Ünite 8: Çatışma Yönetiminde Liderlik Stilleri

Giriş

Çatışmalı ortamları işlevsel hale getirmek ve olumlu örgüt iklimi oluşturmak yöneticilere atfedilen bir durum olarak değerlendirilmektedir.

İnsanlar yaşamlarının önemli bir bölümünü geçimlerini sağladıkları ve toplum içinde belli statü elde edebildikleri işyerlerinde geçirirler.

Birey çalıştığı ortamda kendini güvende hissetmek ve varlığını korumak ister. Ancak bireyleri en çok mutsuz eden etkenlerin başında da yine örgüt içindeki insanlarla olan olumsuz ilişkiler gelmektedir. Örgüt yönetiminde, işgörenlerin enerjilerinin örgütün amacına yönlendirilmesi ve sağlıklı kişilerarası ilişkilerin kurulması yönünde çaba harcanması önem kazanmaktadır.

Diğer yandan çatışma, insan unsurunun bulunduğu yer ve ortamda ortaya çıkması kaçınılmaz bir olgudur. Ancak, çatışmanın işlevsel hale getirilip getirilmemesi bir yönetim ve/veya liderlik sorunudur.

Örgütsel çatışmanın yönetiminde üç yaklaşımdan söz etmek mümkündür. Bunlar; geleneksel yaklaşım, davranışçı yaklaşım ve etkileşimci yaklaşımdır.

İnsanın Doğası ve Çatışma Yönetimi

Çatışmalı ortamların yönetilmesinde Lider/Yöneten- Yönetilen/İşgören ilişkilerinin ve algılamaların daha etkili bir şekilde anlaşılabilmesi ve değerlendirilebilmesi için insan doğasının;

1-Kötümser,

2-İyimser,

3-Karmaşık olduğuna ilişkin görüşler söz konusudur.

İnsan doğasına ilişkin kötümser görüşe göre insan, genel olarak nankör, ikiyüzlü, lafı seven, açgözlü ve riskten kaçan olarak ifade edilir. Dolayısıyla yöneten insanlara karşıher tür ahlak kuralını bir kenara bırakmalı ve ne pahasına olursa olsun ve hangi yöntemle olursa olsun kontrolü sağlamalıdır. Çünkü korkulan bir yönetici olmak sevilen bir yöneticiden daha güvenilir ve tehlikesiz olarak görülmektedir. İnsan doğasının kötü olduğuna ilişkin çeşitli kuramlar söz konusudur.

Klasik yönetim kuramlarının öncüsü olan Frederik W. Taylor, insanın doğasını kötümser bir bakış açısıyla ele alarak şu sayıltıları ortaya atmıştır:

• Üretim denkleminde işgören sabittir.

• İşgören, makinenin hareketsiz bir parçasıdır

• İşgören, doğası gereği tembeldir.

• İşgörenin esas ilgisi öz-çıkarıdır.

• İşgören diğer işgörenler ile yoğun bir yarışmaya girer.

• İnsan çabasına rağmen kazanç elde edemeyeceğini bilirse işten kaytarır.

Ussal-Ekonomik ise İnsan’a ilişkin sayıltılarını şu şekilde sıralanmaktadır.

• İnsan gerçekte ekonomik özendiricilerle güdülenir ve ekonomik olarak en kazançlı işi yapar.

• Ekonomik özendiricilerin örgütün kontrolünde olması nedeniyle, insan esas olarak örgüt tarafından yönetilen, güdülenen ve kontrol edilen edilgen bir varlıktır.

• İnsanın gerçekte ussal olmayan duygularının, kişisel çıkarının ussal olarak hesaplamasına karışması engellenmelidir.

• Örgütler, insanın duygularını dolayısıyla önceden kestirilemeyen özelliklerini etkisiz kılacak ve kontrol edecek biçimde planlanabilir ve planlanmalıdır.

• İnsan doğası gereği tembel olduğundan, dış isteklendiricilerle güdülenmelidir.

• İnsanın doğal amaçları örgüt amaçlarına aykırı düşmektedir; bu nedenle onun örgüt amaçları doğrultusunda çalışmasını sağlamak için dış güçler tarafından kontrol edilmesi gereklidir.

• İnsan, temelde ussal olmayan duyguları nedeniyle, kendini kontrol altında tutamaz.

McGregor, insana ilişkin geliştirilen kötümser görüşü eleştirmiştir ve klasik yönetim anlayışına göre davranış örüntüleri geliştiren yöneticilerin işgörene ilişkin bakış açılarını açıklayabilmek için X kuramını ortaya atmıştır. X kuramı şu varsayımlara dayanmaktadır.

• Sıradan bir insan doğuştan işi sevmez ve eğer olanaklı ise işten kaçar.

• İnsanın işi sevmeme özelliği nedeniyle, örgütsel hedefleri gerçekleştirme doğrultusunda yeterli çabayı göstermesini sağlamak amacıyla, insanların çoğunluğu mutlaka baskı altına alınmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır.

• Sıradan insan yönlendirilmeyi yeğler, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir.

• Hepsinden de önemlisi güvenlik ister.

İnsan doğasına ilişkin iyimser görüşe bakıldığında ise sosyolojinin, sosyal psikolojinin, psikanalizin, psikoterapinin ve örgütlerle ilgili alanlardaki çalışmaların çoğunluğunun insanın doğasına ilişkin iyimser görüşe dayandığı görülmektedir.

Bu görüşe göre bireyin güçlerini ve amaçlarını gerçekleştirme derecesi, diğer insanlarla olan deneyimlerine bağlıdır. Gereksinimlerin doyurulma biçimi, doğuştan gelen bireysel özellikler değildir. İnsanlar arası ilişkilerin ürünü olan davranış örüntülerini yansıtır. Birey, diğer insanlarla olan ilişkilerinin niteliğine göre güven arar. İnsan kişiliğinin kapsam ve biçimi, belirli kültürel güçlerin bir ürünüdür.

İnsan gereksinimleri, yetenekleri ve eğilimleri tarafından belirlenen gerçek ve köklü bir doğaya sahiptir. Bu gereksinimler, özde kötü olmaktan çok iyidir ve yansızdır.

İyimser görüşlerin temelinde “toplumsal insan” ve “kendini gerçekleştiren insan” kavramları yatmaktadır. Bu anlayışa göre insana ilişkin varsayımlar şu şekilde sıralanmaktadır;

• Gerçekte insanı güdüleyen, onun toplumsal gereksinimleridir.

• İş, endüstri devriminin ve ussallaştırılmanın bir sonucu olarak anlamını yitirmiştir. Bu anlam, iş yaşamındaki toplumsal ilişkilerde aranmalıdır.

• İnsan, yönetimin sağladığı özendiriciler ve yaptığı kontrollerden çok, dâhil olduğu grubun toplumsal baskısına karşı duyarlıdır.

• İnsan, toplumsal ve kabul edilme gereksinimleri denetleyici tarafından karşılanabildiği ölçüde yönetime karşı duyarlıdır.

• İnsan işinde yetkinleşmek ister ve bunu gerçekleştirecek güçtedir.

• İnsan, her şeyden önce, kendi kendisini güdüler ve kontrol eder.

• Kendini gerçekleştirme gereksinimi karşılanan kişi çatışma ve saldırgan davranışlardan uzak durur.

• İnsanın gereksinimleri hiyerarşik bir yapı oluşturmaktadır. Bunlar; fizyolojik gereksinimler, toplumsal gereksinimler ve ait olma gereksinimi, özsaygı gereksinimi, özerklik ve bağımsızlık gereksinimleri ve kendini gerçekleştirme gereksinimleridir.

McGregor, insan doğasına ilişkin örgüt kuramlarından “insan ilişkileri” yaklaşımlarının ortaya attığı varsayımlara yönelik Y kuramını geliştirmiştir. Bu kurama göre;

• İnsan doğuştan kötü değil, iyidir.

• Fiziksel ve zihinsel anlamda harcanan çabalar kadar oyun ya da dinlenme de doğaldır.

• Dış kontrol ve ceza tehdidi, örgütsel hedeflere yönelik çaba yaratmada tek yol değildir.

• Hedeflere bağlılık, hedeflerin gerçekleştirilmesi ile ilişkili ödüllerin bir işlevidir.

• Göreli olarak yüksek düzeyde bir imge kullanma yeteneği, özgünlük ve örgütsel sorunların çözümünde yaratıcılık, insanlar arasında sınırlı değil, geniş bir dağılım gösterir.

İnsan doğasına ilişkin ‘karmaşık insan’ görüşüne göre ise insan, çeşitli gereksinim ve gizil güçleri ile sadece kendi içinde daha karmaşık olmakla kalmamakta; karmaşıklık biçimi açısından yanındaki diğer insanlardan da farklılaşabilmektedir.

Bu görüşe göre insan, davranışında doğumundan itibaren kendisi için önemli olan insanlarla geliştirdiği ilişkilerin doğasını yansıtır.

Bireyin olaylara karşı tepkisi ve değer yargıları en çok başkalarının ona karşı tutumları ile etkilenir.

İnsanın karmaşıklığına ilişkin olarak ileri sürülen sayıltılar şunlardır:

• İnsan ne iyidir ne de kötüdür, duruma ve zamana göre değişir.

• İnsan sadece karmaşık değil, aynı zamanda değişkendir.

• İnsan örgütteki deneyimleri ile yeni güdüler öğrenebilir.

• İnsanın güdüleri, farklı örgütlerde ya da aynı örgütün farklı alt düzeylerinde değişik olabilir.

• İnsanın bir örgüte verimli olarak katılması, temelde, çok çeşitli güdülere dayanabilir.

• İnsan, kendi güdüsüne, yeteneklerine ve işin niteliğine bağlı olmak üzere, çok çeşitli yönetim stratejilerine karşı uygun tepki gösterebilir.

Z kuramına göre işgören, iş güvencesi ister; kendisini ilgilendiren yönetsel kararlara katılabilecek yeterliktedir; sorumluluğu alabilir; işinde uzmanlaşabilir; yakından izlenmeyi ve denetlenmeyi sevmez; üstleri ile ve birlikte çalıştığı işgörenlerle, örgüt içinde ve dışında iyi, kesintisiz ilişki kurmayı ister.

İnsanın doğasına ilişkin görüşlerin bir doğru üzerinde kötümserlik noktası ve iyimserlik noktası arasında yer aldığı görülmektedir. Ussal-ekonomik, kendini gerçekleştiren, davranışçı, karmaşık insan, X-Y-Z modellerinin her birinin geçerli yönleri vardır. Ancak, modellerin hiçbiri tek başına, örgütlerde gözlenen davranışları tam olarak açıklama yeteneğine sahip değildir.

Liderlik Stilleri ve Çatışma Yönetimi

Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar üç temel yaklaşımla ele alınmaktadır. Bunlar geleneksel, davranışsal ve etkileşimci yaklaşımlardır. Geleneksel yaklaşım, klasik yönetim kuramını; davranışçı yaklaşımı, neo-klasik yönetim kuramını ve etkileşimci yaklaşım ise modern yönetim kuramını simgelemektedir.

Liderlik en genel anlamda, belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı olarak tanımlanmaktadır.

Liderler izleyicilerin davranışlarını bilinçli olarak etkilerken, liderlik stillerine göre davranış sergilerler. Bu bağlamda liderlik stilleri, otokratik, ilgisiz ve demokratik liderlik stilleri olmak üzere üçe ayrılır.

İş yaşamında işe ilişkin kararlar verirken çatışmanın çıkması doğaldır. Çatışma iş yerinde, yönetici tarafından iyi yönetildiğinde, sorunların çözümüne katkı sağlayabilmektedir; kötü yönetildiğinde ya da başıboş bırakıldığında ise işgörenleri işlevsizleştirerek örgütün etkililiğini düşürebilmektedir. Dolayısıyla çatışma yönetiminde işlevselliğe ulaşmak adına yöneticiler en etkili liderlik stilini sergilemek durumundadır.

İnsan doğasına ilişkin kötümser görüş, otokratik liderlik stilini; insan doğasına ilişkin iyimser görüş, ilgisiz liderlik stilini; insan doğasına ilişkin karmaşık görüş ise demokratik liderlik stilini benimsemektedir.

Otokratik liderlik stili; çatışmaya geleneksel bakış açısı veya otokratik yönetim anlayışı, örgütlerde ortaya çıkan her türlü çatışmayı gereksiz ve örgütün bütününe zarar verici bir olgu olarak görür. Otokratik liderler işgöreni, fırsat bulduğunda, işten kaytaran, tembel ve sorumsuz olarak değerlendirirler.

Otokratik liderlik stilini benimsemiş yöneticiler, işgörenler arasında informal ilişkilerin gelişmesine sıcak bakmazlar. Bu liderlik stili, emir ve talimatlar üzerine dayalıdır. Otokratik liderlik stiline göre davranış sergileyen yöneticiler, örgüt içindeki konumundan “ben merkezli” olarak da değerlendirilir.

İşgören açısından ele alındığında otokratik lider, baskıcı ve saldırgan bir niteliğe sahiptir. Otokratik yönetim anlayışı işgörenin iç-denetim mekanizmasını engeller. Kendilerini değersiz hissedebileceklerinden dolayı iş doyum düzeylerinin düşmesine neden olan bu yönetim anlayışı, zamanla işgörenlerde mesleki tükenmişliğe neden olabilir.

Otokratik liderlik stilinin en önemli sakıncası, liderin aşırı ölçüde bencil davranması, örgüt üyelerinin inançlarını ve duygularını hiç dikkate almamasıdır. Bu durum zamanla yaratıcılık ve yenilik etkinliklerini azaltır.

Otokratik liderler çatışmanın kökenine inerek derinlemesine bir inceleme yapmaz. Otokratik lider çalışanlar arasında bir anlaşmazlık yaşandığında atacağı ilk adım, örgütün profesyonel yönetim plan veya prosedürlerine başvurmak olacaktır.

Otokratik liderlik stiline sahip yöneticilerin bazı genel özellikleri bulunmaktadır.

• Hedefleri olabildiğince yüksek tutarlar.

• Gelir-gider mantığını ön planda tutarlar.

• Verimlilik odaklıdırlar.

• Benlik algıları çok katıdır.

• Kendi bilgi ve becerilerine, işgörenlerinkine göre daha çok güvenirler.

• Kendi görüşlerini dayatırlar.

• Kendilerini örgütsel amaçlara ulaşmada kritik etken olarak algılarlar.

• Kişiler arası ilişki gereksinime yönelik etken konumda değildirler.

Otokratik liderliğin aksine ilgisiz liderlik, grup üyelerini tamamen serbest bırakan bir liderlik modelidir. Güçten kaçınır. Liderin rolü diğer grup üyelerinin ki gibidir.

İlgisiz liderlik stilini benimseyen bu yöneticiler çatışmayı doğuran tarafların yine bunu en kısa zamanda çözmelerini bekler.

İlgisiz liderlik stilini benimseyen yöneticilerin bazı özellikleri bulunmaktadır:

• Özellikle insancıl yönleri ile bilinirler.

• Herşey işbirliğine dayalı olarak gerçekleştirilmelidir.

• İşgörenlere esneklik ve serbestlik tanırlar.

• İşgörenlerin becerilerine güvenirler.

• İşgörenler üzerinde rahat, sakin ve nazik etki bırakırlar.

• İşgörenleri destekler ve cesaretlendirirler.

• Örgütsel amaçlara ulaşmada etki güçleri düşüktür.

• Kişilerarası ilişkilerde güçlü bir etkiye sahiptirler.

• Herşeye rağmen kurallara önem verirler.

• Örgütlenmeyi odak noktasına yerleştirirler.

• Çatışmalı ortamlarda çekiniktirler.

• Olabildiğince nötr duruş sergilerler.

• Yasa ve yönetmeliklere uygun davranışlar sergilerler.

• Örgüt iklimini güçlü bir şekilde etkilerler.

Demokratik liderlik stili ise etkileşimci yaklaşıma dayalı modern yönetim kuramları temelinde ele alınmaktadır. Modern yönetim kuramcılarına göre fikirlerin paylaşımı ne kadar doğalsa, çatışmaların ortaya çıkması da o kadar doğaldır. Amaç, uyumlu bir örgütsel ortam oluşturmak değil, örgütün karşı karşıya olduğu problemleri kavrayabilme ve çözebilme yeteneğini geliştirmektir.

Demokratik liderler belirli bir düzeyde çatışmanın verimlilik için bir önkoşul olduğunu kabul ederler ve çatışmayı sağlıklı bir düzeyde tutarak, örgüt ve bireyler için olumlu sonuçlar üretecek bir biçimde yönetmeye çaba gösterirler.

Demokratik lider stilini benimsemiş yöneticiler, işgörenlerin çok yönlü gelişimlerini destekler ve onlara rehberlik ederler. Karar verme sürecinde işgören katılımına özen gösterirler. Dolayısıyla astlar kendi insiyatiflerinin risklerini de taşırlar.

Demokratik liderlik stili ile yönetilen işgörenler de kendilerini örgütün değerli bir varlığı olarak hissederler ve örgütün amacına ulaşılmasında “biz” ruhu ile yaklaşarak verimli ve etkili performans sergilerler.

Demokratik lider rekabet ortamı oluşturma, örgüt içi rotasyon, takım oluşturma, kaynakları arttırma, beceri geliştirme eğitimi, örgüt geliştirme gibi çatışma yönetimi girişimlerinde bulunabilmektedir. Bunlar:

• Rekabetçi Ortam Oluşturma

• Örgüt İçi Rotasyon

• Kaynak Arttırma

• Takım Oluşturma

• Beceri Geliştirme

• Örgüt Geliştirme

Demokratik liderler gerektiğinde çatışmayı da yaratırlar. Liderler, takım veya birim içinde bir değişiklik yaratarak da çatışmayı uyarabilirler. Burada amaç, belirli konular üzerinde odaklanıp kişilerin duyguları ile ilgilenmemektir.

Liderlik Stillerine Göre Çatışma Yönetimi Yaklaşımları

Örgütsel çatışma konusunda liderlerin/yöneticilerin sergiledikleri davranışlar ve yaklaşım biçimleri klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramlarının etkisi altında şekillenmektedir. Otokratik ve demokratik liderlik stillerinin çatışma yönetimine bakış açıları Tablo 8.1’de karşılaştırmalı olarak verilmiştir.

Çağın gereği olan yöneticilik anlayışına göre, örgütte ortaya çıkan çatışmayı bastırmaya çalışan değil, bu çatışmaları rasyonel bir biçimde yönetmek suretiyle zararlı yanlarını minimize eden ve örgüt için yararlı görülen yanlarını maksimize etmeye çalışan liderlere gereksinim vardır. Tablo 8.2’de çatışma yönetiminde liderlerin başvurdukları tekniklere ilişkin sonuçlar verilmiştir.

Liderlik stillerine ve insan doğasına ilişkin varsayımlar dikkate alındığında çatışmanın işlevsellik kazanabilmesi ya da başarıya ulaşabilmesi liderin işgörenleri tanıma becerisine bağlı olarak değişmektedir.

İnsan, temel insani nitelikleri, kendi türünün bütün üyeleri ile paylaşmakla birlikte, her zaman için bireydir; herkesten farklı tek ve biricik varlıktır. Yöneticilerin çatışma yönetiminde sergiledikleri duruş bu “farklılıklar” kavramından da etkilenmektedir. Liderlik stiline göre yöneticilerin çatışma yönetimine ilişkin duruşları algılama, duyuşsal ve davranışsal düzeyde olmak üzere üç boyutta verilmektedir (Şekil 8.2).

Yöneticilerin çatışmaları mantıklı ve ussal olarak algılamaları demokratik liderlik stilini benimsemiş bir yöneticinin algılama düzeyidir. Demokratik liderler çatışmanın çözümlenmesi konusunda cesaretli ve özgüvenlidir.

Diğer yandan çatışma durumu eğer sezgisel olarak algılanıyor ise yöneticinin ilgisiz liderlik stilini benimsediği söylenebilir. Bu algılama düzeyindeki lider ise çatışma durumunu görmezden gelir.

Otokratik liderlik stilini benimsemiş yöneticiler ise çatışma durumunu inkâr eder. Duyuşsal düzeyde ise otokratik lider saldırgan duygular geliştirir, davranışsal düzeyde aktif rol oynar ve bireysel davranışlar sergiler.