STRATEJİK YÖNETİM, STRATEJİK PLANLAMA VE KALİTE KAVRAMI BAĞLANTISI

Değişim mühendisliği, kıyaslama, yeniden yapılandırma, yalın organizasyonlar, matris organizasyonlar gibi yeni yönetim ve örgütlenme yaklaşımları işletmelerin içsel süreçlerinin etkinleştirilmesi çabalarının bir sonucu olarak geliştirilmiştir. Kalite anlayışının kapsamındaki gelişmeler ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışının ortaya çıkması da aynı kapsamda değerlendirilebilir.

Stratejik yönetim ile ilgili temel kavramlar şunlardır:

• Yönetim
• Amaç ve Hedef
• Strateji
• Vizyon
• Misyon
• Politika
• Taktik
• Program ve Bütçe

Yönetim kavramı kimi zaman bir süreç olarak ele alınmaktadır. Bu anlamda yönetim, işletmenin amaçlarına ulaşmak için sahip olduğu üretim kaynaklarını (doğal kaynaklar, hammadde, sermaye, insan kaynakları vb.) etkili ve verimli bir şekilde kullanması olarak ifade edilmektedir. Yönetim kavramı bazı kaynaklarda bu süreçte yer alan kişi ve organizasyonlardan oluşan bir organ ve bir bilgi ve beceri topluluğu olarak açıklanmaktadır. İşletme, yönetim sürecinde, elindeki kaynakları planlamakta, organize etmekte, yürüterek kontrol etmekte ve diğer çalışanlar aracılığıyla amaçlarını gerçekleştirmektedir. Dikkatlice incelendiğinde, tanımın içindeki kavramların yönetimin birer fonksiyonu olarak da ifade edildiği görülmektedir. Yönetim özü itibariyle başkaları vasıtasıyla iş görmek şeklinde de açıklanabilir.

Amaçlar, bir işletmenin ulaşmaya çalıştığı uzun dönemli genel sonuçlar olarak ifade edilebilir. Diğer bir deyişle amaçlar, işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumu belirtmektedir. İşletmenin amaçlarını belirlemesi stratejik yönetim sürecinin başlangıcından önce gelen bir aşamadır ve bu anlamda strateji ve ileride açıklanacak olan misyon kavramları işletmenin amaçlarının gerçekleştirilmesinde birer araç olarak kullanılmaktadır. Hedef ise, işletmenin ulaşmaya çalıştığı uzun dönemli genel sonuçlar için gerekli olan kısa dönemli aşamalar şeklinde ifade edilmektedir. Hedefler, amaçlara göre daha açık ve ölçülebilir niteliktedir. Strateji ve misyonda olduğu gibi hedeflerin belirlenmesinde de amaçların payı oldukça önemlidir. Bu anlamıyla amaçlar, hedeflerin oluşması için bir temel oluşturmaktadırlar.

Strateji kavramı özünde iki kaynağa dayandırılmaktadır. Bunlardan birincisi; Latince yol, çizgi veya yatak anlamına gelen “stratum” kavramıyla, diğeri ise eski Yunanlı General Strategos’un adıyla ifade edilmektedir. Türk Dil Kurumu’na göre ise strateji; “bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı” şeklinde açıklanmaktadır. İşletme yönetiminde ise strateji kavramı; işletmenin sahip olduğu fonksiyonlar arasında meydana gelen karışıklıkları açıklığa kavuşturan ve ekonomik bir ortamda işletmenin optimuma ulaşması için alacağı kararlar bütünü olarak ifade edilebilir. Strateji, işletmenin geleceğiyle ilgili bir kavramdır. Stratejinin kelime anlamı; sevk etme, yöneltme, gönderme ve gütmedir.

Vizyon kelimesi Türk Dil Kurumu sözlüğünde “ülkü” ve “sağgörü” anlamlarında kullanılmaktadır. Stratejik yönetimde vizyon, işletmenin belirlediği amaçları da içine alan bir kavramdır. Vizyon, örgütün geleceğine ilişkin bir resim ya da fotoğraf olarak da tanımlanabilmektedir. Vizyon aynı zamanda “işletmenin gelecekte olmak istediği yer” anlamında da ifade edilebilmektedir. Örneğin, Steve Jobs Apple Bilgisayarları ortaklarından birisiyken bütün yöneticilerine bilgisayar kullanabilecekleri imkânları sağlamayı düşlemiştir. Şirketin şu anki durumu düşünüldüğünde, Steve Jobs’ın sağlam temellere dayanan bir vizyon belirlediği görülmektedir. Vizyon aynı zamanda bir yöneticinin henüz başarılmamış olan, fakat gelecekte başarılmasını planladığı ve o kişinin kendisine özgü düşünceleri olarak da ifade edilebilir.

Bir işletmenin vizyonunda yöneticilere yol gösterecek, çalışanlarca anlaşılarak paylaşılabilecek ve motivasyon sağlayacak üç özelliğin bulunması gerekmektedir:

• Kişi, grup ve organizasyonun düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler, inançlar ve ilkeler bütününü ifade eden bir yönetim felsefesi içermesi,
• Tüm çalışanların belirlenmiş amaçlar üzerine odaklanmasını sağlayacak hissedilebilir, etkili bir imaj ortaya koyması,
• Vizyonu hayalî ve fantezi olmaktan çıkaracak, analiz etme ve veri toplama çabalarına yol gösterecek bir gelecek tahmini.

Misyon, işletmenin var oluş nedeni, tüm çalışanlar tarafından paylaşılan ortak bir değer veya bir işletmeyi diğerlerinden ayırmaya yarayan bir kimlik kartı olarak ifade edilebilir. Buna ek olarak bu kavramla işletme, hangi ürünleri nerede ve nasıl üreteceğini belirlemekte ve bu sayede diğer işletmelerden farklı yönlerini ortaya koyabilmektedir. Misyon kavramında önemli bir vurgu da örgütlerin kendilerini ne tür bir işletme olarak gördükleridir. Misyon, işletmenin vizyonuna ulaşmasında önemli bir araçtır. Vizyon ve misyon kavramlarını karşılaştırmak amacıyla şu şekilde bir ifade kullanmak faydalı olabilir: Vizyon işletmenin peşine düştüğü bir hayalken, misyon işletmenin o hayalinin mevcut durumuna yansımasıdır.

Bir misyonda bulunması gereken dört temel özellik bulunmaktadır:

• Amaç: İşletmenin varoluş nedeni ya da amacın özel bir şeklidir. Bütün çalışanların ortak bir değeri olarak ortaya çıkar.
• Strateji: İşletmenin gidişatı ve rekabetine yönelik kararlardır.
• Değerler: Çalışanların inandığı, önem verdiği hususlar, ilkeler ve önceliklerdir.
• Davranış Standartları: Rekabeti ve değer sistemini destekleyen politikalar ve davranış biçimleridir.

Politika kavramı her ne kadar siyasetle özdeşleşmiş bir kavram olsa da işletme alanında farklı bir anlama sahiptir. İşletmelerde, yöneticilere karar verme süreçlerinde rehberlik eden ilkeler dizisi politika olarak ifade edilmektedir. Politikalar, yöneticilerin karşılaştıkları durumlar karşısında işletme açısından en uygun kararı vermelerine yardımcı olmaktadır. Politika belirlilik ortamında, diğer bir deyişle, değişmeyen durumlarla ilgili alınan kararlardan oluşmaktadır. Bu açıdan, politikalar bir kere belirlendikten sonra sık sık değişmemektedir. Politika aynı zamanda çalışanlara yapacakları işlerde bir rehber görevi görmektedir. Bu sayede çalışanlar işlerin nasıl yapılacağını veya nasıl yapılması gerektiğini bilebilmektedir.

Taktikler, stratejilerin uygulanması süresince değişen çevre şartlarına ve rakiplere karşı alınan kararlar olarak ifade edilmektedir. Askerî anlamda nasıl ki düşmanın hareketlerine karşı faaliyetler belirleniyorsa, işletmeler de rakiplerinin geliştirdiği stratejilere karşı belirli taktiklerle cevap vermektedir. Taktikler neredeyse günlük, kısa vadeli eylemlerdir. Örneğin, en önemli rakibinizin zam yapacağı haberini önce siz alırsanız, peşinden siz de fiyatlarınızı artıracağınız için o gün satış yapmama taktiğini kullanabilirsiniz.

Program bir işletmede hangi faaliyetlerin nerede uygulanacağını, bu faaliyetler için ne kadar süre verileceğini ve bu faaliyetlerin kimler tarafından gerçekleştiğini ortaya koyan bir süreç olarak ifade edilmektedir. Burada 3 kritik etken bulunmaktadır. Bunlar; yer, zaman ve şahıstır. Programlar, işletmelerde alt kademede çalışanların kullandığı bir fonksiyondur ve çok az risk içermektedir. Bütçe ise, işletmenin yaptığı planların ve bunun neticesinde beklenen sonuçların sayılarla ifade edilmesi şeklinde açıklanmaktadır. Bütçeler, bir nevi, rakamlandırılmış plan ya da program olarak ifade edilmektedir. Program bütçe için bir ön koşul oluşturmaktadır. Program neticesinde belirlenen faaliyetler için işletmenin ne kadar gider kullanacağı ve bu faaliyetlerin neticesinde ne kadar gelir kazanacağı bütçeler vasıtasıyla gösterilmektedir.

Stratejik yönetim, işletmenin dış çevresi hakkında teşhis ve çözümlemeleri kapsamasının yanı sıra uzun vadede işletmenin ne olacağıyla ilgili soruları da cevaplandırmaktadır. Genel anlamda stratejik yönetim, işletmenin dış çevresiyle olan ilişkilerini düzenleyen ve işletmenin faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi, uygulanması, koordinasyonu ve kontrolü ile ilgilenen bir süreç olarak ifade edilmektedir. Stratejik yönetimde işletmenin yapmaya çalıştığı şey; etkili stratejiler geliştirmek, onları uygulamak ve ortaya çıkan sonuçları değerlendirerek kontrol etmektir. İşletme, stratejik yönetim sayesinde dış çevre hakkında kendi ilgisi ölçüsünde bilgi toplamakta ve buna göre faaliyetlerini ve planlarını şekillendirmektedir. İşletmenin temel kavramları olan planlama, örgütleme, koordinasyon, yürütme ve kontrol stratejik yönetim aracılığıyla dış çevre üzerinde odaklanmaktadır. Çevre, işletmeler açısından her zaman bir belirsizlik kaynağıdır. İşte burada işletmeye düşen görev de stratejik yönetim sayesinde o belirsizliği minimuma indirmek ve beklenmeyen durumlara karşı işletmeyi hazırlamaktır.

İşletmecilik alanındaki çalışmaların başlamasından itibaren, yönetimle uğraşan kişilerin daha çok işletmenin basit bir planlanmasıyla uğraştıkları görülmektedir. Bu dönemde üzerinde durulan diğer bir konu da işletmenin bütçesidir. Üst yöneticilerin kararları çerçevesinde şekillenen bütçeler mali kontrollerde önemli bir araç olarak kullanılmıştır. Bu kontroller sadece mevcut durumun analizini yapmakta ve işletmenin geleceğine ilişkin herhangi bir durumu içermemiştir.

İşletmeler belli bir zaman sonra artık bir bütün olarak görülmeye başlanmış, plan ve politikalar bu doğrultuda belirlenmiştir. Geleceğin işletmeler açısından ortaya koyduğu belirsizliklerin artması, işletmeleri mevcut durumun yanı sıra gelecekle ilgili kararlar da almaya zorlamıştır. Bunun neticesinde de işletme planlaması ve politikası uzun dönemli planlama konularının kapsamı içine alınmıştır. Uzun vadeli olarak geleceğin tahminine ilişkin planların geliştirilmesi stratejik yönetim sürecinin başlangıç noktası olarak görülmektedir.

Uzun vadeli planlama bir süre sonra uzun döneme yayılmış bütçeler gibi görülmeye başlanmıştır. Yapılan tahminler daha çok işletmenin geçmişteki başarılarına dayandırılmış ve geleceğin tam bir resmini işletmelere verememiştir. Bu eksikliğin neticesinde işletme politikası kavramına strateji kavramı eklenmiş ve bu kavramla birlikte bu süreç stratejik planlamaya dönüşmüştür.

Stratejik yönetim süreci kendi içinde 4 aşamadan oluşmaktadır: Planlama, organize etme, yürütme, kontrol. Stratejilerin geliştirilmesi, yani planlama, bu aşamanın birinci basamağını oluşturmaktadır. Bu aşamada yöneticiler işletmenin mevcut durumunu değerlendirmekte, işletmenin kaynaklarını ve dış çevre faktörlerini analiz etmekte ve ona uygun olarak uzun vadeli planlar geliştirmektedir. Stratejilerin organize edilmesi bu aşamanın ikinci basamağını oluşturmaktadır. Stratejiler belirlendikten sonra üst yönetime düşen görev bu stratejileri uygulayacak olan orta ve alt kademe yönetici ve çalışanlarına stratejileri anlatmak ve işletmeyi bu yönde organize etmektir. Üçüncü aşamada ise belirlenen stratejilerin hayata geçirilmesi, diğer bir deyişle yürütülmesi gerçekleştirilmektedir. Bu amaçla üst yönetim, stratejilerin ne şekilde uygulanacağını belirtecek politikaları da belirlemelidir. Son basamak stratejik süreçlerin kontrol edilmesi ve değerlendirilmesidir. Üst yönetim tarafından belirlenen ve orta ve alt kademe tarafından uygulanan stratejilerin işletme açısından olumlu ve olumsuz yönlerinin değerlendirildiği bu aşamada işletme ya var olan stratejileri geliştirecek ya da başarıyı yakaladığı stratejilerini uygulamaya devam edecektir.

Strateji kavramı işletmelerin amaçlarının belirlenmesinde bir ön koşul oluşturmaktadır. Bu nedenden dolayı stratejiye sahip olmayan bir işletmenin amaçlarını açıkça ortaya koyması ve saptaması imkânsız hale gelmektedir. Stratejik düşünce yapısına sahip olmayan işletmeler kaynaklarını etkin ve verimli bir şekilde kullanmak konusunda da sıkıntı yaşarlar. Belirsizliklere karşı durma gücünün bize veren stratejik düşünce yapısı olmadan yola çıkan işletmeler, çevrede meydana gelen en ufak bir değişiklikten olumsuz bir şekilde etkilenirler. Bu derece pasif bir tutum sergileyen işletmelerin ise var oldukları piyasada ayakta durma ve rekabet edebilme şansları yoktur. Stratejik düşünce olmadan verilen kararlar işletmeyle ilgili olmaktan çok, o kararı alan üst yöneticilerin kişisel düşünceleriyle alakalı olmaktadır. Bu durum ise çekingen bir kişiliğe sahip bir yöneticinin başında olduğu işletme için olduğu yerde sayma ve gelişememe durumunu ortaya çıkartmaktadır. Çevrede seyrek ortaya çıkan fırsatların ve şansların değerlendirilememesi, işletmelerde stratejik yönetim düşüncesinin eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu durumla bağlantılı olarak işletme,

165 ileride meydana gelecek değişiklikleri öngöremediğinden ona ilişkin hazırlık yapamayacaktır. Uygun pazarda ve uygun zamanda kaynaklarını değerlendiremeyen işletmeler için stratejik düşünceden yoksun olmak kaynak israfına yol açacak ve bu durum da işletmenin rakiplerinin gerisinde kalmasına neden olacaktır.

Stratejik düşünce yeteneğine sahip olmak bir işletmeye çevresinde meydana gelen olaylara karşı farklı bakış açıları kazandırmaktadır. Bu şekilde olayları farklı yorumlayabilen ve çevrede meydana gelen değişimi önceden sezebilen işletmeler, her zaman rakiplerine karşı bir adım önde olacaklardır. İşletmelerin çevrelerini yorumlarken stratejik yönetimin bir katkısı da işletmeye proaktif düşünme yeteneği kazandırmasıdır. Yani diğer bir anlamda, olaylara henüz onlar olmadan önce karşılık vermek veya hazırlıklı olmak proaktif bir davranış olarak ifade edilebilir. Stratejik düşünce yeteneğinden yoksun işletmeler ise olaylara karşı reaktif bir bakış açısına sahiptirler. Yani işletmeler olaylar meydana geldikten sonra ona karşı bir tepki oluştururlar. Stratejik düşünme yeteneği kolay kolay geliştirilememekte ve taklit edilememektedir. Bu nedenle her zaman bu düşünce yeteneğine sahip işletmeler faaliyet gösterdikleri piyasada rakiplerinden bir adım önde hareket etmektedirler.

Bu sorunun cevabı öncelikle stratejik bilinç kavramının açıklanmasını gerektirmektedir. Gerek işletmeler gerekse yöneticiler gündelik hayatta birçok faaliyet gerçekleştirmektedirler. Dışarıdan bakıldığında bu faaliyetlerin stratejik olup olmadıklarını anlamak kolay değildir. Çünkü stratejik bakış açısı öncelikle yöneticinin kafasındaki bir bilinç durumunu ifade etmektedir. Eğer bir davranış yapılırken birkaç adım sonrası hesap edilebiliyorsa, o davranışın farklı alanlardaki etkileri göz önünde bulundurulabiliyorsa, o zaman stratejik bir bilinçten söz edilebilir.

166 Örneğin, bir futbol takımı çok yüksek bir transfer ücretiyle çok iyi bir futbolcu transfer edebilir. Ancak o oyuncunun aldığı ücret ile mevcut oyuncuların ücretleri arasında oluşacak uçurumun mevcut oyuncularda yaratacağı moral bozukluğu dikkate alınmazsa, transfer stratejik açıdan başarısız olmaya mahkûm olacaktır.

İşletmelerin yönetim faaliyetlerini gerçekleştirirken stratejik bir bilince sahip olup olmadıklarını anlamamızı sağlayacak dört farklı yaklaşım bulunmaktadır:

1. Rekabet avantajı yaratmayı hedeflemek,
2. Rekabeti sürdürülebilir kılmayı hedeflemek,
3. Gelecek referanslı davranmak,
4. Kuruma bütüncül yaklaşmak.

Yönetim düşüncesinde iki büyük ekol bulunmaktadır. Bunlardan birisi kaynaklara dayalı yaklaşım, diğeri de rekabet yaklaşımıdır. Kaynaklara dayalı yaklaşım, işletmelerin stratejik üstünlüklerinin kendi iç kaynaklarında bulunduğunu iddia etmektedir. Örneğin, işletmenin üretim sisteminin kalitesi ve hızı, yenilik yapabilme kapasitesi, nitelikli insan kaynağına sahip olması işletme için önemli kaynaklar olarak değerlendirilmektedir. Diğer yandan rekabet yaklaşımı ise işletmelerin dış çevresel faktörlerle olan ilişkilerinin, o faktörlere olan etki ve tepkilerinin, kendilerini dış çevrede konumlandırma biçimlerinin asıl rekabet avantajı sağlayan unsur olduğunu iddia etmektedir. Stratejik yönetim yaklaşımı bu iki bakış açısını da bir arada değerlendirmenin gerekli olduğunu düşünmektedir. Bunu da hem iç hem de dış çevreye yönelik analizler gerçekleştirerek başarmaya çalışmaktadır.

İç çevre analizinde, işletme, sahip olduğu kaynak ve kapasitesini öğrenmekte ve o doğrultuda kararlar vermektedir. Daha açık bir ifadeyle, elinde ne kadar kaynak olduğunu bilen bir işletme mevcut durum ölçüsünde kararlar alacak ve uygulayacaktır. İç çevre analizi sayesinde işletme sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri ayrıntılı bir şekilde görme imkânına sahip olacaktır. Sonuç itibariyle bir işletme her açıdan tamamen güçlü veya zayıf olamaz. Güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olan bir işletme, var olduğu piyasada rakiplerinin gerisine düşmemek için kararlarını bu doğrultuda alacak ve hata yapma ihtimalini minimuma indirecektir. Bu doğrultuda, güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olan bir işletme buna uygun olarak stratejilerini geliştirecektir. İç çevre analizi aynı zamanda işletmeye yaptığı veya yapacağı faaliyetler için bir rehberlik görevi görmektedir. Bu rehberlik görevi sayesinde işletme hatalarını düzeltme imkânı elde edecek ve faaliyet gösterdiği alanda başarıya ulaşma imkânına sahip olacaktır.

İç çevre analizi 3 ana süreçten oluşmaktadır. Bunlardan ilki, bilgi toplama sürecidir. Bu süreçte, isminden de anlaşılacağı üzere, işletme mevcut durumu hakkında bilgi toplamaktadır. Toplanan bu verilerin ayrıntılı bir şekilde incelenmesi ise bu sürecin ikinci aşamasını oluşturmaktadır. İşletme burada topladığı her bilginin yapmayı planladığı faaliyet için yararlı olmadığının da bilincindedir. Son aşama ise incelenen bu bilgilerin yorumlanması ve kullanılabilir hale getirilmesidir.

İç çevre analizi işletmenin sahip olduğu kaynaklar çerçevesinde şekillenmektedir. Bu doğrultuda işletmenin iç kaynak faktörlerinin ne olduğuna ve bu faktörlerin nasıl analiz edildiğine değinmek konunun anlaşılması açısından faydalı olacaktır. Bu faktörler aşağıda açıklanmıştır:

• Tüm örgüt sistemi ve yönetim yapısının analizi: Bu analizi uygularken işletmeler örgütü oluşturan temel öğelerin neler olduğunu belirlemeye çalışmaktadırlar. Genel itibariyle kaynakların işletme içinde nasıl dağıldığı, işletmenin rakiplerine oranla güçlü ve zayıf yönleri bu faktör yardımıyla ortaya çıkarılmaktadır.
• Fonksiyonel analiz: İşletmeler faaliyetlerini sahip oldukları bölümler ve her birinin uygulamaya çalıştığı fonksiyonlar yardımıyla gerçekleştirmektedir. Bu fonksiyonlar; pazarlama, üretim, muhasebe, insan kaynakları, finansman ve araştırma-geliştirme şeklinde ifade edilebilir. Bu fonksiyonlar işletmenin alt sistemlerini oluşturmakta ve işletmenin başarısında oldukça büyük bir öneme sahip olmaktadırlar.
• Beşeri kabiliyetleri ve örgüt geliştirme kapasitesi: İşletmelerin sahip oldukları en önemli kaynak insan unsurudur. Çünkü işletmelerde alınması gereken kararları alan da odur, uygulayan da. Bu açıdan işletmenin her şeyden önce kendisine yarar sağlayacak ve faaliyetleri gerçekleştirecek insan gücünü en doğru şekilde elde etmesi gerekmektedir.
• Sinerji: Son olarak, yukarıda açıklamaya çalışılan bu 3 faktörün arasında bir etkileşim ve sinerjinin olması gerekmektedir. Sinerji en klasik ifadesiyle “2+2=5” şeklinde açıklanmaktadır. Bir anlamda, bu 3 faktörün işletmeye sağladığı faydanın hepsinin ayrı ayrı sağlayacağı faydanın toplamından büyük olması sinerji terimiyle açıklanabilir. Sinerjinin yanı sıra bu 3 faktörün arasında tabii ki bir de etkileşimin olması gerekmektedir. Örneğin, fonksiyonel analizi en doğru şekilde gerçekleştiren bir işletmenin bu bölümlerde çalışacak yetkin kişileri bulamaması başarıya ulaşma imkânını oldukça düşürecektir.

İşletmenin başarılı olmasında iç çevre analizi kadar dış çevre analizinin de oldukça önemli olduğunu belirtmek gerekmektedir. İşletmeler açısından çevre, onunla sürekli etkileşim halinde olması gereken ve aynı zamanda belirsiz bir faktördür. Bu açıdan işletmeler faaliyetleri ve aldığı kararlar neticesinde çevrenin sahip olduğu bu belirsizliği minimuma indirmeye çalışırlar. Çevre belirsiz olmasının yanında işletmelere fırsatlar ve tehditler sunmaktadır. Başarıyı hedefleyen bir örgütün yapması gereken şey tehditlerin ve fırsatların erkenden farkına varması ve ona göre hareket etmesidir. Rekabetin yoğun yaşandığı çevrelerde fırsatları işletmeye çekmek için örgüte çok fazla vakit tanınmamaktadır. Aynı şekilde, işletme açısından tehdit oluşturacak faktörlere karşı önlem almak için de işletmenin çok fazla bir zamanı olmamaktadır. Bu açıdan optimum bir sürede işletmenin fırsatların ve tehditlerin farkına varması gerekmektedir.

Planlama, işletmenin amaçlarına ulaşması için gerekli araç ve yolların tespit edilmesi ve bunların işletmeye entegre edilmesi süreci olarak ifade edilmektedir. İşletme, planlama sayesinde gelecekte ulaşmak istediği amaçları belirler ve deyim yerindeyse ayakları yere sağlam bir şekilde basarak faaliyetlerine devam eder. İşletmeler planlama faaliyeti sayesinde geleceğin belirsizliğini minimuma indirebilmekte ve faaliyetlerini bu tip bir çevrede sürdürebilmektedir. Planlama faaliyeti, bir işletmenin bütün bölümlerini kapsayan bir faaliyet olduğu için karar vericiler tarafından çok doğru şekilde uygulanması ve aktarılması gerekmektedir.

Planlama, öncelikle işletmelerdeki eşgüdümü sağlamaktadır. Planlama faaliyetini düzgün bir şekilde gerçekleştiren işletmelerde düzenli bir haberleşme sistemi ortaya çıkabilmektedir. Bu sayede, her birim diğerinin ne yaptığını bilecek ve çalışanlar işletmeye bütüncül bakabileceklerdir. Planlamanın diğer bir

170 yararı ise işletmelerde aynı zamanda motivasyon kaynağı olarak kullanılabilmesidir. Çünkü herkesin kendisinden ne beklendiğini bilmesi işini daha düzgün bir şekilde yapmasına yardımcı olacaktır. Planlama aynı zamanda işletmeye detaylı bir çevre analizi yapabilme imkânını sağlayacaktır. Çevrenin belirsizliğini minimuma indirmeye çalışan bir işletme, hem iç çevresinde hem de dış çevresinde bütün olasılıkları hesaplayacak, detaylı çalışmalar yapacak ve işletmeyi her türlü olumlu veya olumsuz senaryoya hazırlayacaktır. Planlama faaliyeti işletmelerde yetki devrini de kolaylaştırmaktadır. Bilindiği gibi işletmelerde üst yöneticinin olmadığı durumlarda işlerin aksamaması için düzgün işleyen bir yetki devri sisteminin olması gerekmektedir. Burada hatırlatmakta fayda vardır ki, yöneticiler her ne kadar yetkilerini devredebilseler de o işin sorumluluklarını devredememektedirler.

Planlamanın birinci ilkesi, planlamaya karşı işletmenin genelinde bir arzunun oluşturulmasıdır. Planlama faaliyeti işletmenin bütününü ilgilendiren bir süreç olduğu için işletmenin genelinde böyle bir faaliyete ihtiyaç duyulduğunun ortaya çıkarılması gerekmektedir. Planlama faaliyetini işletmelerde uygularken faaliyetlerin her biri için optimum süreler belirlenmelidir. Bu ilkede kilit oyuncu “süre” olmaktadır. Uygun sürelerin belirlenmesi, işletmenin geleceğe daha güvenli bakmasını sağlamaktadır. Planlama süresince işletme birçok alternatif durumla karşılaşmakta ve bunlardan en uygun olanını seçmek durumunda kalmaktadır. İşletme bu süreçte detaylı bir iç ve dış çevre analizi yaptığı için karşısına oldukça fazla farklı yön çıkmakta ve işletmeden bu yönlerden işletme açısından en verimli olanı seçmesi beklenmektedir. Planlama faaliyetleri belirlenirken diğer bir önemli faktör de esneklik olmaktadır. Katı bir süreç, yöneticilerin karar almasını ve işletmenin değişen çevre koşullarına uyumunu zorlaştıracaktır. Bu nedenle bu süreç belirlenirken mümkün olduğunda karar vericilere ve uygulayıcılara esneklik tanınmalıdır. Planlama faaliyeti, yukarıda da ifade edildiği gibi, işletmenin bütününü ilgilendirmektedir. Bu nedenden dolayı planlama yapılırken mümkün olduğu ölçüde ekip çalışması yapılmalı ve alınacak kararlara tüm çalışanların katılımı sağlanmalıdır. Son olarak planlama faaliyetinin geçmiş durumlarla kıyaslanması için alınacak her kararın yazılı olarak kaleme alınması gerekmektedir. Bu sayede işletme geçmişte aldığı kararların kendisine olumlu ve olumsuz katkılarını net olarak görebilecek ve geleceğini bu doğrultuda belirleyecektir.

Stratejik planlamayı diğer planlardan ayıran ilk özellik onun süresiyle alakalıdır. Literatürde net bir süre olmamakla birlikte, stratejik planlama için belirlenen sürenin olabilecek en maksimum süre olması gerekmektedir. İşletmenin bütününü ilgilendirecek bir sürecin kısa veya orta vadeli planlamalarla ele alınmasını beklemek hatalı bir yaklaşım olacaktır. Stratejik planlamayı diğer planlardan ayıran bir diğer özellik, işletmede kullanılan verilerin yapısı ile ilgilidir. Kısa süreli planlar işletmenin belli bir bölümüyle ilgili ve homojen veriler olurken, stratejik planlama işletmenin bütünüyle ilgili olmakta ve veriler heterojen olmaktadır. Stratejik plan hem çok çeşitli iç çevresini hem de belirsiz dış çevresini etkileyeceğinden, kullanılacak veriler ne kadar heterojen olursa stratejik plan o derece başarıya ulaşacaktır. Verilerin çeşitliliğinin yanı sıra stratejik planlamada kullanılan verilerin sayısı da diğer planlama türlerinden oldukça fazladır. Stratejik planlama, işletmenin bütününü ilgilendiren bir süreç olduğu için diğer planlama türlerinden daha kapsayıcı bir nitelik taşımaktadır. Bu kapsayıcı özelliği neticesinde stratejik planlama diğer planlama türlerine yol gösterici bir rehberlik görevi görmektedir. Bu açıdan stratejik planlama, işletmenin üst kademelerinde ve az sayıda yönetici tarafından belirlenmektedir.

PUKÖ Döngüsü, işletmelerde toplam kalite anlayışını yerleştirmek için yerine getirilmesi gereken ardışık faaliyetleri içeren dört aşamadan oluşmaktadır:

1. Planla
2. Uygula
3. Kontrol et
4. Önlem al

Stratejik kalite yönetimi kendi içerisinde bazı dinamiklere sahip olmaktadır. İşletmelere düşen görev ise bu dinamikleri kazanmaları ve aralarında gereken uyumu sağlamalarıdır. Bahsedilen bu dinamikler şu şekilde ifade edilmektedir:

• Müşteri Odaklılık
• Liderlik
• Sürekli Geliştirme
• Stratejik Kalite Planlaması
• Tasarım Kalitesi, Hız ve Hata Önleme
• Çalışanların Katılımı ve İşbirlikleri
• Gerçek Temelli Yönetim