaçlar için kullanılması mümkün hâle gelmiştir. Bu gelişmeler “büyük veri”, “veri bilimi”, “veri madenciliği” ve “büyük veri analizi” gibi yeni uğraş alanlarının ortaya çıkmasını sağlamıştır.

Sağlık hizmetleri, veri üretiminin çok fazla olduğu bir alan olması nedeniyle veri madenciliğine, büyük veri analitiğine çok uygun bir alandır. Büyük veri analitiğinin bugüne kadar sağladığı yararlar şu şekilde sıralanabilir:
• Geliştirilen algoritmalar ve matematik modellemeler sayesinde bireyselleşmiş tıbbi uygulamalar konusunda ilerlemeler sağlanmıştır.
• Hizmet sunumu sırasında yapılan hataların ayrıntılı incelenmesi ve önlenmesi mümkün hâle gelmiştir.
• Hasta güvenliğini tehdit eden risklerin ayrıntılı analizi ve önlenmesi kolaylaşmıştır.
• Süreçlerin daha ayrıntılı incelenmesi yoluyla maliyet kontrolü ve verimlilik artışı sağlanmıştır.
Sonuç olarak hizmet kalitesinde ve hasta güvenliğinde artış, harcamalarda azalma gerçekleşmiştir