Organik örgüt yapısının özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Koçel, 2011:296-297): Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak, örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır. Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine dayanan sistem esastır. Pek çok karar alt kademelerde verilir ve ademi merkeziyet esastır. Emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine, problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir.  Personelin belirli işlerde uzmanlaşmasından ziyade personelin yapacağı işin organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır. Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir. Örgüt üyeleri arasındaki haberleşme emir-komuta haberleşmesinden çok danışma niteliğindedir. Örgüt genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır. Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır. Personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile haberleşerek geliştirir.

Örgütteki duygusal tepkilerin değerlendirilmesinde, yardımcı olacak ilk özellik “söylentiler” dir. Söylentiler, bireylerin önemsediği doğrulanmamış bilgi parçaları olarak tanımlanır. Krizler de, cevaplanmamış veya doğrulanmamış pek çok soruyu beraberinde getirdiği için, söylentiler bu aşamada örgüte zarar vermektedir.

İşletmelerde kriz süreci genel olarak aşağıda belirtilen aşamalardan geçerek hareket etmektedir. Bu aşamalar: Körleştirilmiş (gizli) kriz aşaması, hareketsizlik (krizi yalanlama) aşaması, hatalı tedbir (örgütün bölümlere ayrılma) aşaması, kriz aşaması, dağılma (örgütün çökmesi) aşaması.

En genel şekliyle ERP, firmalar arası küresel bilgi entegrasyonunu gerçekleştiren ticari^ yazılım paketleridir. ERP sisteminde amaç; muhasebe, finans, satış-dağıtım, üretim planlama, stok yönetimi, satın alma, üretim, pazarlama, kalite yönetimi, insan kaynakları, bakım-onarım yönetimi gibi birçok fonksiyon arasındaki işbirliği ve etkileşimi geliştirmektir.

Yöneticiler, gelecekteki krizler için gelecekte oluşabilecek pazar baskısını önceden tahmin ederek dikkatlerini yöneltme eğiliminde değildir. Kriz yönetiminde önemli nokta, işletmenin krizle karşılaştığı anda yerine getirilmesi gereken faaliyet planlarının varlığıdır. Kriz yönetimi için başvurulan planların hazırlanması bütün krizler için genel olarak benzerdir. Plan uygulama stratejileri farklı tarzdaki krizler için çok önemli şekilde farklılık göstermemektedir. Temel olarak kriz önlemek için geliştirilen planlamalar, benzer aşamalar sonucu hazırlanır.

Krize yatkın olan işletmeler, önemli krizleri takip etme konusunda erken uyarı sistemlerine sahip değildirler. Hasarı sınırlama konusunda çalışmalar nadiren yapılmaktadır. Krizi iyileştirme anlamında herhangi bir sistemleri yoktur. Bu tür işletmeler geçmişteki hatalarından önemli dersler çıkarmazlar.

Kriz hassasiyeti yüksek olan örgütlerin temel özelliklerinden bazıları şunlardır:

• Stratejik karar alma faaliyetlerinin örgütle uyum sağlamaması

• Pasif yaklaşımlı, düşük öz saygılı, yüksek endişeli karar vericiler

• Esneklik, uyum ve istikrar eksikliği

• Eski görüşleri bırakmayan üst yöneticiler

• Değişikliklere ve merkezleşmemeye önem vermeyen yönetim yapısı.

Yöneticiler, gelecekteki krizler için gelecekte oluşabilecek pazar baskısını önceden tahmin ederek dikkatlerini yöneltme eğiliminde değildir. Kriz yönetiminde önemli nokta, işletmenin krizle karşılaştığı anda yerine getirilmesi gereken faaliyet planlarının varlığıdır. Kriz yönetimi için başvurulan planların hazırlanması bütün krizler için genel olarak benzerdir. Plan uygulama stratejileri farklı tarzdaki krizler için çok önemli şekilde farklılık göstermemektedir. Temel olarak kriz önlemek için geliştirilen planlamalar, benzer aşamalar sonucu hazırlanır.

Üretim sistemine bağlı krizler, işgörenlere ve toplumlara büyük zararlar verebilecek; kişisel kazalar, nakliyat ve sistem kazaları yolu ile ortaya çıkabilmektedir. Üretim çevresindeki krizler ise; meslek hastalıkları ve işyeri tehlikeleri şeklinde oluşmaktadır.

İşletmelerin krizle karşılaşmasında birçok içsel faktör etkili olabilmektedir: Üst yöneticilerin yetersizliği ve alınan yanlış kararlar, stratejik planlamada yapılan hatalar, örgüt içi bilgi akışındaki yetersizlikler, hızlı hareket edebilecek esnekliğin olmaması vb. Ancak rekabet koşullarının değişmesinden kaynaklanan sorunlar içsel değil dışsal bir faktörlerdir.

İyileştirme, örgütler rutin faaliyetlerini yeniden başlatmak amacıyla tasarlanan test edilmiş kısa ve uzun dönemli programlar geliştirmekte ve uygulamaktadır.

En genel şekliyle ERP, firmalar arası küresel bilgi entegrasyonunu gerçekleştiren ticari^ yazılım paketleridir. ERP sisteminde amaç; muhasebe, finans, satış-dağıtım, üretim planlama, stok yönetimi, satın alma, üretim, pazarlama, kalite yönetimi, insan kaynakları, bakım-onarım yönetimi gibi birçok fonksiyon arasındaki işbirliği ve etkileşimi geliştirmektir.

Ekonomik faktörler, teknolojik faktörler, hukuk ve politika alanında yapılan düzenlemeler, kaynak sağlamada karşılaşılan güçlükler örgütlerin krizle karşılaşmasında rol oynayan dış çevre faktörlerindendir. Stratejik planın belirlenmesinde ve uygulanmasında yapılan hatalar ise krize neden olan örgüt içi faktörler arasındadır.