Ünite 2: İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Kavramlar

İnsan Kaynağı, İnsan Kaynağı Yetkinlikleri ve İnsan kaynakları Yönetimi

Örgütsel faaliyetlere ulaşmak için gerekli faaliyetleri yerine getiren çalışanları bulma, harekete geçirme, geliştirme ve elde tutma fonksiyonu insan kaynakları yönetimi olarak adlandırılır. Çalışanlar örgütsel başarıda stratejik role sahiptir. İnsan Kaynakları yönetimi aynı zamanda işletmenin dört ana fonksiyonunu olan üretim, pazarlama, finans ve insan kaynağından biridir.

İnsan Kaynağı

Örgüt faaliyetinde çalışan insanları ifade eder. En alt kademede çalışan vasıfsız bir elemanla orta düzeyde çalışan bir şef ve en üst düzeyde çalışan bir müdür de insan kaynağıdır. Yönetsel, büro ya da teknik pozisyonlarda yer alırlar.

Yönetsel pozisyonlar; bir örgütte genel müdür gibi üst, muhasebe şefi gibi orta ve ustabaşı gibi alt düzey yöneticilik pozisyonlarını ifade eder.

Büro pozisyonları; yöneticilik ve teknik pozisyonlar dışında kalan ve büro hizmetlerinin yerine getirildiği pozisyonları ifade eder.

Teknik pozisyonlar; yöneticilik ve büro pozisyonları dışında mühendislik, teknisyenlik gibi teknik işlerin yerine getirildiği pozisyonları ifade etmektedir.

Hangi pozisyonda olursa olsun insan kaynağından etkin verimli ve motivasyonu artıracak biçimde yararlanmak mümkündür. Doğru zamanda doğru yerde çalışacak insanlar işletmenin başarısını önemli ölçüde etkileyecektir.

İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsan kaynakları Yönetimi insan faktörünün işletme hedefleri doğrultusunda en iyi şekilde yönetilip, geliştirilip motive edilmesidir. İnsan kaynakları Çalışanların örgüt içindeki sorunlarını çözüp onlara en uygun iş ortamı hazırlayan, örgütün rekabet gücünü artırmak amacıyla insan kaynaklarının nasıl sağlanacağı, istihdam edileceği ve yönetileceği ile ilgilenen bir süreçtir. Örgüt ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen yönetsel karar ve uygulamalarıdır. Örgütsel planlara paralel olarak çalışanların bulunmasından ücretlendirilmesine, disiplinin sağlanmasına performansın ölçülmesine, kariyerlerinin planlanmasına ve motivasyonuna çok yönlü bir faaliyettir. Sistem teorisi bakış açısıyla insan kaynakları yönetimi ardışık, birbirleriyle bağlantılı fonksiyonlardan oluşur. Bu fonksiyonlar temel insan kaynakları fonksiyonları olarak ifade edilir. "(kitabın 48. sayfasındaki Şekil 2.1 'de gösterildiği gibi)"

Yetkinlik Kavramı ve Büro Ofis Elemanı Yetkinlikleri

Günümüzde yetkinlik, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak ele alınmaktadır. Yetkin olmak için önce konu hakkında bilgi sahibi olmak gerekir. Lider olmak isteyen bir kişinin öncelikle liderlik ve özellikleriyle ilgili bilgi sahibi olması gerekir. Bu bilgi eğitim ya da deneyim yoluyla elde edilebilir. Beceri sahibi olmak için o konuda yetenekli olmak gerekir. Yetenek doğal olabileceği gibi sonradan da kazanılabilir. Örgüt yönetiminde çalışanların yetkin olması örgütsel performansı artırır. Yetkinlik kavramında yüksek performansta ayırt edici bireysel özellikler odak noktadır. Yeterlilikte ise kişinin işini etkin yapabilmesi için gerekli minimum iş standartları kastedilmektedir.

İnsan Kaynakları Yönetiminde Teknik Kavramlar

İnsan kaynakları yönetimi açısından yerine getirilen faaliyetler üç boyutta ele alınır.

1. Teknik boyut
2. Davranışsal boyut
3. Hukuki boyut

Teknik Boyut, insan kaynakları yönetiminin kendi faaliyetlerinde kullanılan teknikleri içerir. İnsan kaynakları planlamasından başlayarak, işe alma, performans yönetimi, eğitim, kariyer, ücret, disiplin ve alt yapı faaliyeti olarak da ifade edilen iş analizi ve iş tasarımıyla ilgili tekniklerle ilgilidir.

Planlama ve İnsan Kaynakları Planlaması

Planlama, sürekli değişen çevrede, amaç ve geleceğe dönük hedefleri ve bunlara ulaşma yollarını, oluşturulan alternatifler arasından belirlemeyi ifade eden bir kavramdır. Yönetim sürecinin ilk adımı planlamadır. Şirketler ulaşılacak amaçları ve ulaşma yollarını belirler ve tüm faaliyetleri buna göre yapar. Bu nedenle insan kaynakları planları işletme planları çerçevesinde yapılır. İnsan kaynakları planlaması, bir işletmenin bugün ve gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını hem nitelik hem nicelik olarak belirleme sürecidir ve insan kaynakları yönetiminin merkezini oluşturur . İnsan Kaynakları Planlaması, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip gerekli sayıda personeli gerekli zamanda sağlayacak programı hazırlar.

İşe Alma

İşe alma; adayların bulunması, adaylar arasından işe en uygun olanın seçilmesi ve yeni işine uyumlaştırılması yani oryantasyonunun birleşiminden oluşmaktadır. İşe alma kavramı uygulamada adayların bulunması ve seçme kavramlarıyla karıştırılmaktadır. İşletmenin boş olan pozisyonu için uygun ve nitelikli adaylara ulaşma süreci aday bulma olarak adlandırılır. Aday havuzu ne kadar büyürse aday seçmek o kadar zorlaşacağı gibi aday havuzu ne kadar küçükse gerekli nitelikleri taşıyan adaya ulaşmak o kadar zorlaşacaktır. Seçme , işi yerine getirebilecek adayları aday havuzundan belirleme sürecidir. En iyi kişiyi tercih etmekten çok daha fazlasıdır. İşi en iyi yapanı değil işin gereklerine en uygun olan adayı seçme sürecidir. Kişinin yetkinlikleri ve işletmenin koşulları arasındaki fark adayın reddedilmesine yol açacaktır. Çalışanın pozisyonun gereklerine uygun olması hem iş kalitesini hem de maliyetleri etkiler. Mülakat seçim sürecinin en önemli safhasıdır, aday hakkında hem nesnel hem de öznel bilgileri elde etmeye yardımcı olur. Seçilen aday işe başlamadan önce Oryantasyona tabi tutulmalıdır.

Oryantasyon yeni çalışanı pozisyonunda yapacağı işe hazırlayacak ve işletmeyi ayrıntılı olarak tanıtacak nitelikte olmalıdır. Oryantasyon terfi eden çalışanlara da uygulanmalıdır. Oryantasyon programı sayesinde çalışanlar işletmenin kurallarını, işletme hakkındaki genel bilgileri ve çalışma koşullarını en kısa sürede öğrenmektedir.

Performans

Performans bir çalışanın belirli bir süre içinde kendisine verilen görevi yerine getirmesiyle elde ettiği sonuçtur. Sonuçlar standardın üstündeyse personelin görev ve sorumluluklarını başarıyla yerine getirdiği ve yüksek performansa sahip olduğu kabul edilir. Performans yönetimi, çalışanlara; kendisinden ne beklendiğini, hedeflere ulaşmak için neler yapması gerektiğini, mevcut durumunu, gelişim ve eğitim gereksiniminin belirlenmesini, üstlerle daha nitelikli bir iletişim kurulmasını sağlar. Performans yönetimi, örgütsel performansı geliştirmek için kullanılan sistematik bir yaklaşım; bireylerin ve takımların yeteneklerinin geliştirilmesi yoluyla örgütlerin başarısını sürekli hâle getiren bir süreçtir. Aynı zamanda örgütün kendi performansını yapısal ve işlevsel stratejileri ve amaçlarıyla bütünleştiren bir sistemdir. Performansın ölçülmesi işin en zor kısmıdır. Çalışan performansına dair sistematik ve objektif bilginin sağlanması amaçtır. Performans standartlarını geliştirmek, performansı ölçmek, çalışanı performansıyla ilgili bilgilendirmek, çalışandan beklenenleri açık ve net olarak açıklamak , bireysel performans gelişimini sağlayabilmek de performans yönetiminin amaçları arasındadır. Çalışanların performans düzeyi belirlendikten sonra düşük olanı yüksek performansa ulaştırmak için eğitim faaliyetleriyle performans geliştirme etkinlikleri yapılır. Prim, terfi gibi ödüllendirmeyle performans geliştirme faaliyeti düzenlenmelidir.

Eğitim

Çalışanların zaman içerisinde değişen yetkinliklerini güncel iş gereklerini karşılayacak biçimde artırma faaliyeti eğitimidir. Eğitimin amacı, eğitilen çalışanların örgütü hedeflerine kolaylıkla ulaştırmasıdır. Eğitim programları ikiye ayrılır:

1. İşbaşı
2. İş dışı

İşbaşı: İşbaşı eğitim yöntemleri; yönetici gözetiminde eğitim, koçluk yöntemi, formen aracılığı ile eğitim, staj yolu ile eğitim olarak sıralanabilir.

İş dışı: İş dışı eğitim yöntemleri ise işletme oyunları yöntemi, rol oynama yöntemi, anlatım yöntemi, duyarlılık eğitimi, simülasyon, grup tartışması, grup kurma metotlarıdır.

Örgüt içinde verilen eğitimler pratik yapmayı, örgüt dışındaki eğitimler teorik bilgilerin daha iyi öğrenilmesini sağlar.

Kariyer

Kariyer bireysel anlamda, çalışma yaşamı boyunca yer alınan pozisyonlar ve elde edilen yetkinliklerin toplamıdır. Kariyer yönetimi sürecinde örgüt; çalışanların bireysel yetenek ve kariyer ihtiyaçlarını anlayarak, örgüt yapısı içinde bunu nasıl kullanacağını planlayıp hem çalışanların hem de örgütün ihtiyaçlarını tatmin etmeyi amaçlar. Bu amacı gerçekleştirebilmek için işletme bazı kararlar almaktadır. Bu kararlar:

• İçeriden işe alım
• Terfi
• Transfer (Yer Değiştirme )
• İşten çıkarma
• Emeklilik

İçeriden işe alım: Kariyer yönetiminin varlığı içerden işe alma politikasının tercihiyle anlam kazanır. Açılan boş pozisyona örgüt içinden nitelikleri uygun çalışanlar çalıştıkları bölümün yöneticisinin de onayıyla başvurabilirler. Nitelikleri en uygun adayla boş pozisyon doldurulur.

Terfi: Çalışana bulunduğu pozisyonun kademesinden bir üst kademeye yükselme imkânı anlamındadır. Terfi çalışana sorumluluk, otorite ve yüksek ücret sağladığı gibi, bireyin güvenlik, ait olma ve kişisel ilerleme, büyüme ihtiyacını da tatmin eder.

Transfer (Yer Değiştirme) : Çalışanın kademesi aynı kalarak örgüt içinde başka bir pozisyona ya da aynı iş ailesinden benzer nitelikteki başka bir işe geçmesidir.

İşten çıkarma: İş Kanunu’nda belirtilen haklı nedenler dışında çalışanın işten çıkarılmaması, başarılı bir kariyer yönetimi açısından son derece önemlidir. Çünkü işe alınacak terfi ettirilecek personelin seçimi kadar işten çıkarılacak personelin belirlenmesi de büyük önem taşır.

Emeklilik: İşten çıkarma gibi emeklilikte örgüt yapısında boş pozisyon oluşmasına sebep olur ve kariyer hareketliliği sağlar. Kariyer planlaması süreci açısından önemli bir diğer konu, çalışanın kariyer yollarının belirlenmesidir. Personel belirlenen bu kariyer yolunda ilerleyerek, kariyere yönelik hedeflerini gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Örgüt şemasında belirlenen kariyer yollarıyla örgüt bir kariyer haritası oluşturur.

Kariyer haritaları, tüm pozisyonları içeren, pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirlendiği bir şemadır.

Ücret

Ücret anayasal düzeyde korunan bir sosyal haktır. Anayasa ücreti emeğin karşılığı olarak tanımlar. Mal veya hizmet üretimine doğrudan ya da dolaylı olarak katkıda bulunan çalışanların düşünsel ve-veya fiziksel emeğinin karşılığı ücret olarak nitelendirilir. Ayrıca herhangi bir personelin elde ettiği ücret, o personelin ortaya koyduğu çabanın değerini de ifade etmektedir. Ücret yönetimi kapsamında genellikle temel amaçlara ve yasal düzenlemelere göre her iş için parasal bir değer (bir taban oran/ ana-kök ücret) ve taban oranı artırmak için bir prosedür (piyasa koşullarına, performansa, kıdeme, ekonomik göstergelere ya da bunların birleşimine dayalı) belirlenir.

Disiplin

Yönetim, örgütsel amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaşabilmek için çalışanların uyması gereken davranış biçimlerini (kuralları) belirler. Ancak bazen çalışanlar bu kuralların dışına çıkar. Hazırlanan bir kuralın geçerliliği sürekli olmasına bağlıdır. Kurallarda devamlılık esastır. Her ne kadar bazı özel koşullarda kısa süreli kurallar geçerli olabilirse de genelde tüm kuralların süreklilik unsuru taşıması gerekir. Disiplinin amacı kural ihlalinin tekrarlanmasını engellemek olduğuna göre istenmeyen davranışın yaptırımla karşılık bulması gerekir. Örgütler çalışanları birtakım kurallara uymaktan zorunlu tutacaklarsa öncelikle o kuralları onlara iletmek ve tanıtmak zorundadır.. Kurallar nedenleriyle birlikte tanıtılacak, yaptırımlar ve kademeleri ve her kural ihlaline uygun ceza türleri belirlenecek ve şikâyetlerde izlenecek prosedür açıklanacaktır. Bu yüzden disiplin uygulaması yöneticinin çalışanı takip etmesiyle başlar. Hatalı davranışı tespit etmek yöneticinin görevidir. Hatalı davranış oluşmuş, ilgili gerekli kanıtlar elde edilmişse sıra, hatalı davranışa uygun bir yaptırım kararının alınmasına gelir.

İş Tasarımı

İş tasarımı; hangi görevlerin yapılacağını, görevlerin nasıl yapılacağını, kaç tane görev yapılacağını ve bu görevlerin hangi sırayla yapılacağını belirlemeye yardımcı olur. İyi bir iş tasarımı yönetsel faaliyetler içerir.

iş rotasyonu: Kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve bu programda öngörülen sürelere göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunları sırasıyla gerçekleştirmesidir .

İş genişletme; Rutin, monoton, tekrarlı ve parçalara ayrılmış işlerin kişide yarattığı olumsuz duyguları önlemek ve bu duyguların neden olduğu devamsızlık, verim düşüklüğü gibi örgütsel sorunlara çözüm getirmek amacı ile işlerin yatay ya da dikey olarak yeni görevlerle yükselerek, yapılarının değiştirilmesidir.

İş zenginleştirme: İşin içeriğinin çalışanlara başarı, kişisel gelişim ve tanınma olanağı sağlayacak ve onlara daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha anlamlı ve çekici hâle getirecek biçimde değiştirilmesi söz konusudur.

İş Analizi

Pozisyonlardaki işlerin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını araştırıp ortaya koyan çalışmadır.

Belirli biçimlerde düzenlenerek iş tanımları ve iş gerekleri oluşturulmaktadır. İş tanımı, iş analizinden sağlanan iş hakkındaki bilgilerle iş tanımında belirli bir sistem altında kısaltılarak kullanıma hazır hâle getirilir. İş tanımlarının amacı, işletme içinde yapılan her işin nasıl yapıldığını tam ve doğru olarak yansıtmaktır. İş gerekleri ise işin değil, işi normal düzeyde yerine getirebilecek çalışanın profilini içerir.

İnsan Kaynağı Envanteri

Çalışanlar hakkında bilgilerin toplandığı arşivdir. İnsan kaynakları genel envanteri, belirli bir dönemde çalışanların tümünün yaş, cinsiyet, eğitim, alınan ücret, kıdem ya da statüsü gibi çok geniş bir bakış açısına göre sayılması ve sınıflandırılması faaliyetidir. Becerî envanteri ise mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim, deneyim gibi kişisel özelliklerini yansıtan bir çalışmadır.

İnsan Kaynağı Devir Oranı

Belli bir dönemde işten çıkanların oranını ifade etmektedir. Dönüşüm oranı olarak da kullanılmaktadır. İnsan kaynağı devir oranı üç aylık, altı aylık ve yıllık dönemler olarak yapılabilmektedir.

İnsan Kaynağı Devamsızlık Oranı

Devamsızlık personelin, izin ve yıllık tatilleri dışında, programlanmamış bir biçim de işe geç gelmesi ya da hiç gelmemesi durumudur.

İnsan Kaynakları Yönetiminde Davranışsal Kavramlar

İnsan kaynakları örgütü daha etkin kılmak amacıyla çalışanların algıları, tutum ve davranışları hakkında bilgi sahibi olarak insan kaynakları uygulamalarını yerine getirir.

Motivasyon: Motivasyon belli bir hedefe ulaşmak için enerji, yön ve kararlılık içeren kişisel çabaların ortaya konduğu süreçtir. Motive olmuş bir çalışan örgütü için çaba harcar, Örgüt açısından bakıldığında ise, bireyin örgütün amaçlarına yönlenme ve örgüte uyumlu hale gelme sürecidir. Motivasyon faktörleri; ekonomik, psikososyal ve örgütsel-yönetsel olmak üzere üç grupta toplanır. Çalışanların motivasyonunu sağlayan ekonomik faktörler; ücret artışı, primli ücret, ekonomik ödül ve karara katılma olarak sıralanır. Psiko-sosyal faktörler şunlardır; çalışmada bağımsızlık, sosyal katılma, değer ve statü, gelişme ve başarı, çevreye uyum, öneri sistemi, psikolojik güvence, sosyal uğraşlardır. Örgütsel-yönetsel faktörler ise; amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükselme, kararlara katılma, iletişim, iş genişletilmesi, iş zenginleştirme, yarı otonom çalışma grupları, çalışma ortamını geliştirme olarak sıralanır.

İş Tatmini : Kişinin işine karşı geliştirdiği tutumdur. Olumlu ise iş tatmini yüksek olumsuz ise iş tatmini düşük düzeyde gerçekleşir. İş tatmini yüksek bir çalışan iş yerine yüksek üretkenlik, yüksek performans, sağlıklı ve olumlu bir yaşam ve mutluluk getirir.

Örgütsel Bağlılık

Örgütsel bağlılık Meyer ve Allen tarafından üç grupta incelenir:

• Duygusal (tutumsal bağlılık)
• Devam Bağlılığı
• Normatif (kuralcı) bağlılık

Duygusal (tutumsal bağlılık): İş çevresine ilişkin duygusal tepkilerle yakından ilgili olup, daha çok işe sarılma, birlikte çalışılan arkadaşlardan sağlanan doyumla ilişkilidir.

Devam Bağlılığı : Örgütten ayrılmanın maliyetlerini göz önünde bulundurmakla ilgilidir. Çalışanların örgüte bağlılık duymalarının ve örgütte kalmak istemelerinin temel nedeni, örgütte kalmaya ihtiyaç hissetmeleridir. Bir çalışanın örgütte çalıştığı süre içerisinde harcadığı emek, zaman ve çaba ile edindiği statü, para gibi kazanımlarını örgütten ayrılmasıyla birlikte, kaybedeceği düşüncesi devam bağlılığını oluşturmuştur.

Normatif (kuralcı) bağlılık : Çalışanların örgütte kalmayı sürdürme ile ilgili yükümlük duygularını ifade etmektedir. Çalışanların bireysel yararları için örgüte bağlanmasını temel almaktadır. Normatif bağlılık örgütün çalışana yaptığı; bireysel gelişim programları ile ilgili ödemeler, staj veya işe alım öncesinde verilen eğitim bursları ve diğer karşılıksız ödemeler gibi yatırımlar nedeniyle çalışanın kendisini örgüte karşı borçlu olarak hissetmesini sağlamaktadır.

Çatışma

Örgüt içinde bir tarafın kendi çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilenmesi veya onlara karşı çıkıldığını algılaması durumu çatışma olarak ifade edilmektedir.

Geleneksel görüş diğer ismiyle işlevsel olmayan çatışma bakış açısında çatışma, olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir.

İdeal düzeyde çatışma bakış açısında ise, yoğunluğuna (düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu veya olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. İşlevsel ya da diğer ismiyle

Yapıcı çatışma (İşlevsel çatışma )olarak da adlandırılan bakış açısı ise, ilk iki bakış açısından farklı olarak örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin hem çözümleme hem de ödüllendirme içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin yöneticilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir.

Stres

Stres; bireyin iyilik hâlini tehdit eden ve zorlayan çeşitli durumları algılayışının sonucunda oluşan bir uyum tepkisi ve dengesini bozabilecek etkenlerin tümüdür. Örgütsel stres kaynakları dört bölümde incelenir:

Yönetim politikaları ve stratejilerinde; örgütün küçülmesi veya işçi çıkartması, rekabet baskısı, zamanlı ödeme planları, vardiyalı çalışma düzeni, bürokratik kaide ve kurallar, ileri teknolojiler yer almaktadır.

Örgütsel yapı ve tasarımında ise; rol çatışmaları ve rol belirsizlikleri yer almaktadır.

Örgütsel süreçlerde; sıkı bir kontrol, iletişim yapısı, bireyin gösterdiği performansa ilişkin çok az veya hiçbir geri bildirimin olmaması, kararlara katılma olasılığının olmayışı, cezalandırma sistemlerinin işleyişi gibi faktörler yer almaktadır.

Çalışma koşulları ; işin fiziksel çevre şartlarını oluşturan hava koşulları, aydınlatma, gürültü gibi unsurları içermektedir.

Stresi yönetmede uygulanabilecek yöntemler iki grupta incelenir:

Bireysel yöntemler; dinlenme, meditasyon, biyolojik geri beslenme, düzenli tatil, dengeli beslenme, hobiler bulma, spor, kendini eğitme ve geliştirme, kendini tanıma ve anlama sayılabilir.

Örgütsel yöntemler ; katılımlı yönetim, amaç belirleme programları, rol analizi ve sınıflandırması, zaman yönetimi, sosyal destek, duygusal iklimi kontrol ve stres yönetimi eğitimi olarak sınıflandırılabilir.

Mobbing

Çalışanların iş ve özel hayatını, iş doyumunu, performansını, örgüt kültürünü, iklimini olumsuz yönde etkileyen etik dışı bir davranıştır. Hakkında dedikodu yapılması, kazanımlarının elinden alınması, alay edilmesi, tehdite maruz kalması ve yok sayılması mobbing örnekleridir. Mobingin nedenleri kişisel ve dışsal faktörler olarak iki gruba ayrılmaktadır:

Kişisel faktörler: Mobing yapan ve mobinge uğrayanların psikolojisi ve karakter özellikleridir.

Dışsal Faktörler: Örgüt kültürü, örgüt yapısı, örgüt içi çatışmalar, toplumsal değer ve kurallardır.

Bu faktörlerin hepsi mobingin ortaya çıkmasına ve devam etmesine neden olur.

İnsan Kaynakları Yönetiminde Hukuki Kavramlar

İnsan kaynakları yönetiminde hukuki boyutu oluşturan yasal düzenlemeler üç grupta incelenir:

• İş hukuku
• Sosyal güvenlik hukuku
• Toplu iş hukuku

Çalışma İlişkileri

Çalışma ilişkileri ekonominin tüm sektörlerinde (tarımsanayi-hizmetler); çalışan işçiler, işverenler veya onları temsil eden sendikalar ve devlet arasında bağımlı çalışmadan doğan gerek “bireysel” gerekse “toplu” ilişkilerin, taraflar arasındaki güç mücadelelerinin ve tkileşimlerin oluşturduğu sistemin adıdır. İş Kanunu’nun 2. maddesinde işçi , bir iş sözleşmesine dayalı olarak çalışan gerçek kişi olarak tanımlanmış ve işçinin bağımlı olarak iş görme yükümlülüğü bulunduğu ifade edilmiştir. İşveren ise, işçi çalıştıran gerçek veya tüzel kişi yahut tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlar olarak tanımlanmıştır. İşverenin işçiyi gözetme, iş sağlama, ücret ödeme gibi yükümlülükleri bulunmaktadır. İş Kanunu’nda işveren vekili ise, işveren adına hareket eden ve işin, iş yerinin ve işletmenin yönetiminde görev alan kimse olarak tanımlanmaktadır. Sendikalı işletmelerde insan kaynakları yönetiminin faaliyetlerinde farklılıklar olmaktadır.

İş Sözleşmesi

Bir çalışan ile işletme arasında, çalışanın iş görmeyi, işletmenin de bu işe karşılık olarak ücret ödemeyi taahhüt ettiğini gösteren sözleşmeye denir. 4857 sayılı İş Kanunu’na göre iş sözleşmesi “bir çalışan ve bir işveren arasında kurulan iş ilişkisine dayalı, işçinin iş görmeyi, işverenin de bu işe karşılık ücret ödemeyi taahhüt ettiğini gösteren sözleşmedir.” İşçi ile işveren arasında kurulan iş ilişkisi, taraflardan biri tarafından bitirildiğinde iş sözleşmesi feshi gerçekleşmiş olur. İş sözleşmesinin feshi, taraflardan birinin iş ilişkisini bitirdiğini yazılı ya da sözlü olarak beyan etmesiyle gerçekleşir.

Toplu İş Sözleşmesi

Toplu pazarlık, İki tarafın çalışma kural ve koşullarını belirlemek için bir tarafta işçileri temsil eden işçi sendikalarının, diğer tarafta işverenlerin veya işveren sendikalarının yer aldığı toplu görüşmeye oturmaları ve toplu sözleşme imzalamaları sürecinin tümünü ifade etmektedir.

İş sağlığı ve Güvenliği

İş yerlerindeki kötü çalışma koşulları gelişen teknoloji ve sanayileşmeyle birlikte iş sağlığı ve güvenliğini ve buna bağlı olarak da toplum sağlığını tehdit etmeye başlamıştır. Örgütler açısından İş kazaları ve meslek hastalıkları önemli bir konudur. İş sağlığı ve güvenliği İnsan kaynakları yönetiminin en önemli alanlarından biridir. İş sağlığı ve güvenliği kavramı, işçilerin fiziksel, zihinsel ve sosyal açıdan tam bir iyilik hâlinin sağlanıp sürdürülmesini, çalışma koşulları nedeniyle işçilerin sağlıklarının bozulmasının önlenmesini, işçilerin mesleki risklere karşı korunmasını, işçinin fizyolojik ve psikolojik niteliklerine uygun işlere yerleştirilmesini içermektedir.

İş sağlığı, her meslekte çalışanları bedensel, ruhsal ve sosyal yönden en yüksek düzeye getirmeyi, bu düzeyi sürdürmeyi, bu düzeyi bozacak etkenleri önlemeyi, işçiyi fizyolojik ve psikolojik yeteneklerine uygun işlere yerleştirmeyi ve böylece işi insana, insanı işe adapte etmeyi amaçlayan bir alandır.

İş güvenliği ise , iş yerlerini işin yürütümü nedeniyle oluşan tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa zarar verebilecek koşullardan arındırarak, daha iyi bir çalışma ortamı sağlamak için yapılan sistemli çalışmalar şeklinde tanımlanabilir.

İş Kazaları

Dünya Sağlık Örgütü iş kazasını “önceden planlanmamış, çoğu kez kişisel yaralanmalara, üretimin bir süre durmasına yol açan bir olay” şeklinde tanımlamaktadır. Risk alma eğilimi yüksek olan bireyler, kaza riskini arttıran davranışlara yol açmaktadır. Yaş, cinsiyet, eğitim, deneyim gibi bazı demografik faktörlerin yanında iş tatminsizliği, güvensizlik, ihmalcilik, disiplinsizlik, tedbirsizlik, uyumsuzluk, stres, monotonluk, zihinsel yorgunluk gibi bazı psikolojik faktörler iş kazaları riskini arttırmaktadır. Alet ve makinelerin hatalı yerleştirilmesi, kişisel korunma araçlarının kullanılmaması, makinelerin bakımsızlığı, gürültü, ısı, ışık, radyasyon gibi fiziki faktörler yanında işin kendisi, iş takvimi ve iş yerinin psikolojik atmosferi de iş kazalarında önemli rol oynamaktadır.

Meslek Hastalıkları

Meslek hastalıkları mesleki etkilere bağlı olarak ortaya çıkar ve etki devam ederse gittikçe artar . Bu nedenle belirli meslek ve çalışma gruplarında görülür. Meslek hastalığı yapılan işe göre tekrarlanan bir sebeple ya da işin yürütüm şartları yüzünden uğradığı geçici ya da sürekli hastalık, sakatlık ya da ruhi arıza hâlleridir. Yönetimin katı denetim ve disiplin anlayışı, işçi-işveren ilişkileri, endüstriyel yorgunluk, çalışma saatlerinin düzensizliği gibi etkenler çalışma ortamına ve işin niteliğine bağlı olarak ortaya çıkan davranış bozukluklarına, çeşitli psikolojik sorunlara sahip olmalarına neden olmaktadır. Meslek hastalıklarının önlenmesi bu hastalıklara neden olan sebeplerin ortadan kaldırılmasıyla ilgilidir. O nedenle sorumluluğun büyük kısmı yönetime düşmektedir. Risk taşıyan faktörler tespit edilmeli, uzman desteği sağlanmalı ve rutin sağlık kontrolleri yapılmalıdır.