Sürecin Yeniden Tasarlanması

İş Süreçlerinin Yeniden Tasarımı (Business Process Redesign - BPR) farklı kaynaklarda İş Süreci Yeniden Yapılandırması (Business Process Re-engineering), İş Dönüşümü (Process Transformation) veya İş Süreç değişikliği Yönetimi (Business Process Change Management) gibi başlıklarla da isimlendirilmektedir.

BPR, çarpıcı katkılar elde edebilmek için mevcut iş süreçlerinde radikal değişiklikler yapılarak yeniden tasarlanması ve yeniden düzenlenmesi ile ilgili iken, inovasyon bir işletmede yepyeni iş süreçlerinin hayat geçirilmesi ile ilgilidir. Bir başka açıdan, BPR mevcut süreçleri değiştirmeye odaklanırken, inovasyon sıfırdan yeni süreçlerin uygulanmasına odaklanır. Bu açıdan bakıldığında, inovasyon işletmenin genel yapısını değiştirdiği için BPR’den daha radikal olduğu söylenebilir.

Hammer ve Champy’nin (1993) yaptığı BPR tanımı; “Süreç yeniden yapılandırması, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik, çağdaş performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarlanmasıdır” şeklindedir.

Mevcut süreçlerin uygulama kısıtlarından kurtulmak ve sürekli öğrenme sürecini geliştirmektir. 

Görevler yerine sonuçlar etrafında organize olma

Süreç çıktısını kullananların süreci gerçekleştirmesini sağlama

Bilgi işleme çalışmasını, bilgiyi üreten gerçek sürece dahil etme

Coğrafi olarak dağınık kaynakları merkezîleştirilmiş gibi ele alma

Sonuçlarını birleştirmek yerine paralel faaliyetleri birbirine bağlama

Karar noktasını işin yapıldığı yere koyun ve sürecin kontrolünü sağlama

Bilgileri bir kez ve kaynağında yakalama

İş vizyonunu ve süreç hedeflerini geliştirme

Yeniden tasarlanacak iş süreçlerini belirleme

Mevcut iş süreçlerini anlama ve ölçümleme

Bilgi Teknolojisi yeteneklerini belirleme

Yeni sürecin prototipini tasarlama ve oluşturma

Birkaç işi tek bir iş olarak birleştirme

Merkezî ve dağıtık, birlikte kullanılan, hibrit süreçleri yaygınlaştırma

İşi en rasyonel olduğu yerde yapma

İş süreç adımlarını eş zamanlı sırayla gerçekleştirme

İş süreçlerindeki tutarsızlıkları minimize etme

Aynı süreçlerin birden fazla versiyonunu tasarlama

Tek bir Vaka Yöneticisi tayin ederek tek bir iletişim notası sağlama

Süreç çalışanlarına karar yetkisi verme

Süreçlerdeki kontrol faaliyetlerini azaltma

Fonksiyonel birimlerle yapısal organizasyon

Çapraz fonksiyonel bir süreç olarak yeni ürün geliştirme

Faaliyetleri yeniden yapılandırma ve akışını düzenleme, katma değeri olmayan faaliyetleri kaldırma

Vizyon ve hedefler geliştirme

Mevcut süreci anlama

Süreci tanımlama

Yeni süreci geliştirme

Yeni süreci uygulama

Yeni süreci sürdürme

Yeni süreci değerlendirme

Gerekli değişiklikleri yapma

Bilgilendirme, rota düzenleme, izleme, çözümleme, coğrafi koordinasyon, bütünleştirme, entelektüel varlıkların belirlenmesi ve dağıtımı, aracıların devreden çıkarılması.

Süreç haritalama, müşteri odaklı süreç tasarım, değişim yönetimi, süreç görselleştirme, kıyaslama (benchmarking), süreç prototipleme ve benzetim (simülasyon), proje yönetimi, süreç ölçümleme, SWOT analizi, risk analizi, hata türü etkileri analizi, sebep sonuç diyagramları, pareto analizi, süreç yaşam döngüsü analizi, girdi-süreç-çıktı diyagramları, stratejik kapasite analizleri.

Kıyaslama, aynı ya da benzer iş süreçlerinde en iyi performans düzeyi gösterdiği bilinen organizasyonlarla iş birliği yaparak, işletmelerin kendi iş süreçleri ile onlarınkileri kıyaslaması ve aynı ya da daha iyi performans düzeyini yakalamak için alternatif stratejiler, programlar, süreçler ve/ veya yöntemler geliştirmesidir. Kıyaslamada yanlış anlaşılan önemli hususlardan biri de kıyaslamada organizasyonlar arasında karşılıklı iş birliğinin olması gerektiğidir.

Süreç haritalama

Metodoloji, her bir süreç yeniden tasarımı projesi için takip edilecek,  beş adımdan oluşmaktadır

1. Projeyi Anlama
   2. Süreci Analiz Etme
   3. Süreci Yeniden Tasarlama
   4. Yeniden Tasarlanan Süreci Uygulama
   5. Yeniden Tasarlanan Süreci Kullanıma Sunma

Üst düzey yöneticilerle ve sürece dahil olan herkesle görüşme

Analiz edilecek ve yeniden tasarlanacak sürecin kapsamını belirleme

Proje hedeflerini gözden geçirme

Proje yönetim ekibi ve proje sponsoru ile birlikte proje kısıtlarını belirleme

Bir proje bütçesi oluşturma

Kıyaslama (Benchmarking) için veri kaynaklarının tespiti ve verilerin tedarikini sağlama

Süreç analizi aşamasında hangi ekip üyelerinin bulunması gerektiğini belirleme

Süreç yeniden tasarım ekibinin mevcut süreçle ilgili anlayışını geliştirmek ve ekibin iyi bir başlangıç yapmasını sağlamak için proje kolaylaştırıcısı süreç şemalarının çizimlerini yaparak bir başlangıç taslak süreç tasarımı oluşturma

Kolaylaştırıcı, mevcut süreçle ilgili herkesin anlayacağı, yeterince ayrıntılı, bir nihai süreç dokümantasyonunu ortaya çıkarabilmek için tasarım ekibiyle tekrarlı değerlendirme toplantıları düzenleme.
Kolaylaştırıcı, farklı fonksiyonel süreç katılımcılarının olduğu durumda nihai süreç dokümantasyonu ve kullanılan terminoloji üzerinde herkesin fikir birliğine varmasını sağlama.

Tüm süreç ve alt süreçlerin, ilgili faaliyetlerinin, girdi ve çıktılarının ayrıntılı olarak tanımlanmasını ve gerekli açıklayıcı bilgilerin belgelere eklenmesini sağlama.

Süreç yeniden tasarım faaliyetlerinin etkin olarak yürütülmesi ve tamamlanması için gerekli çıktı performans kriterlerini belirlemek ve sağlıklı ve verimli süreç yönetimi için gerekli kontrol sistemlerini tasarlama.

Mevcut sürece ait geliştirilmiş eski modellere, kısıtlara ve hedeflere kıyasla süreç yeniden tasarım hedeflerine daha fazla odaklanma.

Hatalı hedefler veya varsayımlar içeren bir yeniden tasarım aşamasına geçmemek için mevcut süreç varsayımlarının kontrolü ile gözden kaçar unsurların olup olmadığını araştırma.

Analize ait tüm bilgilerin özetlenmesi ve sürecin yeniden tasarımı için genel bir yaklaşım planı önerisinde bulunma.

Yeniden tasarım planını BPR yönetimi ve kurullarına sunmak ve onaylatma.

Yeniden tasarlanan süreci uygulama

Mevcut süreç analizini dikkate alarak, yeniden tasarım hedefleri, süreç varsayımları, alternatif süreç fırsatları üzerine beyin fırtınası yaparak süreci yeniden organize etmenin radikal yollarını arama

Yaratıcı problem çözme teorisi (TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving) gibi yaklaşımları kullanarak alternatif süreç tasarımları geliştirmek ve bunların güçlü zayıf yönlerini değerlendirme

Mevcut (as-is) süreç yerine, olası (could-be) alternatif tasarımları değerlendirerek, inovatif etki yapacak, tamamen yeni ya da iyileştirilmiş bir gelecek (to-be) süreç tasarımı ortaya koyma

Gelecek/yeni sürece ait faaliyetlerin yerine getirilmesi amacıyla gerekli yetki ve sorumlulukları belirlemek. Yetki ve sorumluluklara bağlı olarak “ast-üst” raporlama ilişkilerini tespit etme

Bunun en önemli nedenlerinden birisi, eski iş süreçlerinde, örneğin BT operasyonlarında, yapılan değişikliklerin üst düzey süreç yöneticilerine doğru şekilde açıklanmaması, yönetim desteğinin uygulamadaki öneminin vurgulanmaması ve katılımcıların kafalarındaki endişelerin giderilmemesidir.

Amerikan otomotiv endüstrisinin krizde olduğu 1980’li yılların başlarında, Ford motor şirketinde, işletmenin satın aldığı mallar dolayısıyla çeşitli satıcılara karşı ödeme yapmakla yükümlü olan Borç Hesapları departmanının yerine getirdiği iş süreçlerinde, küçük iyileştirmeler yerine radikal değişim ve çarpıcı katkılar hedeflenerek yapılan bir BPR çalışmasıyla, süreçlere BT entegrasyonu sağlanmış ve 500 olan departman çalışan sayısı %75 azaltılabilmiştir.