Ünite 3: Performans Değerlendirmenin Psikolojik Boyutu

Performans Değerlendirme

Sanayi Devrimi’nin ardından işletme yönetiminde yaşanan gelişmelere paralel olarak verimliliğin arttırılmasına yönelik çabaların artması ve özellikle 20. Yüzyılın ikinci yarısından itibaren insan kaynakları alanındaki gelişmeler, Örgütlerde, çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirilmesi ilk olarak 1900’lü yılların başlarında ABD’deki kamu hizmeti veren kurumlarda gerçekleştirilmiştir. Türkiye’de de performans değerlendirme ilk olarak kamu kurumlarında uygulanmıştır. Son 15-20 yıldan beri ise özel sektörde de performans değerlendirmesi yapılmaktadır.

Performans, bir çalışanın veya grubun, ilgili oldukları birimin ve örgütün amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabilir. Bireysel iş performansı örgüt açısından büyük önem taşıdığı için örgütlerde performans değerlendirme çalışmaları yapılmaktadır.

Performans değerlendirme , bireyin görevdeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunun ve özelliklerini belirleyen ve örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. Performans değerlendirme üzerine yapılan eski araştırmalar, daha teknik ve ölçülebilir faktörler üzerine yoğunlaşırken; güncel araştırmalar sosyal ve duygusal faktörlere yönelmiştir.

Performans değerlendirme iki temel amaca hizmet etmektedir:

• İlki, yöneticilere terfiler, ücret artışları ve diğer yönetim kararlarına temel teşkil eden bilgiler sağlamaktır.
• İkincisi ise, performans analizi sonucunda çalışanlara kendileri için önceden belirlenmiş standartlara ne ölçüde yaklaştıklarına ilişkin bilgi sağlanmasıdır.

Çalışma hayatındaki gelişmeler, performans yönetimi sistemlerinin çeşitlenmesine neden olmuştur. Performans değerlendirme sonuçları; kişinin gelişimi, kendisine sağlanacak eğitim imkânları, kariyer planlaması, ücretlendirilmesi ve iş sözleşmesinin devam etmesi açısından önem taşımaktadır.

Performans değerlendirme, pek çok farklı alanda kullanılmaktadır. Bu alanlar şu şekilde sıralanabilir:

• İş uyumunu iyileştirmek için değerlendirme
• Örgütsel değerler ve amaçların iletişimi
• Kendini iyileştirmek için bilgilendirme
• Eğitim ve kariyer geliştirme
• Performansa dayalı ödüllendirme
• Diğer insan kaynakları uygulamaları
• Örgütte kalması veya çıkarılması gerekenler hakkında karar verme
• Yasal savunma

Performans Değerlendirme Süreci , performans değerlendirme sistemini kurmak ve işletmek zor, zaman alıcı ve maliyeti yüksek olan bir süreci ifade etmektedir. Performans değerlendirme sisteminin kurulabilmesi için önce örgüt amaçlarının belirlenmesi ve iş analizleri gibi bazı ön çalışmaların yapılması gerekmektedir. İşe ilişkin bilgilerin sistematik olarak toplanması, değerlendirilmesi ve sınıflandırılması sürecine iş analizi denir. Daha sonra ise sıra ölçütleri oluşturulur. Ölçütlerin belirlenmesi, performans değerlendirme sisteminin kurulmasında ilk ve en önemli aşamadır.

Performans Ölçütlerinin Oluşturulması , performans değerlendirme ölçütlerinin elde edilebileceği en bilinen kaynaklar iş analizleri, iş tanımları, personel yerleştirme çizelgeleri ve yetkinlikler gibi kaynaklardır. Yetkinlik, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlenebilir davranışlardır. Buradan elde edilen bilgilerle ve dış kaynaktan temin ile ölçütler oluşturulmaktadır. En çok kullanılan değerlendirme ölçütleri şunlardır:

• Üretim ve satış ölçütleri : Üretim miktarı veya satış miktarı.
• Personel ölçütleri : Devamsızlık, kaza sıklığı, izin, yorgunluk.
• Yargısal ölçütler : Yöneticilerin görüşleri.
• Davranışsal ölçütler : Güvenilirlik, inisiyatif, problem çözme vb.

Bireylerin üretime katkısı ve izin aldığı günler objektif ölçütlerken, yöneticilerin görüşleri sübjektif ölçütleri oluşturmaktadır. Değerlendirme ölçütleri kullanılırken belirli özelliklere dikkat etmek gerekir. Bu özellikler aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Geçerlilik : Her ölçütün hem örgütün faaliyetiyle hem de kişinin işiyle ilgili olması gerekir.
• Güvenilirlik : İki ayrı zamanda yapılan değerlendirmelerde kullanılan ölçütler arasında elde edilen sonuçlar açısından farklılık olmaması gerekir.
• Ayırt edicilik : Bir ölçüt, başarılı ya da başarısız kişileri birbirinden ayırt edemiyorsa ne kadar ilgili ve güvenilir gözükse de kullanılmamalıdır.

Performans Değerlendirmenin Uygulanmasında ise en önemli konulardan biri değerlendirmeyi kimlerin gerçekleştireceğidir. Değerlendiriciler, yansız davranabilmeli ve en önemlisi de mevcut ölçütleri nesnel olarak kullanabilmelidir.

Performans değerlendirme uygulaması genellikle her çalışanın bağlı bulunduğu yönetici tarafından gerçekleştirilmektedir. Bir yönetici, işinde başarılı bir çalışanı aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal davranıp başarısız olarak gösterebilir. Bu nedenle aynı çalışanın birden fazla yönetici tarafından ortak değerlendirme yapılması mevcut performans değerlendirme ölçütlerinin nesnel olarak kullanılmasını sağlayabilir. Bir diğer uygulama ise çalışanların aynı hiyerarşik düzeydeki diğer çalışanlarca değerlendirilmesidir.

Performans değerlendirme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir başka konu ise değerlendirme sıklığıdır. En sık rastlanan yılda bir defa yapılmasıdır.

Geri Bildirim Görüşmesi , performans değerlendirme açısından geri bildirim, çalışanın işiyle ilgili eylemlerini gerçekleştirirken ne derece verimli olduğuna ve bu eylemlerin ne gibi sonuçlar doğurduğuna yönelik bilgi edinme süreci olarak tanımlanmaktadır. Çalışanın yaptığı işin sonucunu görmesi ve amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını bilmesi, başarı ve verimlilik açısından son derece önem taşımaktadır. Ancak tüm bunların yanı sıra, bu sürecin çalışanlar üzerinde çeşitli açılardan birtakım baskılar oluşturduğu ve olumsuz yönde etki yarattığı da bilinilmektedir.

Etkili Bir Performans Değerlendirme Sisteminin Oluşturulması , performans değerlendirme sisteminin etkinliği, performansa yönelik davranışları geliştirebilme potansiyeline ve kullanıcılar tarafından benimsenmesine bağlıdır.

Performans değerlendirmede en temel ölçüt, “iş ile ilişki”dir. İnisiyatif, heves, hırs, bağlılık ve iş birliği gibi kişisel faktörlerden yalnızca iş ile ilişkili olanların değerlendirmeye alınması gerekmektedir.

Yöneticiler ve astlar, değerlendirme döneminden önce performans beklentileri konusunda anlaşmalı ve çalışanlardan bekledikleri performans düzeyini anlaşılabilir terimlerle bildirmelidir.

Etkili bir değerlendirme sisteminde, sürekli olarak bireylere geri bildirimde bulunulması ve değerlendirme yapılırken standardizasyonun sağlanması gerekmektedir. Değerlendirme çalışmalarına başlamadan önce çalışanlara bilgi verilmeli, bilgilendirme belirli aralıklarla tekrar etmelidir. Değerlendirmenin belli standartları olmalı, uygulayıcıların özelliklerine göre farklılık göstermemelidir.

Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans değerlendirme, örgütler için titizlikle yürütülmesi gereken çok önemli bir insan kaynakları faaliyetidir. Her örgüt ve yöneticileri, kendi hedefleri doğrultusunda ilerlemeyi ön planda tutan, örgüt kültürüne uygun, örgütün gereksinimlerini karşılayabilecek performans değerlendirme yöntemi geliştirme çabası içindedirler. Performans değerlendirme konusunda geliştirilmiş pek çok metot bulunmaktadır.

Kişinin Tek Başına Değerlendirilmesinin Yapıldığı Yöntemler:

Derecelendirme Yöntemi : Bu yöntem, belirli bir işin başarıyla yürütülmesi bakımından en önemli görülen niteliklerin, bir ölçek üzerinde en kötüden en iyiye veya en iyiden en kötüye derecelendirilmesi esasına dayanır. Değerlendirici, çok iyiden çok zayıfa giden ölçeğe bağlı kalarak değerlendirme formu üzerinde belirtilen nitelikleri notlar toplandırılır ve daha sonra notlar toplanarak sonuç elde edilir.

Zorunlu Seçim Yöntemi : Derecelendirme yöntemindeki yüksek puan verme eğilimini önlemek amacıyla geliştirilen bu yöntemde, değerlendiriciye hangisinin daha yüksek puana sahip olduğunu kestiremeyeceği bir dizi ifade verilmekte ve personeli değerlendirirken bu ifadelerden birini seçmesi istenmektedir. Zorunlu seçim yöntemi, değerlendiricinin ön yargılarını azaltması açısından yararlıdır. Uygulaması kolay ve birçok iş için uygundur. Ancak ifadelerin oluşturulması sırasında çok özenli bir çalışma yapılması gerekmektedir. Diğer taraftan başarı ya da başarısızlığın nedenlerini tam olarak göstermediği için performans artışının sağlanmasında motive edici etkisinin zayıf kaldığı gözlemlenmiştir.

Tanımlayıcı Metin: Değerlendirici, değerlendireceği kişinin başarılı ya da başarısız yönlerini yazarak bir metin halinde görüşlerini bir forma not eder. Daha sonra insan kaynakları bölümüne ulaşan bu notlar kategorize edilerek değerlendirilir. Tanımlayıcı metin yönteminin en yararlı sonucu değerlendirmelerin büyük ölçüde iş ilişkili olarak yapılabilmesine yardımcı olmasıdır.

Kritik Boyutlar Yöntemi : Bu yöntem üç aşamada gerçekleştirilir: İlk aşamada, çalışanların yaptıkları işler incelenerek başarılı ve başarısız işleri içeren ifadeler yazılır ve bu ifadelere “kritik boyutlar” adı verilir. İkinci aşamada “kritik boyutlar” gruplandırılır. Son aşamada ise ifadeler değerlendiriciye verilerek kişinin başarısını ifadelerden uygun olana yerleştirmesi istenir.

Kontrol Listesi Yöntemi : Ekonomik ve kolay uygulanabilir bir yöntem olan kontrol listesi yönteminde, soruların bulunduğu bir liste ölçek olarak kullanılır. Cevaplar genelde evet ve hayır biçiminde istenir. İfadeler işaretlendikten sonra, karşılığındaki değerler toplanıp ortalamaları alınarak çalışanların başarı derecesi bulunur.

Kıyaslamalı Değerlendirme Yöntemleri:

Sıralama Yöntemi : Az sayıda çalışanı olan işletmelerde uygulanabilen bu yöntemde, çalışanlar örgüt, birim ya da bir başarı ölçütü açısından sıralanır. Bu ölçüt; üretim miktarı, satış miktarı, zamanı verimli kullanma gibi yapılan işe uygun belirlenen herhangi bir ölçüt olabilir. Ayrıca bu yöntem hale etkisine oldukça açık bir yöntemdir.

Alternatif Sıralama Yöntemi : Bu yöntemde değerlendirici, önce en başarılı ve en başarısızı sonra da ikinci en başarılı ve en başarısızı saptayarak sıralama yapar. Ancak ortalara yaklaştıkça durum karışabildiğinden bu yöntem daha çok yöneticilerin kendi değerlendirmelerinde kullandıkları bir yöntemdir.

Adam Adama Kıyaslama Yöntemi : Bu yöntemde; liderlik, girişimcilik yeteneği, işe bağlılık ve bu gibi ölçütlerden bazıları veya birkaçı belirlenerek bunları en iyi yansıtan çalışanlar seçilir.

Zorunlu Dağılım Yöntemi : Bu yöntemde değerlendirici, önceden belirlenmiş oranlara göre çalışanları her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirir. Boyutlar çok yetersizden çok iyiye doğru oluşturulur.

Diğer Yöntemler:

Davranışsal Temellere Dayalı Dayanışma : Bu yöntemde bir işi çok iyi bilen bireyler, işin başlıca unsurlarını tanımlarlar, unsurların her biri için gerekli özel davranışları sıralarlar ve geçerliliklerini ortaya koyarlar. Sonuçta ölçekte daha önceden oluşturulan cevaplar ile bireylerin cevapları karşılaştırılır.

Amaçlara Göre Performans Değerlendirme : Yönetici ve ast, bir sonuca dayalı sistemde, gelecek dönem için amaçlar konusunda anlaşırlar. Değerlendirme dönemi sonunda, hedefe ne kadar yaklaşıldığı ölçülür ve karşılaştırma yapılır.

360 Derece Geri Bildirim (Çok Kaynaklı Performans Değerlendirme) : Bu yöntemde çalışanlar; astları, arkadaşları, üst yöneticileri, amiri ve müşterileri gibi çok çeşitli kişiler tarafından değerlendirilir. Günümüzde çok kullanılan bir yöntemdir. Sonuçlar objektif yaklaşımları içerir ancak pahalı ve zaman alan bir yöntemdir.

Takıma Dayalı Performans Değerlendirme : Bu yöntemde, işyerinde kurulan takımlar değerlendirilir. Tüm takımca başarılan süreç kalitesini esas alan süreç geliştirme miktarı, çıktılar, sonuçlar, süreç ölçümleri, müşteri tatmini gibi ölçüler ağırlıklandırılır ve tek bir puan haline getirilir. Takımın süreç geliştirme çabalarına katkı yapan bireylerin performansı, takıma yansıtılır. Takıma katkıda bulunmak için çalışanların katkısı ve yetenekleri, yöneticileri tarafından değerlendirilir.

Performans Değerlendirmede Yapılan Hatalar

Performans değerlendirmede yapılan hatalar, öncelikle insan kaynağının etkin kullanılmamasına, adalet algısının bozulmasına ve örgütün amaçlarından uzaklaşmasına neden olmaktadır. Aşağıda performans değerlendirmede en sık rastlanan hatalar ve bu hataların nedenleri kısaca anlatılmıştır:

• Teknik Hatalar : Genellikle performans değerlendirme ölçütlerinin iyi belirlenememiş olmasından kaynaklanmaktadır. Çıkabilecek hataların en aza indirilmesi için değerlendirme kategorilerinin iyi tanımlanması ve değerlendiricilerin iyi eğitilmesi gerekir.
• Aşırı Olumluluk ya da Olumsuzluk Eğilimi : Bazı değerlendiriciler, personele ya çok yüksek ya da çok düşük not verme eğilimine sahiptirler. Değerlendirme sonuçlarının doğru çıkabilmesi için değerlendiricilerin yüksek ve düşük performansı ayırt edebilmelerinin gerekli olduğu anlatılmalıdır.
• Ortalama Puan Verme Eğilimi : Değerlendiriciler, değerlendirme yeteneklerine güvenememeleri veya tepkiden çekinmeleri nedeniyle yüksek ya da düşük puan vermekten kaçınabilir. Bunun sonucunda ise bütün çalışanların orta seviyede başarılı oldukları anlamsız bir sonuç ortaya çıkar.
• En Son Davranış Etkisi : Değerlendiricinin performans değerlendirme döneminin sonlarında olan olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın genel performansını bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir.
• Hale Etkisi : Bir değerlendiricinin, personelin belli bir iş alanındaki başarı ya da başarısızlığını esas alarak, diğer alanlarda da aynı performansı göstereceğini varsayması ve buna bağlı olarak performansını olduğundan yüksek ya da düşük değerlendirmesidir.
• Kişisel Önyargılar : Bazen değerlendiriciler, kişisel önyargılarını değerlendirmelerine yansıtır. Ön yargı, bir kimse veya grupla ilgili olarak belirli şart, olay veya görüntülere dayanarak önceden hüküm vermesidir. Özellikle değerlendiren ve değerlendirilen arasındaki geçmişteki ilişkilerin niteliği önyargılı davranılmasına neden olabilir. Bu durumun önüne geçebilmek için değerlendirmeler, iş tanımına göre yapılmalı ve değerlendirme yönergesi objektif olmalıdır.

Performans Değerlendirme Sisteminin Birey Üzerindeki Etkileri

Performans Değerlendirme Sürecinin Yarattığı Baskı : Örgütler, etkinlik ve verimliliği maksimum düzeye ulaştırmak isterler. Bu örgütlerde keyfiliğe ve tesadüfiliğe yer verilmez ve insan faktörü çoğu zaman göz ardı edilir. Böyle olunca da çalışanların yalnızlık, sosyal izolasyon ve yabancılık gibi sorunlarla karşılaşmaları doğal hale gelir. Çalışanların nitel ve nicel olarak amaçlarına ulaşabilmeleri için performans değerlendirmeye ilişkin bazı psikolojik koşulların bulunması gerekir. Bunun için çalışana ücret ve kariyer gelişimi gibi maddi olanakların sağlanmasının yanında, kendisine örgütsel destek hissinin verilmesi, karara katma gibi olanaklar temin edecek bir örgütsel ortam sağlanması gerekir. Çalışanların kurumsal başarı güdülerinin, yaratıcılıklarının ve performanslarının arkasında bireysel özellikleri kadar örgütte kullanılan performans değerlendirme yöntemi de önemlidir. Örgütlerde olumlu çağdaş insan kaynakları uygulamaları, çalışan performansının anahtar unsurudur. Kontrol edici, baskıcı veya kısıtlayıcı yaklaşımlar, çalışanların performansını olumsuz etkilemektedir. Çalışanların performans değerlendirme yaklaşımının olumlu algıladıkları örgütlerde, örgütsel güven ve bireyin çalıştığı örgütün hedeflerini ve değerlerini içselleştirmesi ve örgüt içindeki varlığını sürdürmesini istemesi anlamına gelen örgütsel bağlılık algılarının da yüksek olduğu görülmüştür. Bu bağlamda doğru bir performans değerlendirme yaklaşımının hem fiziksel hem de psikolojik ortamın etkilerini dikkate alan bir yönetim anlayışı ile oluşturulması gerekir.

İş Kanunu Kapsamında Performans Düşüklüğü Nedeniyle Gerçekleştirilebilecek Feshin (İşten Atılmanın) Yarattığı Baskı : 2003 yılında kabul edilen 4857 Sayılı İş Kanunu, performans değerlendirme açısından önem arz edecek hükme sahiptir. İş güvencesi hükümlerini içeren 18. Madde işverenlere, işçinin performans düşüklüğünü gerekçe göstererek sözleşmesini feshetme imkânı vermektedir. Ancak bu noktada işverene bazı yükümlülükler getirmiştir. İşveren performans düşüklüğünü nedeniyle iş akdini feshettiğinde, fesih bildirimini yazılı olarak yapmak ve fesih sebebini açık ve kesin bir şekilde belirtmek zorundadır. İşverenin fesih için işçinin davranışı veya verimine dayanmasına rağmen savunmasını almaz ise feshin geçersiz sayılabilecek ve işe iadeye karar verilebilecektir. İşveren, işçinin verimsiz çalıştığını ileri sürerek iş sözleşmesini fesheden işverenin bu feshi, işçinin yeterliliğine ilişkin objektif olarak kabul edilebilir ölçüte dayandırılmalıdır.

İşçinin yetersizliğinden ve davranışlarından kaynaklanan geçerli sebepler, 25. Maddede belirtilenlerin dışında kalan ve iş yerlerinde işin görülmesini önemli ölçüde olumsuz etkileyen sebeplerdir. İşçinin yetersizliğinden veya davranışlarından kaynaklanan sebepler ancak iş yerinde olumsuzluklara yol açması halinde geçerli sebepler olarak feshe neden olabilir. İşçinin sosyal açıdan olumsuz bir davranış, toplumsal ve etik açıdan onaylanmayacak bir tutumu işyerindeki üretim ve iş ilişkisi sürecine herhangi bir olumsuz etki yapmıyorsa geçerli sebep sayılamaz.

Performans değerlendirme çalışanlar üzerinde baskı yaratmaktadır. İş güvencesi kapsamında olmayan iş yerlerinde performans yetersizliği nedeniyle ya da herhangi bir sebebe dayanılarak, ihbar süresi ve kıdem tazminatı verilerek işçinin iş sözleşmesi herhangi bir savunması alınmadan feshedilebilir. Ancak yasa sadece iş güvencesi kapsamında olan işçiler için geçerlidir.

Sonuç itibarıyla, işçiler performans düşüklüğü nedeniyle işten çıkarılabilmektedir. İşçi iş güvencesi kapsamında ise buna itiraz edebilir ve haklılığına karar verildiğinde işe iadesi istenebilir. Burada işveren işe başlatıp başlatmama konusunda özgürdür. Fakat işe başlatmadığı takdirde 21. madde hükümleri uygulanır.

Performans Değerlendirme ile Örgütsel Adalet İlişkisi

Örgütsel Adalet ve Örgütsel Adaletin Boyutları : Örgütsel adalet, örgüt kaynaklarının dağıtımının, bu dağıtım kararlarını belirlemede kullanılan prosedürlerin ve bu prosedürlerin yürütülmesi sırasında gerçekleşen kişiler arası davranışların nasıl olması gerektiğiyle ilgili kurallar ve sosyal normlar bütünüdür.

Adaletli bir örgütte, çalışanlar yöneticilerin davranışını adil, ahlaki ve rasyonel olarak değerlendirirler. Örgütsel adalet, haklılığın korunmasında otoritenin işlevidir. Örgütsel adaletin dört alt boyutu vardır. Bu alt boyutlar:

• Dağıtım Adaleti,
• İşlemsel Adalet,
• Kişiler Arası Adalet,
• Bilgisel Adalet olarak sıralanabilir.

Dağıtım adaleti , çalışanların karşılaştıkları sonuçların ya da ödüllerin hakkaniyetiyken, işlemsel adalet , ödül dağıtımına ilişkin kararları almada kullanılan yöntemlerin hakkaniyetidir.

Kişiler arası adalet , dağıtım adaletiyle ilgili olup, insanlara nasıl davranıldığını yansıtır.

Bilgisel adalet ise işlemler hakkında verilen bilgilerin miktarını yansıtır.

Örgütsel adaletin; adil dağıtım ve adil işlem olmak üzere iki kaynağı vardır.

Adil dağıtım , çalışanların elde ettikleri sonuçların adil olmasını, herkese hakkının verilmesini ifade eder.

Adil işlem , elde edilenleri belirlemek için bir karar verilirken kullanılan işlemin adil olarak algılanmasını, adil etkileşim ise işlemlerle ilişkili kişilerarası iletişimin adil olarak algılanmasını ifade eder.

Örgütsel adalet kavramına en büyük katkıyı sağlayan kuramlardan biri de “Eşitlik Kuramı”dır. Eşitlik kuramı, insanların yaptıkları katkılara eşit karşılıklar almayı bekledikleri ilkesine dayanmaktadır.

Eşitlik kuramına göre, fazla ödüllendirilen çalışanlar performanslarının arttırılması konusunda motive olurlar. Adil olmayan durumlar sonucunda ise çalışanlar, oluşan sıkıntıyı azaltmak için üç yola başvururlar. İlk olarak, kendilerinin veya gruplarının katkı ve kazanımları hakkındaki algılarını değiştirebilirler. İkinci olarak, kendi gerçek katkı ve kazanımlarını değiştirebilirler. Son olarak da örgütlerini terk ederek adaletsizlikten kaçabilirler.

Çalışanların örgütsel adalet algılarını örgütsel ve örgütsel olmayan çeşitli değişkenler etkilemektedir. Bu değişkenler, yaş, cinsiyet, ahlaki değerler gibi kişiden kaynaklanan değişkenler ya da performans, iş doyumu, örgütsel vatandaşlık, işten ayrılma niyeti gibi örgüt ortamından kaynaklanan değişkenler olarak sınıflandırılabilir.

Performans Değerlendirme Sürecinde Oluşan Adalet Algısı : Performans değerlendirme, örgütsel adalet kavramının en iyi biçimde incelenmesine olanak sağlayan bir örgütsel uygulama sürecidir. Bunun en önemli sebebi performans değerlendirme sonuçlarının çalışanların elde edebileceği birçok kazanımla ilişkili olmasıdır.

Örgütsel adaletin sağlandığı örgütlerde, iş performansının yanı sıra iş tatmini, bilgi paylaşımı, örgütsel güven, işe devamlılık, kaynakların etkin kullanılması gibi huşuların oranı da yüksektir. Öte yandan örgütsel adaletin inşa edilmediği örgütlerde ise performans düşüklüğü, işe devamsızlık, işyerinde ayrımcılık, örgüte yabancılaşma, kaynakları ve bilgiyi kötüye kullanma, stres, psikolojik taciz ve işten ayrılma gibi üretkenlik karşıtı davranışları ortaya çıkmaktadır.