Nitel Süreç Analizi

Nitel süreç analizi kalite çalışmalarının ve sürekli iyileştirme yaklaşımının iş süreçlerine yansıması ile ortaya çıkmıştır. Nitel süreç analizi, süreçlerin tüm çalışanlar tarafından tanınması ve anlaşılması, değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması, iyileştirme yapılacak potansiyel alanların tespit edilmesi ve işletme genelinde verimliliğin artırılması amacıyla gerçekleştirilmektedir.

Katma değer analizi bir süreçte yer alan gereksiz adımları belirlemek ve ortadan kaldırmak amacıyla kullanılan bir analiz tekniğidir. Bu analiz sayesinde iş süreçlerinde katma değer yaratmayan, faydası olmayan işler tespit edilir ve iyileştirme ihtimali yaratılır. Bu gereksiz adımlar işin bir kısmı veya tamamı olabilir.

Bilindiği gibi işletmelerin temel amacı kar elde etmektir. İşletmelerde gerçekleştirilen gereksiz eylemler maliyetleri artıracağı gibi karı düşürür.  Katma değer analizinin de temel amacı hizmet veya ürün için üretim maliyetinden daha yüksek bir değer elde etmektir.

Değer katan adım çıktı olarak olumlu sonuçlara doğrudan katkıda bulunan adımlardır. Müşterinin bir ürün veya hizmetle ilgili algısının iyileştirilmesine ve beklentilerinin karşılanmasına doğrudan katkıda bulunan görev adımları olarak da tanımlanabilir.

Müşteri bu adım için ödeme yapmaya istekli olur mu?

Müşteri, bizimle iş yapmaya devam etmek için bu adıma yeterince değer veriyor mu?

Bu adımı kaldırırsak, müşteri sürecin sonucunda daha az değerli olduğunu düşünür mü?

İşletme değeri katan adımlar müşteriye doğrudan katkı sağlamasa da işin kendisi üzerinde önemli etkisi olan değerdir. Bu adımlar iş gereksinimlerinin karşılanmasına katkıda bulunur. Müşteri açısından ise dolaylı etki yaratır. Örneğin hata kaydı girilmesi işletme değeri açısından önemli bir adımdır. Müşteri için ise o hatanın giderilmesi noktasında katkı sağlar.

Gelir elde etmek, işi geliştirmek veya büyütmek için bu adım gerekli midir?

Bu adım kaldırılırsa işletme uzun vadede (potansiyel olarak) zarar görür mü?

İş kayıpları riskini azaltır mı?

Yasal gerekliliklere uymak için bu adım gerekli mi?

Katma değeri olmayan adımlar “değer katan” ve “işletme değeri katan” gruplarında yer almayan, son ürünü etkilemeden süreçten çıkarılabilirler ve ayrıca israf olarak da bilinen adımdır.

Şekil 4.2.’de belirtilen ve Tablo 4.1.’de de görülen KDO adımların ortak özelliği gereksiz adımlar olmalarıdır. Gerçek eylemler değer katan ve İDK olarak sınıflandırılmıştır. Örneğin iş akışını sağlayan ekipman istek formunun doldurulması gibi eylemler değer yaratan adımlardır. Bilgilerin kaydedilmesi İDK olarak değerlendirilebilir. Şekilde ve tabloda verilen KDO’lar dikkatle incelenirse formu başka birime gönderme, dikkatle inceleme gibi iş süreci için çok da gerekli olmayan eylemler olduğu görülür.

Katma değer analizi eldeki iş süreçlerine olumlu yönden bakar ve süreçlerin katma değer yaratanlarını tespit etmeye odaklanılır. İsraf analizinde ise katma değer analizinin tersi olarak olumsuz yönler, yani israf kabul edilen eylemlerin tespit edilmesine odaklanılır.

İsraf analizi, Taiichi Ohno ve meslektaşları tarafından 1970’lerde geliştirilen Toyota Üretim Sisteminin (TPS) temel tekniklerinden biridir. Bu teknik, Yalın yönetim gibi çeşitli yönetim paradigmalarına entegre edilmiştir. Bu sisteme göre, ürüne ya da hizmete katma değer sağlamayan tüm işlem basamakları ortadan kaldırılır ve israf olarak görülen her durum yok edilmeye çalışılır. İsraf, müşterinin gözünde ürüne ya da hizmete değer katmayan tüm adımlardır. Daha da kısa olarak, müşterinin para ödemediği her ayrıntı, israftır ve yok edilmelidir.

İsraf yedi türde incelenebilmektedir. Bunlar; bekleme, gereksiz üretim, stoklar, hatalı ürünler, taşıma, hareket ve gereksiz işlemdir.

Buradaki israf gecikme, bekleme veya hiçbir katma değer olmadan bir kuyrukta harcanan zamandır. Herhangi bir yerde bekletilen malzeme, yarı mamul, insan, araç vb. tüm para ödenen faktörlerin bekletilmesi, işletme adına kayıp ve israf özelliği taşımaktadır. Mevcut tüm kaynaklar verimli bir şekilde kullanılmalı, beklemeler bertaraf edilmelidir.

İhtiyaç fazlası üretilen her malın stoklanması, bunlar için ayrıca bir yer ve insan tahsis edilmesi, taşımalar yapılması, sipariş zamanı geçtikten sonra üretilen malın beklerken değer kaybına uğraması gibi birçok neden, stok durumunu israf olarak nitelemek için yeterlidir. Stok maliyeti de işletmeye ayrıca bir masraf olarak yansımaktadır. Bunların yanında, nihai ürün olmayan, prosesler arası darboğazlardan kaynaklı olarak yığılan ara stoklar da bu kapsamda değerlendirilir. Müşteri hiçbir stoğa para ödemediği için, israftır.

Üretim hattı içinde yapılan taşımalar, ürüne herhangi bir değer katmamaktadır. İş istasyonları arasında yapılan her nakil, zaman ve kaynak gücü kaybıdır. Bu nedenle israf türleri arasında yer almaktadır Değer katmayan ama gerekli olan bu işlemler, en aza indirilerek, fazla israftan kaçınılmalıdır.

Gereksiz olan işlem adımları, çalışanların ve malların amaçsız olarak bir yerden ötekine hareket etmesi ve taşınması, hareket israfıdır. Bir üretim sürecinde taşıma veya nakliye, malzemeleri bir depodan bir üretim tesisine olduğu gibi, bir yerden diğerine aktarılması anlamına gelir. Bir iş sürecinde, örneğin, belgeler bir süreç katılımcısından diğerine gönderildiğinde veya fiziksel belgeler harici bir tarafla değiş tokuş edildiğinde fiziksel taşıma veya aktarma gerçekleşir.

Hareket israfı: Örneğin taşıma

Bekletme israfı: Örneğin stok ve beklemeler

Fazla yapmanın israfı: Gereğinden fazlasını yapma

Paydaş analizi, proje yönetimi alanında yaygın olarak kullanılan bir tekniktir. Bu analiz genellikle bir projenin başlangıcında, projeyle kimlerin ilgili olduğunu ve kimlerin katkıda bulunabileceğini ve nasıl katkıda bulunabileceğini anlamak için yapılır.

Sürecin müşterisi / müşterileri
Süreç katılımcıları
Sürece dahil olan harici taraflar (tedarikçiler, alt yükleniciler)
Süreç sorumlusu ve süreç katılımcılarını denetleyen operasyonel yöneticiler
Süreç iyileştirme çabasının sponsoru ve sürecin performansında payı olan diğer yönetici yöneticiler

Her sorunun ve etkisinin önceden tanımlanmış bir dizi alan içeren bir tablo biçiminde ayrıntılı bir analizini sağlayan bir listedir. Bu listede sorunun adı, açıklama, öncelik, veriler ve varsayımlar, niteliksel etki ve nicel etki yer alır.

Pareto analizi, belirli bir etkinin en büyük payından az sayıda faktörün sorumlu olduğu ilkesine dayanır. Başka bir deyişle sorun kaydındaki küçük bir sorun alt kümesi muhtemelen etkinin en büyük payından sorumludur. Bu analizin amacı, hangi sorunlara veya bir sorunun oluşma sebebini gösteren hangi faktörlere öncelik verilmesi gerektiğini belirlemektir. Bazen bu ilkeye 80-20 ilkesi de denir, yani sorunların %20’si etkinin %80’ini oluşturur.

1. Analiz edilecek etkiyi ve bu etkinin ölçüleceği ölçüyü tanımlanır
2. Analiz edilecek etkiye katkıda bulunan tüm ilgili konuları belirlenir
3. Seçilen ölçüme göre her sorunu ölçülür
4. Sorunları seçilen ölçüye göre sıralayın (en yüksekten en düşüğe) ve bir Pareto grafiği çizilir

Possible - Mümkün (düşük getiri, yapması kolay): yeterli kaynak
varsa çözülebilecek sorunlar.
Implement - Uygula (yüksek getiri, yapması kolay): kesinlikle öncelikli olarak uygulanması gereken
konular.
Challange - Meydan oku (yüksek getiri, yapması zor): ele alınması gereken ancak önemli miktarda
çaba gerektiren konular. Genel olarak, bu zorluklardan birini seçer ve aynı anda birden fazla sorunu
ele almak yerine ona odaklanır.
Kill - Öldür (düşük getiri, yapması zor): Muhtemelen ele almaya değmeyen veya en azından tam
anlamıyla değinilmeyen sorunlar.

Kök neden analizi, bir üründeki kusurların temel nedenini anlamak için kullanıldığı üretim süreçlerinin yanı sıra kaza veya olay analizi bağlamında da yaygın olarak kullanılır. İş süreci analizi bağlamında kök neden analizi, bir sürecin daha iyi performans göstermesini engelleyen sorunları belirlemeye ve anlamaya yardımcı olur.

Makine (teknoloji)

Metot (süreç)

Malzeme

İşgücü

Ölçüm

Çevre

Kök neden analizinin vurgusu, belirli bir sonuca yol açan neden-sonuç ilişkilerini yakalamaktır. Temel fikir, soruyu tekrar tekrar sormaktır: Neden bir şey oldu? Bu soru, paydaşların temel neden olarak algıladıkları bir faktör bulunana kadar birçok kez sorulur. 5 Neden ilkesi olarak bilinen kalite yönetimi alanındaki yaygın bir inanışa göre, “neden” sorusunu beş kez yinelemeli olarak yanıtlamak, belirli bir olumsuz etkinin temel nedenlerini saptamaya olanak tanır.