Sürekli İyileştirme

Kalitenin sürdürülebilmesi ve geliştirilmesi için kullanılan sürekli iyileştirme kavramı “hizmet
alanların (hastalar, hasta yakınları vb.) ile hizmet verenlerin (hekim, hemşire, hasta bakıcı vb.) beklentilerini karşılayan veya aşan mal ve hizmetin sağlanması için gösterilen çaba” olarak tanımlanabilmektedir

İyileştirme fırsatı: Bir problem ya da performans hatası olarak tanımlanmaktadır

Analitik Ölçüm: Bir iyileştirme projesi sırasında kullanılan nitel ve nicel ölçümler; genellikle kalite geliştirme ölçümleri olarak adlandırılır.

Örgütsel iyileştirme süreçleri şunlardır:
• Yerel iyileştirme çabaları
• Örgütsel öğrenme
• Süreçlerin yeniden yapılandırılması

Kaizen, Japonca iyi değişim anlamına gelen, kademeli, düzenli ve sürekli iyileştirmeyi ifade eden bir kelimedir. Kaizen, hızlı, nispeten düşük maliyetli, basit, ekip tabanlı bir iyileştirme yaklaşımıdır. Bir Kaizen etkinliği, işi yapan insanların fikirlerini, motivasyonlarını ve enerjilerini kullanarak bir birime ya da kuruluşun tamamına hızlı değişim getirmeye yönelik bir süreçtir. 

Sistematik bir iyileştirme sürecinin faydaları şunlardır:
• Performans sorunları kalıcı olarak çözülebilmektedir. Kalite ve performans iyileştirmenin amacı sadece istenmeyen bir olay meydana geldiğinde anlık çözümler bulmak değil problemlerin tekrarlanmasını önlemektir. Problem önleme işlemlerinin sürdürülebilir olmasını sağlamaktır.
• İş-yaşam kalitesini yükseltmektedir. Performans problemleri çalışanlar üzerinde olumsuz etkilidirler. Çünkü bu problemler çalışanların iş yükünü artırmaktadır. Süreçler sorunsuz çalıştığında çalışanlar daha iyi performans göstermektedir.
• Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki iletişimi geliştirmektedir. Problemlerin çözülmesi aşamalarında
kurumlarda farklı düzeylerde farklı çalışma gruplarındaki çalışanlar iş birliği yaparak kurum içi iletişim gelişmektedir.

Sistematik bir kalite ve performans geliştirme süreci sadece sorunları çözmekle kalmaz, aynı zamanda
sürece dahil olan çalışanlara birtakım alışkanlıklar kazandırır. Bu alışkanlıklar organizasyonun (kurumun)
daha sorunsuz ve etkili bir şekilde çalışmasına yardımcı olur.

• İyileştirme hedefi tanımlanır.
• Mevcut uygulamalar analiz edilir.
• İyileştirmeler tasarlanır ve uygulanır.
• Başarı ölçülür.

Planla – Uygula – Kontrol Et (Çalış) –Önlem Al Döngüsüdür

İstatistikçi W. Edwards Deming, II. Dünya savaşı sonrası müttefik işgali altında olan Japonya’ya gitmiş ve burada yaptığı çalışmalar ile Shewart’ın orijinal yöntemini geliştirerek Planla – Uygula – Çalış – Önlem Al döngüsünü oluşturmuştur. Deming’in döngüsü günümüzde en çok tanınan iyileştirme sürecidir.

Planlama aşamasında atılabilecek adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçları şu şekilde sıralamak mümkündür:
• İyileştirme sürecinin hedeflerinin belirlenmesi.
• Gerekli iyileştirmelerin belirlenmesi.
• İyileştirme hedeflerine ulaşmak için süreç değişikliklerinin tasarlanması.
• Değişiklikleri gerçekleştirmek için bir planın geliştirilmesi.
• Değişikliklerin istenen sonuçları üretip üretmediğini belirlemek için toplanan veriler kullanılarak çözüm üretilmesi.

Bu aşama; ölçümlerin analizini, değişimin etkisinin değerlendirilmesini, temeldeki teorinin test edilmesini, tahminlerin değerlendirilmesini içerir.
• Değişikliklerin etkili olup olmadığını belirlemek için verilerin analiz edilmesi.
• Sonuçların beklentiler ile karşılaştırılması.
• Değişikliklerin uygulanması sırasında ve sonrasında öğrenilen tecrübelerin özetlenmesi

FOCUS yöntemi, bir PUKÖ döngüsü oluşturmadan önce döngüyü destekleyen birtakım ön adımlardır. FOCUS, bu ön adımların İngilizcelerinin baş harfleri kullanılarak oluşturulmuş bir ifadedir. İlk olarak 1990’ların başında merkezi Nashville, Tennessee, ABD’de bulunan Hospital Corporation of America isimli hastanede uygulanmıştır. Bu ön adımlar, Shewhart’ın PDCA (PUKÖ) döngüsü ile birleştirilerek FOCUS-PDCA(PUKÖ) performans geliştirme modeli oluşturulmuştur.

FOCUS Fazı
Find; İyileştirme gerektiren sürecin bulunması. Sürecin başı ve sonu tanımlanır ve iyileştirmeden kimlerin yararlanacağı belirlenir.
Organize; Süreç hakkında bilgi sahibi bir ekip oluşturulur. Bu ekip sağlık kurumunun çeşitli seviyelerindeki çalışanları içermektedir.
Clarify; Hedeflenen iyileştirme süreci ile ilgili mevcut uygulamaların ve bilgilerin belirlenerek netleştirilmesi.
Understand; Seçilen süreç içerisindeki adımların performanslarının ölçülmesi böylelikle planlanan değişimin nedenlerinin anlaşılması.
Select; Sürecin iyileştirilmesi için gereken eylemlerin seçilmesi.

PUKÖ iyileştirme döngüsünün bir uyarlamasıdır. FADE performans geliştirme modeli bir danışmanlık firması olan Organizational Dynamics Inc. tarafından 2006 senesinde geliştirilmiş bir modeldir. FADE modeli, bir soruna odaklanmak, sorunu ve nedenlerini analiz etmek, bir çözüm geliştirmek ve uygulamak, başarıyı izlemek için kullanılan bir diğer performans geliştirme yöntemidir. Diğer performans geliştirme yöntemleri gibi kalite, üretkenlik ve müşteri memnuniyetinin arttırılması için kullanılmaktadır

1. Değer. Hasta veya paydaş (hasta yakını, personel vb.) için neyin önemli olduğunun belirlenmesi ve ona odaklanılması.
2. Değer akışı. Tüm faaliyetlerin gerekli olduğundan ve değer kattığından emin olunması. Değer oluşturmayan (israf) süreçlerin
ortadan kaldırılması.
3. Değer Akışının Sürekliliği. İşlerin sürekli değer üretmesi için çaba gösterilmesi. Hasta
ve paydaşların istek ve beklentileri doğrultusunda talep edilen miktar ve zamanda
gerçekleştirilmesi.
4. Hizmetin Alınması. Talebe göre üretimin
yönlendirilmesi. Hasta veya paydaşların talebi olmadan ürün ya da hizmetin sağlanmaması. Talebin gelmesi beklenmeden hizmet ya da üretimin oluşturulması sonucu
oluşan israfın önlenmesi.
5. Mükemmellik. Kusurların ve tekrar eden işlerin önlenmesi. Sürekli iyileştirme süreçlerinin uygulanması.

Muda: Yalın üretimde kullanılan Japonca israf anlamına gelen kavram. Hasta ve paydaşları için değer üretmeyen her şey israftır. Bazı israflar kaçınılmaz olsa da yalın işlemlerin amacı bunu mümkün olduğu
kadar en aza indirgemektir.

Altı Sigma: Performanstaki değişkenlik (varyasyon) kaynaklarını ve değişkenliği azaltmanın yollarını belirlemek için kullanılan bir süreç iyileştirme yöntemidir.

• Sürecin değişkenliğinin(varyasyon) kontrolü. Mükemmele yakın kaliteye ulaşmak için Altı Sigma, bir süreçte meydana gelebilecek varyasyonları azaltmaya odaklanmaktadır.
Bir sürecin üretebilecekleri (süreç yeterliliği) ile sürecin şu anda ürettikleri arasında bir boşluk olduğunda bir iyileştirme fırsatı mevcuttur.
• Sonuçlara yönelim. Performans (finansal, klinik ve operasyonel) üzerindeki potansiyel etki, Altı Sigma projesinin başlangıcından önce tahmin edilir ve sonunda, proje hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için bir karşılaştırma yapılır.
• Verilerin kullanımı. Süreçteki kusurları ortaya çıkarmak için ayrıntılı bilgiler toplanır ve analiz edilir. Bu kusurlar düzeltildikten sonra süreç Altı Sigma kalitesinde işler.

En yaygın olarak DMAIC yönteminin beş adımı takip edilmektedir.
• Problemi tanımlanması. (Define the problem)
• Sürecin temel yönlerinin ölçülmesi. (Meaure key aspects of the process.)
• Verilerin analiz edilmesi. (Analyze the data)
• Sistemin iyileştirilmesi. (Improve the system.)
• İyileştirmenin kontrol edilmesi ve sürdürülmesi (Control and sustain the improvement.)

Sürekli iyileştirme çalışmalarının önemsenmemesi. 
Ekiplere çok fazla odaklanmak. 
Kalite çalışmaları için bir birimin ya da ekibin oluşturulmaması.
Uyumlu olmama. 
Davranış değişiminin gerçekleşmemesi. 
Etkili bir stratejinin yokluğu. 
Yeni bir bürokrasi yaratma. 
“Zaten kaliteli bir kuruluş” algısı.