Karar Verme

Kararlar, zaman açısından anlık karar, kısa dönemli karar ve uzun dönemli kararlar olarak gruplandırılabilir. Bazı kararlar kısa dönemli bazı kararlar da uzun dönemlidir. Daha doğrusu, verilen bazı kararların kısa dönemli bir etkisi olurken bazı kararların da uzun dönemli etkileri olur. Kararın olası etkileri düşünülürse verilecek karar üzerinde daha çok düşünmek gerekecektir. Karar sonrası önemli değişiklikler olacak ve hayatımızın yönünü değiştirecek kararlar varsa çok daha ayrıntılı düşünmek gerekecektir. Sonuçları telafi edilemeyecek bir karar vermeyi kimse istemeyecektir. Ancak, sonuçları çok önemli değilse, üzerinde çok düşünmek gerekli olmayacaktır.

Problemin tanımlanması.

Veri toplama ve alternatif geliştirme.

Alternatifler arasında en uygun olanı seçme.

Karar ver ve uygula.

Sonuçları değerlendir.

İkinci adımda verilecek kararlar ile ilgili veri toplanır. Yeni teçhizat almak için teçhizat satıcısı işletmelerden teklifler alınır. Yeni teçhizatın öz kaynaklar ile mi banka kredisi ile mi satın alınacaktır? Banka kredisi kullanılacak ise farklı bankalardan teklif alınır. Yeni çalışana ihtiyaç duyulursa, insan kaynakları bölümünden yeni istihdam edilecek çalışanlar için veri toplaması istenir. Yeni teçhizat için var olan binada kısmi inşaat faaliyeti yapılacak ise, farklı inşaat şirketlerinden teklif alınır. Yeni teçhizat ile ilgili eğitim, danışmanlık vb. gibi olası tüm başlıklar için veri toplanır ve alternatifler geliştirilir. Karar vermeden önce ise alınan teklifler arasında en uygunu seçmek için fayda maliyet analizlerinin yapıldığı bir aşamadır. Özellikle bir yatırım kararı verilecekse finansal olarak değerlendirmelerin yapıldığı, olasılık ve risk değerlemelerinin yapıldığı bir aşamadır. Finansal ve finansal olmayan değerlendirmeler yapılarak alternatifler arasında en uygun olan seçilir.

Karar verme, alternatifler arasından seçim yapmaktır. Verilecek karar, gelecekle ilgilidir. Gelecekteki belirsizlik beraberinde riski de barındırır. İşletme için uzun dönemli ve önemli kritik bir karar verecek yöneticilerin işi daha da zordur. Farklı alternatifler, gelecekteki belirsizlik, risk, kararın gerçekleşmesi için harcanacak sermaye ve sonuçların telafi edilemez olması durumunda en uygun karar vermek yöneticiler için bir problem haline gelir. Karar vermek, gelecekle ilgili belirlenen ve istenen bir duruma ulaşabilmek için alternatifler arasında en uygun olanı seçme sürecidir.

• Sorunun ve amaçların net olarak tanımlanmaması

• Verilerin yetersiz olması

• Alternatiflerin üretilememesi

• Alternatifler arasında en uygun olanı seçme konusunda hata yapılması

• Yöneticilerin karar verme sorumluluğunu almak istememeleri

• Riskli bir ortamda karar verilmesi nedeni ile belirsizlik ve risk seviyesinin tanımlanmaması

• Fayda ve maliyet analizlerinin yapılmaması veya hatalı yapılması

• Finansal ve finansal olmayan analiz ve değerlendirmelerin eksik yapılması

Karar verme sürecinin adımları, problemin tanımlanması, veri toplama ve alternatif geliştirme, alternatifler arasında en uygun olanı seçme, karar ver ve uygula, sonuçları değerlendir şeklinde sıralanmaktadır. Alınan olumlu bir kararın uygulanmasına son adımda geçilir. Uygulamanın kendisi elbette ayrı bir işlem gerektirir ancak karar verme süreci böylece (olumlu ise) sonlanmış olur. Bununla birlikte yöneticiler, bir önceki adım olan "karar ver ve uygula" adımında olumsuz karar verebilir. Olumlu kararlar sonucunda son adıma geçilir ancak olumsuz kararlarda, kararın olumsuz olmasına yol açan nedenler belirtilerek süreç sonlandırılır. Böylece karar verme sürecinin son adımına geçilmeden de karar verme süreci son bulabilir.

Farklı seçenekler arasında karar vermek için farklılık gösteren gelir ve maliyetlerin incelenmesi gerekir. Farklılık gösteren bu gelir ve maliyetler, “geçerli gelir” ve “geçerli maliyet” olarak ifade edilmektedir. Bu özelliğe sahip gelir ve maliyetler, farklı seçenekler arasında değişme göstereceği için verilecek kararları da etkileyecektir. Diğer taraftan, verilen kararlardan etkilenmeyen maliyetler ise, batık maliyet olarak ifade edilmektedir. Yöneticiler, karar verme aşamasında böyle olsa ne olurdu sorusuna cevap ararlar. Verilen karardan beklenen sonuç, elbette kararın işletmeye fayda sağlamasıdır. Geçerli maliyetler, yönetimin vereceği kararlardan etkilenen maliyetlerdir. Verilecek karar, işletmenin geleceği ile ilgilidir ve farklı seçenekler arasında değişim göstermektedir. Bu özellikleri taşımayan maliyetler ise, geçersiz yani batık maliyettir. Geçerli maliyetler “ek maliyet” ve “fırsat maliyeti” olarak sınıflandırılmaktadır.

Karar vermek için verilen kararlardan etkilenen ve etkilenmeyen gelir ve maliyetlerin karşılaştırmalı olarak analiz edilmesi ve en uygun kararın verilmesinde kullanılmasını sağlayan bir karar destek modelidir.

Kliniğin kapatılması halinde;

• Satışlarda 1.000.000 TL azalma olacaktır. Ek gelir azalması

• Değişken maliyetlerde 400.000 TL azalma olacaktır. Ek maliyet azalması

• Katkı payında 600.000 TL kayıp olacaktır. Fayda azalması

• Sabit maliyetlerde 200.000 TL azalma olacaktır. 500.000 TL batık maliyet

• Toplam zarar, 500.000 TL olacaktır. Zarar artışı, 400.000 TL

Görüldüğü gibi kliniğin kapatılması halinde 100.000 TL olan zarar, 500.000 TL’ye çıkacaktır. Kliniğin kapatılması ile ek gelirdeki azalma ve ek maliyetteki azalma neticesinde toplam katkı payı veya faydada 600.000 TL’lik bir kayıp yaşanacaktır. Toplam sabit maliyetin 200.000 TL’si bu klinik ile ilgili olup, geri kalan 500.000 TL’si batık maliyet niteliğindedir. 500.000 TL hastanenin var olan maliyetlerinden bu kliniğe dağıtılan paydır. Klinik kapatılırsa, 500.000 TL diğer kliniklere dağıtılacaktır. Bu nedenle 400.000 TL, kaçınılmaz bir maliyet niteliğindedir.

Ek maliyetler ve ek gelir arasında karşılaştırma yapılırken mevcut durum ile alternatif durumlar arasında üretim miktarı ve satış fiyatları incelenmelidir. İşletmenin kapasite kullanım oranı, varsa boş kapasiteyi kullanmanın gerektirdiği ek maliyetler ve satışın neden olduğu ek gelirler karşılaştırılmalıdır. karşılaştırmalı analiz ile mevcut durum ve karar sonrası durum karşılaştırılmaktadır.

Mevcut durum ve alternatif durumlar arasında karşılaştırma yapılırken aşağıdaki hususları dikkate almak gerekmektedir.

• Satış fiyatı ve değişken maliyetler arasında farklılık olup olmadığı incelenir.

• Mevcut durum ve alternatif durumların işletme üzerindeki avantajları ve dezavantajları incelenmelidir.

• Avantaj söz konusu ise, alternatif durum kabul edilir.

• Dezavantaj söz konusu ise, mevcut durum ile faaliyetlere devam edilir ve alternatif durum kabul edilmez.

Üretmek ya da satın almak konusunda karar verirken sadece maliyet tabanlı bir karşılaştırma yapmayacaklardır. Her iki durumun maliyeti belirlenmelidir. Ancak, satın alma yönünde karar verilmesi durumunda kapasitenin boşa çıkacağı da unutulmamalıdır. Boşta kalan kapasitenin başka bir işte kullanılıp kullanılamayacağı da göz önünde tutulmalıdır. Böyle bir durumda fırsat maliyetinin dikkate alınması gerekmektedir. Üretim yerine satın alma alternatifi tercih edilmesi ile maliyetlerin tamamında bir azalma olacağı beklentisine girmemek gerekir. Özellikle özel hastanelerde laboratuvar, diyaliz, görüntüleme, tıbbı genetik, odyometri gibi hizmetler dışarıdan satın alınır. Tedaviye gelen hasta bu konularda yönlendirilir. İhtiyaç duyulan hizmetin üretilmesi yönünde bir karar verildiğinde mevcut makine ve teçhizatın yeterli olup olmayacağı veya yeni makine ve teçhizata gerek duyulup duyulmayacağının da belirlenmesi gerekmektedir. Yani ek maliyetlerde ve özellikle sabit maliyetlerde artmaya/azalmaya neden olacak bir değişikliğin olup olmayacağı tespit edilmelidir. Yeni personel istihdam edilip edilmeyeceği belirlenmelidir. Kısacası, üretim maliyeti fonksiyonu oluşturulmalıdır. Bu fonksiyon, karar verme aşamasında üretme veya satın alma arasındaki kritik noktayı belirlemeye yardımcı olur. Üret ya da satın al kararlarında kritik noktayı bulduktan sonra karar vermek daha kolaydır. Burada satın alma ve üretimin birbirine göre artı ve eksi yönleri üzerinde durularak son kararı yönetimin vereceği unutulmamalıdır.

• Pazar ihtiyaçları (Hasta talepleri),
• Büyüme stratejisi (daha önce açılmayan birimin sonradan yönetim tarafından açılmasının uygun görülmesi),
• İnsan kaynakları yetersizliği (Daha önce gerekli ve istenen personel bulunmadığı için açılmayan bir birimi açma),
• Yasal nedenler (Daha önce alınamayan izin veya ruhsatın alınması nedeni ile açma),
• Teknolojik gelişmeler.

Faaliyetlerini sürdüren bir hastanede yeni bir birim açmak için mevcut imkânlar masaüstüne yatırılmalıdır. Fiziki alan, personel, yeni demirbaş, teçhizat, makine ve yazılım gibi girdilere ihtiyaç olup olmadığı belirlenmelidir. Eğer demirbaş, teçhizat, makine ve yazılım gibi duran varlıklar hali hazırda var ise, bunların yenilenmesine gerek olup olmadığı kararları verilmelidir. Yeni birim, var olan birimlerin satışlarını veya iş yapma düzenlerini olumsuz yönde etkilememelidir. Hastanenin hali hazırda yatak kapasitesi yetersiz ise, yatan hasta için büyüme yatırımı yapılması halinde yatak kapasitesinin artırılması gerekecektir. Aksi halde diğer birimlerin satışlarında azalma olacağı unutulmamalıdır. Yeni yatak ve demirbaş alınması halinde sabit maliyetler artacak; var olan yataklar kullanılacak ise, sabit maliyetler artış göstermeyecektir. Yeni birim için yeni personel istihdam edilmesi halinde de sabit maliyet artacaktır. Yeni birim uzmanlık gerektiriyor ise ister istemez bu durumda sabit maliyet artacaktır. Ortak hizmet veren personelin yeni birim ile sayısında artış olup olmayacağı da karar verirken dikkate alınmalıdır. Yeni birim hastanenin mevcut imkânlarını kullanacaktır. Poliklinik veya klinik açılması halinde yeni birim bina, yemekhane, bilgi işlem, laboratuvar, radyoloji, yoğun bakım, ameliyathane ve anesteziden hizmet alacaktır. Ancak gider dağıtımı konusunda yeni açılan birimlere ortak giderlerden de pay gideceği ve var olan birimlere dağıtılacak ortak giderlerin payının azalacağını da bir kenara yazmak gerekir.

Kârdaki artış ve yatırımın geri dönüş süresi göz önüne alındığında yapılan hesaplamalar, nakit hareketleri üzerinden değil, kâr veya zarar üzerindendir. Bu nedenle nakit giriş ve çıkışları kullanılmamalıdır. Eski cihazın satışından elde edilen kâr, her yıl tekrarlanan bir kâr değildir. Ancak bu satıltan elde edilen kâr, ilk yılın amortisman giderinden düşerek karar modeline dahil edilebilir.

Yeni cihazın satın alınmasına neden olan temel unsurları şu şekilde sıralayabiliriz:

• Hali hazırda kullanılan cihazın eskimesi nedeni ile eski cihaz yenisi ile değiştirilebilir. Bu bir ikame veya yenileme yatırımıdır.

• Hali hazırda kullanılan cihazın hastanenin ihtiyaçlarını karşılayamaması nedeni ile ikinci bir cihaz alınabilir. Bu bir büyüme yatırımıdır.

• Bazen yasal zorunluluk nedeni ile de yeni cihaz veya makine alınabilir.

Bir hastanede (1) Eski cihazı yenilemek, (2) Büyüme ve (3) Yasal nedenlerden dolayı yeni cihaz alınmaktadır.

Bekleme süresinin uzaması, hasta devir hızının da azalması anlamına gelir. Basit bir örnek verelim. Türkiye’nin her yerinde dükkânı olan bir perakendeciyi düşünün. Bu perakendecinin stok devir hızının 12 olması mı yoksa 18 olması mı daha iyidir. Elbette 18 olması daha iyidir. Aynı dükkânda sabit maliyetler değişmeden stoklar 18 kez satılıyor. Benzer durum hastaneler için de geçerlidir. Eğer hastaya 15 günde bir poliklinik randevusu veriliyor ise, bu hastane için devir hızının bir yılda 24 (365 gün / 15 gün) olması demektir. Bu süresinin 10 gün olması durumunda devir hızı bir yılda yaklaşık 36 güne çıkar ki bu da önceki duruma göre %50 oranında bir artış demektir. Bu artış, satışa yansır ve faaliyet kaldıracı etkisi ile de kâr artar.

Hastane yönetimi, genel anlamda faaliyet sonuçlarında kâr edildiğini görseler de bazı bölümlerin (poliklinik/klinik) zarar ettiklerini ve hastanenin toplam kârını azalttıklarını düşünmektedirler. Gerçekten zarar eden herhangi bir bölüm, hastanenin kârında azalmaya neden olur mu? Bu soruya başlangıçta verilecek cevap muhtemelen evet olacaktır. 

Yönetim, gelir kaybı ve tasarrufları karşılaştırmalıdır. Bölümün kapatılmasında belirli tasarruflar (personel, yönetici, değişken maliyetler vb.) elde etse de zarar ediyor gibi görünen bölümün satışlarındaki azalmadan kaynaklanan gelir kaybını elde edeceği tasarruflar ile karşılaştırması gerekir. Hastane birimlerinde tek bir birime özgü olmayan yönetici ücretleri, kira gibi etkenler, birimin kapatılmasıyla tamamen tasarruf olarak dönmeyebilir ve bu tür farklılıklar gelir kaybının göz önünde bulundurulmasını gerektirmektedir.

Kâr ve nakit birbirinden farklı kavramlardır. Yeni cihazın alınması ile gerçekleştirilen faaliyetlerden kâr edilmesi istenen ve beklenen durumdur. Nakit açısından değerlendirme yaparken, yatırıma bağlanan para ve bu paranın geri dönüş süresi karşılaştırılır. Eski cihazın satışından elde edilen nakit, yeni cihaz alımında kullanılabilir ve eski cihazın satışından elde edilen kâr ise karar modelinde eski cihazın net değerinin (yani kayıtlı değerinden birikmiş amortismanın çıkarılmasıyla elde edilen değerin) cihazın satış tutarından çıkarılmasıyla hesaplanabilir.