Ünite 2: Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler Yönetimi

Giriş

Her sektörde rekabetin giderek yoğunlaştığı günümüzde, araştırma ve planlama gibi kavramların yaratıcılık ile bir arada ele alınması önemli bir gerekliliktir. Yaratıcılığın etkili olabilmesi için belli bir örgütsel amaçla ilişkilendirilmiş olması gerekmektedir. Bu nedenle halkla ilişkiler uygulamacılarının, kurumsal iletişim uzmanlarının, pazarlama uzmanlarının bir başka deyişle örgütle kamu (paydaşlar, halk) arasında etkileşimi sağlayan tüm bireylerin örgüte ilişkin stratejik bir bakış açısıyla donatılması önemli bir gerekliliktir.

Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler

Stratejik yönetim-halkla ilişkiler etkileşimi iki açıdan ele alınabilir. Öncelikle stratejik yönetimin analiz aşaması için halkla ilişkiler oldukça önemli bir işleve sahiptir. Örgütler halkla ilişkiler tarafından sağlanan verilerle çeşitli stratejilerin nasıl tepki gördüğünü anlayabilir ve eğer gerekiyorsa bazı düzeltmeler yapabilir. Bu bağlamda halkla ilişkiler, stratejilerin formülasyonu ile stratejilerin uygulanması arasında önemli bir veri aktarım işlevi yürütmektedir. Konuya halkla ilişkiler cephesinden yaklaşıldığında ise, halkla ilişkiler uygulamalarına stratejik bir bakış açısıyla yaklaşılması, birçok halkla ilişkiler faaliyetinin tek bir amaca hizmet etmek üzere bütüncül yaklaşımla ele alınmasına neden olacaktır.

Halkla İlişkilerin Stratejikleşen Rolü

Halkla ilişkiler temel olarak şu hususlar üzerinde durmaktadır:

• Yönetim fonksiyonu kapsamında planlı olarak yürütülen ve devamlılık arz eden faaliyetlerdir.
• Örgüt ile paydaşları arasındaki ilişkinin yürütülmesine odaklanmıştır.
• Örgüt içindeki ve dışındaki fikirlerin, tutumların ve davranışların takip edilmesi işini yürütmektedir.
• Örgütsel politikaların, prosedürlerin ve uygulamaların paydaşlar üzerinde yarattığı etkileri analiz eder.
• Örgütün sürekliliği ile paydaşların istek, ihtiyaç ve düşünceleri arasında ortaya çıkan çatışmaların belirlenmesini sağlar.
• Örgüte ve paydaşlarına faydalı olması muhtemel yeni politika, prosedür ve uygulamalara ilişkin üst yönetime danışmanlık hizmeti sağlar.
• Örgüt ve paydaşları arasında iki yönlü bir iletişim kurulması ve sürdürülmesi yönünde çaba gösterir.
• Örgüt içinde ve dışında ölçülebilir tutum, davranış ve fikir değişimleri sağlanmasını amaçlar.
• Örgüt ve paydaşları arasında yeni veya sorunları giderilmiş bir ilişkinin kurulması çabalarına destek olur.

Halkla ilişkiler örgütsel amaçlarla toplumsal değer ve normları uyumlulaştırmakta ve bu şekilde örgütlerin kurumsal itibarlarını geliştirme çabalarına katkı yapmaktadır. Halkla ilişkilerin günümüzde oynadığı bu stratejik rol zaman içinde ortaya çıkan evrimsel bir değişim sürecinin sonucudur. Modern anlamda halkla ilişkiler 19. yy’ın başlarında bir tanıtım çabası olarak ortaya çıkmıştır. Bu nedenle 1800-1899 yılları arasını kapsayan dönem halkla ilişkiler açısından tanıtım çağı olarak adlandırılmaktadır. Tanıtım çağı örgütlerin sadece kâr elde etme amacıyla hareket ettikleri ve halkla ilişkiler faaliyetlerini bu amaca ulaşmak adına bir araç olarak kullandıkları bir dönem olarak betimlenmektedir. Halkla ilişkilerin tarihsel gelişim sürecinde ikinci dönem 1900- 1920 yılları arasında yaşanan kamuyu bilgilendirme dönemidir. Bu dönemde örgütlerin faaliyetlerine ilişkin doğru bilgilerin ilk elden sağlanması amacıyla halkla ilişkileri kullanarak kamuyu bilgilendirdikleri görülmektedir. 1920-1970 yılları arasındaki dönem ise halkla ilişkiler faaliyetlerinin temel işlevinin ikna etme olarak tanımlandığı dönemdir. Bu dönemde yaşanan önemli bir gelişme halkla ilişkiler faaliyetleri bağlamında çeşitli “halk” kesimlerinin de dinlenilmeye başlanmasıdır. 1970’li yıllarda ise halkla ilişkiler faaliyetinin amacı örgüt ve paydaşları arasında karşılıklı anlayışın oluşturulması şeklinde evrimleşmiştir. Bu dönemde halkla ilişkiler örgütü halka (paydaşlara) anlatan, halkı (paydaşları) da örgüte anlatan bir köprü işlevi üstlenmiştir. 1990’lı yıllar ise halka ilişkilerin amacının ilişki yönetimi şeklinde yeniden yorumlandığı dönem olarak dikkat çekmektedir. Bu dönemde halkla ilişkiler örgütün hedeflediği misyona ulaşması konusunda ortaya çıkan engellerin kaldırılması ve bu sürecin kolaylaştırılması adına ilgili paydaşlarla karşılıklı fayda temelinde ilişkiler kurulması ve yönetilmesi işlevini üstlenmiştir.

2000’li yıllara gelindiğinde ise halkla ilişkilerin daha çok itibar yönetimi ve sosyal yaklaşımın etkisi altında işlevsel olarak şekil değiştirdiği görülmektedir. Bu dönemde yaşanan finansal skandallar, itibarın geliştirilmesi ve korunmasını tüm örgütsel faaliyetler açısından stratejik önemi olan bir itici güç haline getirmiştir. Sosyal yaklaşım ise halka ilişkilerin bakış açısını oldukça genişletmiş; iletişim yönetimi, ilişki yönetimi, itibar yönetimi, etki yönetimi gibi çeşitli popüler halkla ilişkiler kavramlarının tümünü kapsayan bir şemsiye halini almasına neden olmuştur.

Stratejik Kavramı ve Stratejik Düşünme

Strateji kavramı askeri alanda doğmuş ve askeri terminoloji içinde savaş sanatı olarak nitelendirilirken kendisine önemli bir yer edinmiştir. Strateji kavramının sosyal bilimler içinde 1930’lardan sonra kendisine yer bulduğu, işletme ve yönetim alanında ise 1950’lerden sonra kullanılmaya başlanıldığı belirtilmektedir. Oldukça kabul gören bir tanıma göre; strateji bir örgüte ilişkin uzun dönemli amaçların belirlenmesi, bu amaçlara ulaşılması için gerekli olan hareket adımlarının planlanması ve kaynak tahsisinin yapılmasıdır. İster yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme veya denetim gibi herhangi bir fonksiyonu bağlamında, isterse de pazarlama, finansman veya üretim gibi daha üst seviyeli örgütsel fonksiyonlar bağlamında ele alınsın, stratejik düşünme tüm bu fonksiyonlara farklı bir bakış açısı getirmiştir. Peter Senge Beşinci Disiplin adlı eserinde üç farklı düşünme düzeyinden söz etmektedir. Bu düşünce düzeyleri, tabandan tavana doğru olaylar, davranış kalıpları veya eğilimler ve sistemler olarak adlandırılmaktadır (s:31, Şekil 2.2). Düşüncelerin düzeyi yükseldikçe olayları ve olguları öğrenme potansiyelinin ve açıklama yeteneğinin geliştiği belirtilmektedir. Olaylar düzeyinde düşünüldüğünde her bir olay birbirinden bağımsız olarak ele alınmakta ve bu olaylara tepkici (reaktif) bir bakış açısıyla yaklaşılmaktadır. Davranış kalıpları düzeyinde düşünüldüğünde ise olaylar arasında ilişki kurulmaktadır. Bu düzeyde olaylara ilişkin tepkisel bir yaklaşım yerine, önlem alıcı (proaktif) bir yaklaşım geliştirilmektedir. Sistemler düzeyinde düşünüldüğünde ise günlük olaylar veya genel eğilimlerin ötesinde, olay, olgu veya sorunlara yol açan nedenlerin üzerine odaklanılmaktadır.

Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler

Yönetim olgusuna stratejik bir bakış açısıyla yaklaşılmasını gerekli kılan bazı gelişmeler şunlardır:

• Müşterilerin kalite ve ürün çeşitliği konusundaki taleplerinin artış göstermesi,
• Hızla gelişen teknolojiler sayesinde ürünlerin müşterilere ulaştırılmasında yaşanan gelişmeler,
• Yeni teknolojilerin gelişimi ve eğitimli insan kaynaklarının artışı nedeniyle rekabetin yoğunlaşması,
• Asya’da faaliyet gösteren üreticilerin maliyet liderliği stratejisiyle dünya pazarlarına girmeleri ve Batılı üreticiler için önemli bir tehdit unsuru haline gelmeleri,
• Doğal çevrenin korunmasına ilişkin konulara verilen önemin artışı ve doğa dostu alternatif hammadde ve malzemelere olan ilginin gelişmesi,
• Yerel, bölgesel ve küresel düzeyde tüketici haklarının gelişmesi,
• İnternet ve diğer bilgi teknolojileri sayesinde iletişimin yaygınlaşması ve kolaylaşması,
• Küreselleşme sonucunda birbiriyle daha iç içe bir toplumsal yapının ortaya çıkması,
• Gerçek çok uluslu işletmelerin gelişmesi ve bu tür işletmelerin uluslarüstü, ulusal ve yerel kültürleri bütünleştirici bir etki yaratması.

Stratejik Yönetim

Örgütlerde var olan evrensel yönetim fonksiyonunu stratejik bir bakış açısıyla yeniden yorumlayan stratejik yönetim, örgütlerde stratejilerin geliştirilmesini (formülasyonunu), geliştirilen bu stratejilerin uygulanmasını ve değerlendirilmesini içeren yönetsel bir süreç olarak tanımlanabilir. Yönetim olgusuna stratejik açıdan yaklaşmak şunları gerekli kılmaktadır:

• Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmayı hedeflemeyi,
• Gelecek odaklı davranmayı,
• Örgüte ilişkin bütüncül bir bakış açısı geliştirmeyi

Stratejik yönetimin cevap aradığı temel soru, neden bazı işletmeler diğerlerine göre daha başarılı olmakta ve neden bir zamanların başarılı işletmelerinin sadece küçük bir bölümü bu başarılı konumlarını koruyabilmektedir şeklinde özetlenebilir.

Stratejik yönetim alanında örgütler genellikle rakipleri ve rekabet ilişkileri bağlamında ele alınmaktadır. Bir örgüt rakipleri tarafından kolaylıkla taklit edilemeyen veya taklit edilmesi oldukça maliyetli olan bir strateji uygulayabilirse, rakiplerine karşı bir rekabet üstünlüğü elde etmiş olmaktadır. Örgütlerin, üzerinde durmaları gereken bir başka önemli nokta ise herhangi bir rekabet üstünlüğünün sonsuza kadar sürdürülemeyeceği gerçeğidir. Rakiplerin örgütü taklit etme konusundaki hızları, örgütlerin rekabet üstünlüklerinin yaşam süreleri üzerinde belirleyici bir rol oynamaktadır.

Stratejik yönetim örgüte ilişkin gelecek odaklı bir bakış açısı geliştirilmesini öngörmektedir. Stratejik yönetim sürecinin temel kavramları olan misyon, vizyon ve stratejik hedefler gibi kavramların tümü örgütün şimdi bulunduğu konumdan geleceğe taşınması ile ilgilidir. Vizyon kavramı tanım olarak örgütün gelecekte kendisini görmek istediği yeri ifade etmekte, misyon ise örgütün varlık nedenini açıklamaktadır. Stratejik yönetimin gelecek odaklı bir karaktere sahip olması, genellikle uzun dönemli bir süreç olarak düşünülmesi sonucunu doğurmaktadır. Stratejik yönetimin uzun dönemde nihai sonuçlara ulaşılmasını hedefleyen bir yönetim yaklaşımı olduğu doğrudur, fakat uzun dönemin “ne kadar uzun?” olduğu konusu üzerinde açıklama yapılmasını gerektirmektedir. Uzun dönem belirlenirken göz önünde bulundurulması gereken noktalar;

• Tahmin yapılabilecek azami süre,
• Arzulanan nihai sonuca varış süresi ve
• Sektörün özellikleridir.

Stratejik yönetimin örgütlere sağlayabileceği temel faydalar şunlardır:

• Fırsatların tanımlanabilmesini, değerlendirilebilmesini sağlar.
• Örgütsel sorunlara ilişkin nesnel bir bakış açısı getirir.
• Örgütsel koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir şekilde yürütülebilmesini olanaklı kılar.
• Örgütsel değişimin olumsuz etkilerinin azaltılmasına destek olur.
• Karar süreçleri ile örgütsel hedefler arasında bağlantı kurulmasını sağlar.
• Zamanın ve diğer kaynakların daha verimli ve etkili bir şekilde kullanılmasını sağlar.
• Sorunların ve çatışmaların daha kısa sürede çözülebilmesine destek olur.
• Örgüt içi iletişimin etkili bir şekilde yürütülmesine yardımcı olur.
• Bireysel çabaların örgütsel çabalar etrafında bütünleştirilmesini sağlar.
• Bireysel sorumlulukların açık bir şekilde ifade edilmesini gerekli kılar.
• Gelecek odaklı düşünme konusunda bireyleri motive eder.
• Sorun çözme çabalarına işbirlikçi bir yaklaşım getirir.
• Değişime ilişkin olumlu bir yaklaşım geliştirilmesine destek olur.
• Örgütsel yönetime biçimsel bir disiplin sağlar.

Stratejik Yönetim Yaklaşımları

Stratejik yönetimin en önemli hedefi örgütün diğer örgütlere kıyasla rekabetçi bir üstünlük elde etmesidir. Rekabet üstünlüğü işletmenin rakiplerinin yaratamadığı bir değeri yaratarak, onlara karşı üstünlük elde etmesidir. Rekabet üstünlüğünün kaynağını açıklama konusunda konumlandırma ve kaynaklara dayalı olmak üzere iki yaklaşım bulunmaktadır.

Konumlandırma yaklaşımı: Konumlandırma yaklaşımı örgütler arasındaki kâr farklarını öncelikle örgütün faaliyet gösterdiği sektörün yapısına, ikinci olarak da bu sektör içerisinde örgütün tercih ettiği rekabetçi konuma bağlamaktadır. Sektörel yapının beş temel güç tarafından şekillendirildiği ifade edilmektedir:

1. Sektör içi rekabetin yoğunluğu,
2. Alıcıların rekabet gücü,
3. Satıcıların rekabet gücü,
4. İkâme ürünlerin rekabet etkisi ve
5. Yeni girişlerin rekabet etkisi şeklinde sıralanmaktadır.

Kaynaklara dayalı yaklaşım: Rekabet üstünlüğünün kaynağını çevresel etkenlere bağlayan konumlandırma yaklaşımın aksine kaynaklara dayalı yaklaşım örgütlerin rekabet üstünlüklerinin nedenini, örgütlerin sahip olduğu kaynak yapısının eşsizliğine bağlamaktadır. Rekabet üstünlüğü kavramına ilişkin içsel yaklaşım genellikle “kaynak tabanlı firma görüşü/yaklaşımı” olarak adlandırılmaktadır. Bu yaklaşıma göre her örgüt birbirinden farklı kaynaklardan (insan, bilgi, iş yapma yeteneği, patent ve marka hakları vb.) meydana gelmiş bir yumak olarak değerlendirilmelidir. Örgütlerin sahip olduğu ve rekabet üstünlüğü sağlayan stratejik nitelikteki kaynaklar “temel yetkinlik” olarak nitelendirilmektedir. Herhangi bir kaynağın, temel yetkinlik olarak nitelendirilebilmesi için şu özellikler gerekmektedir:

• Birçok bağımsız yetenek ve teknolojiyi bünyesinde sentezlemiş olmalıdır.
• Açık ve kapalı bilgiyi uygun bir yapıda bütünleştirmelidir.
• Alıcıların tercihlerinde önemli bir yer tutmalıdır.
• Örgütü rakiplerinden farklı kılan özellikler içermelidir.
• Yeni sektörlere giriş yapılması sürecini kolaylaştırmalıdır.

Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreçlerinde başarılı olmayı arzulayan örgütler öncelikle üç kritik başarı faktörünü tüm stratejik yönetim sürecinde göz önünde bulundurarak hareket etmelidirler:

• Örgütler ve örgütlerin faaliyet gösterdikleri sektörler dinamik bir yapıya sahiptir.
• Örgütlerin formüle ettikleri stratejilerle, bu stratejilere ilişkin uygulamalar birbirleriyle uyum içinde olmalıdır.
• Stratejik yönetim süreçlerinde üst yönetimin desteği ve konuya olan yakın ilgisi oldukça önemlidir.

Stratejik yönetim süreci formüle edilen stratejilerin uygulanması ve bu uygulamalar sonucunda rekabet üstünlüğü ve ortalamanın üzerinde gelir elde edilmesi gibi stratejik amaçlara erişilmesi ile sonuçlanmaktadır. Bu sürecin temel bileşenleri stratejik analiz, amaçların belirlenmesi, strateji formülasyonu, stratejilerin uygulanması, sonuç ve geribildirimdir (s:39, Şekil 2.5).

Stratejik analiz: Ön hazırlık niteliğinde olan stratejik analiz ile stratejik yönetim yaklaşımlarına ilişkin bütüncül bir bakış geliştirilmektedir. Bu bağlamda örgütün içi (iç çevresi) ve örgütün sınırları dışındaki her şey (dış çevre) analiz edilmektedir. Stratejik analizde temel amaç çevredeki fırsat ve tehditler ile örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edilmesidir.

Örgütsel amaçların belirlenmesi: Örgütlerin amaçları örgütsel kaynakların dağılımı ve stratejilerin formülasyonu aşamasında oldukça belirleyici olmaktadır. Bir örgütün vizyonu, misyonu ve stratejik hedefleri örgüt için ulaşılması gereken bir amaçlar hiyerarşisi meydana getirmektedir (s:40, Şekil 2.6). Stratejik hedefler örgütün vizyonuna ve misyonuna ulaşabilmesi için yol gösteren önemli kılavuzlardır. Bu nedenle daha detaylandırılmış ve belli zaman dilimlerine yönelik olarak geliştirilmişlerdir. Anlamlı ve yararlı stratejik hedefler belirleyebilmek için şu hususlara dikkat etmek gerekmektedir:

• Ölçülebilirlik: Stratejik hedefin başarısına ilişkin en az bir gösterge olmalıdır.
• Özelleşmişlik: Gerçekleştirilecek hedefe ilişkin açık bir tanım içermelidir.
• Uyum: Stratejik hedefler işletmenin vizyonu ve misyonu ile uyumlu olmalıdır.
• Gerçekçilik: Stratejik hedefler işletmenin sahip olduğu kaynaklar ve içinde bulunduğu çevresel koşullar itibariyle erişilebilir olmalıdır.
• Zaman: Stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için öngörülen zaman dilimi ve son tarihler belirlenip, ilgililerle paylaşılmalıdır.

Strateji formülasyonu: Stratejik yönetim sürecinde stratejiler genellikle iki temel seviyede formüle edilmektedir. Birinci seviyedeki stratejiler kurumsal stratejiler, ikinci seviyedekiler ise örgüt (işletme) stratejileri olarak adlandırılmaktadır. Örgüt stratejileri tek bir sektöre odaklanan örgütlerde yaygın olarak görülmekte iken, birçok sektöre odaklanmak durumunda olan, holding benzeri örgütlerde stratejik yönetim süreci daha yoğun bir şekilde kurumsal stratejilere odaklanmaktadır.

Stratejilerin uygulanması: Stratejilerin uygulanması formülasyon aşamasında ortaya konan stratejilerin hayata geçirilebilmesi için gerekli olan tüm faaliyetlerin yerine getirilmesidir. Stratejik anlamda iyi uygulama; örgütün kaynaklarının ve yeteneklerinin iyi bir şekilde koordine edilmesi, uygun örgüt yapısının kurulması ve üst yönetimin sergilediği liderliğin başarı düzeyi ile oldukça yakından ilişkilidir. Örgüt yapısı , örgütlerde yetki ilişkilerini, mevkileri ve biçimsel iletişim kanallarını ortaya koyan yapı olarak tanımlanabilir. Diğer taraftan, örgütlerde temel olarak stratejik yönetim sürecine ilişkin iki tür denetim yürütülmektedir. Birinci tür denetim, örgütün sürekli olarak çevresini izlemesi ve çevresel etkilerin yol açtığı fırsat ve tehditlere tepki göstermesi şeklindedir. İkinci tür denetim ise daha çok davranışlara yönelik olarak yürütülmektedir. Bu denetimde ödül, ceza ve çeşitli sınırlılıklar arasında uygun bir dengenin yaratılması söz konusudur.

Stratejik Yönetimin Başarısızlık Nedenleri

Strateji yönetim süreçlerinin başarısızlık nedenlerinden bazıları şunlardır:

• Stratejik yönetime ilişkin yeterli düzeyde bilgi ve deneyimin olmaması,
• Örgütsel ödül sistemlerinin stratejik yönetim süreçleri ile ilişkilendirilmemiş olması,
• Örgütün içinde bulunduğu kriz ortamında, stratejik yönetim süreci için ayrılacak yeterli zamanın ve kaynağın olmaması,
• Stratejik yönetim sürecinin zaman kaybı olarak görülmesi,
• Stratejik yönetim sürecinin zaman ve kaynak israfına yol açacağı için oldukça pahalı bir süreç olarak algılanması,
• Örgüt bünyesindeki bireylerin kişisel nedenlerle stratejik yönetim süreçlerinde yer alma konusunda isteksiz davranmaları,
• Başarılı örgütlerde başarının sürekliliğine olan inançtan dolayı ek çaba gösterme konusunda isteksizlik oluşması,
• Bireylerin gereğinden fazla uzun dönemli, uygulanması güç ve esnek olmayan stratejik yönetim süreçleri nedeniyle geçmişte yaşadıkları kötü deneyimler,
• Stratejik yönetimle gelen çeşitli değişimlerin tehdit olarak algılanması,
• Stratejik yönetim sürecinde yaşanması muhtemel çeşitli belirsizliklerin yarattığı korku,
• Bireylerin dürüst bir şekilde stratejik yönetim süreçlerinde çeşitli yanlış uygulamalar sezmiş olmaları,
• Üst yönetimin stratejik yönetim süreçlerinin gerekliliği konusunda çalışanlarda güven yaratamamış olması gibi nedenler yer almaktadır.

Stratejik Yönetim Seviyeleri ve Halkla İlişkiler

Halkla ilişkiler örgütlerin yönetsel felsefelerini, politikalarını, programlarını ve diğer uygulamalarını hedef kitleye, bir başka deyişle örgütsel paydaşlara etkili bir şekilde aktarmalıdır. Halkla ilişkiler alan yazınında stratejik yönetimin kurumsal, örgütsel ve işlevsel olarak üç seviyeli sınıflandırmasına ek olarak daha üst düzeyli, dördüncü bir boyut olan sosyal düzey (enterprise level veya societal level) yer almaktadır. Sosyal düzey stratejiler, tüm düzeyleri kuşatan ve şirketin içindeki bireylerin tümünü ilgilendiren ve eylemlerini etkileyen stratejilerdir (s:45, Şekil 2.8). Bu stratejilerin temel soruları, “örgütün toplum içindeki rolü nedir?” ve “neyi, niçin yapıyoruz?” dur.

Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları

Halkla ilişkiler örgütle kamu arasında karşılıklı yarar esasına dayalı ilişkilerin geliştirilmesine odaklanan bir yönetim işlevidir. İşletmelerin stratejik anlamda en önemli paydaşları hissedarlar, yönetim ve yönetim kuruludur. Örgütlerin hissedarları dışında, başka birçok paydaşları da vardır. İşletmeler bu paydaşları da stratejik yönetim süreçlerine dâhil etmelidirler. Her paydaşın örgütten belli noktalarda talepleri olmaktadır. Bu taleplerin doğru bir şekilde yorumlanması, üst yönetime aktarılması ve üst yönetimin konuya ilişkin görüşlerinin ilgili paydaşlara bildirilmesi noktasında halkla ilişkiler oldukça önemli bir rol üstlenmektedir.

Kurumsal sosyal sorumluluk örgütsel kararlarda örgütsel amaçların yanı sıra bir bütün olarak toplum refahının korunmasını ve geliştirilmesini amaçlayan bir yaklaşımdır. Sosyal sorumluluk, örgütlerin toplumun genel refah düzeyini geliştirme yönünde çaba göstermeleri yönündeki beklentiler olarak düşünülebilir.

Örgütlerin, özellikle de işletmelerin iş yapış şekillerini önemli ölçüde dönüştürme potansiyeli olan bir başka güncel yaklaşım da üç boyutlu sorumluluk yaklaşımıdır. Bu yaklaşım örgütlerin geleneksel olarak ulaşmayı hedefledikleri kâr elde etme amacına, sosyal ve çevresel sorumluluk amaçlarını da eklemekte ve bu şekilde toplum ile örgüt arasında daha dengeli bir ilişkinin geliştirilmesi amaçlanmaktadır.

Örgütlerin amaçlar hiyerarşisinin en temel bileşenleri örgütün vizyonu ve misyonudur. Örgütsel vizyonun işlevsizleşmesine neden olan etkenler şunlardır; söylem ile eylem arasındaki tutarsızlık, abartılmış beklentiler, aşırı odaklanma ve örgütsel gerçeklerden kopukluktur.

Halkla İlişkiler Sürecinin Stratejik Yönetimi

Stratejik bir yaklaşımla geliştirilen halka ilişkiler sürecinin genelde dört aşamalı bir model olarak betimlendiği görülmektedir. Söz konusu bu dört aşamalı modelin toplam olarak dokuz basamaklı bir süreç olarak yürütüldüğü belirtilmektedir. Bunlar sırasıyla; durum analizi, örgüt analizi, paydaş analizi, hedef ve amaçların belirlenmesi, eylem ve tepkilere karar verilmesi, etkili iletişim, iletişim taktiklerinin belirlenmesi, uygulama ve halkla ilişkiler sürecinin değerlendirilmesidir.