Ünite 4: İtibar Yönetim Süreçleri

Giriş

Roger Haywood’un Yönetim Kurullarına 12 önemli taktik başlıklı tavsiyeleri aşağıda sıralanmıştır.

1. Yönetim kurulu düzeyinde bulunan birini itibardan sorumlu olarak atayın.
2. Bu kişi ve yönetim kurulu, organizasyon içindeki her türlü şeyin itibarı destekleyip desteklemediğini kontrol etsin.
3. İtibar yönetimi ile ilgili konuları düzenli olarak yönetim kurulunun gündemine alın.
4. Her bir çalışanı seçerken ve yönlendirirken kurum kültürünüze ve itibarınıza uygun bir iş yapıp yapmadığından emin olun. Çünkü her bir çalışan şirket itibarından sorumludur.
5. İtibar yönetimi için mantıklı boyutlarda fark yaratabilecek kaynaklar kullanın.
6. Güncel olayları ve olası gelecek senaryolarını iyi takip edin. İtibar yönetimi politikalarınızı bu doğrultuda oluşturun.
7. Stratejinizi belirlerken endüstrinizdeki ve akademik dünyadaki en iyi uzmanların görüşlerini dikkate alın.
8. İtibar yönetimi konusunda yaptıklarınızın yeterli olup olmadığını anlamak için bağımsız uzmanların denetiminden geçin. Onlardan destek alın.
9. Rakiplerinizin pozisyonunu ve aktivitelerini sürekli kontrol altında tutun.
10. Her türlü konu için net politikalar oluşturun.
11. Müşterilerinizi, çalışanlarınızı, hissedarlarınızı, tedarikçilerinizi, kısacası tüm paydaşlarınızı yaptığınız işler hakkında bilgilendirin.
12. Kötü haberlere hazırlıklı olun ve bu gibi durumlarda iletişime geçmek, açıklama yapmak için erken davranın.

Genel Müdürün/Ceo’nun Rolü

Günümüzde itibarı yönetmek liderlerin işidir! Onların stratejik önceliklerine göre temsil ettikleri kurumun ilişki ve iletişim önceliklerinin yönetilmesi kurumsal performansı artırır. Bu nedenle çağdaş yönetimde liderlerin görev ve sorumluluklarını üç temel alanda tanımlamak mümkündür.

Birinci görevleri, liderliğini yaptıkları şirketin yarınlarını tanımlamak, bunun fotoğrafını çekmek ve şirketin vizyonunu belirlemektir. İkinci görevleri ise, şirketi yarınlara taşıyacak olan nitelikli insan kaynaklarını seçmek ve şirket organizasyonunda -ihtiyaç durumunda- gerekli değişiklikleri yapmaktır. Üçüncü görevleri de şirketin itibarını yönetmektir. Yani, tüm sosyal ortaklarla ilişki ve iletişim yönetiminin stratejik önceliklerini belirlemek ve bunların yaşama geçirilmesinde öncülük yapmaktır.

Kurumsal itibarın ham maddesi olan kurum kültür ve değerlerine şirketin lideri sahip çıkmıyorsa diğer çalışanların sahiplenmesi için tutarlı bir neden yoktur. Kurumsal itibarı oluşturan kriterlerle ilgili alt politikaları şirketin lideri geliştirmiyorsa diğer çalışanların zaten yapacak dünya kadar işi vardır, bunlarla uğraşmayacaklardır.

Yöneticilerin Görev ve Sorumlulukları

Yöneticiler olarak bahsettiğimiz kişiler sırasıyla; üretim, insan kaynakları, lojistik, tedarik, satın alma, finans, pazarlama, satış, halkla ilişkiler-iletişim, hukuk gibi her şirkette kurumsal yapıda yer alan yönetim kadrolarıdır.

Bu yöneticilerin itibar yönetimi süreçlerine dâhil olabilmeleri için öncelikle ev ödevlerini yapmaları gerekir. Birinci bölümde yer verdiğimiz gibi itibar değerlerin üzerine inşa edilir. Şirketin kurumsal değerlerinin, politikalara, onların süreçlere, karar alma mekanizmalarına ve sonuçta da davranışlara yansıması beklenir.

Bölüm yöneticilerinin ev ödevi şirketin kurumsal değerlerinin kendi yönettikleri bölümün ilgili iş yapma biçimine yansımış olup olmadığına bakmak ve eksikler var ise bunların ivedilikle tamamlanmasını sağlamaktır.

Süreçler bağlamında değerlendirdiğimizde şirket yöneticilerinin itibar yönetimi kapsamında görev ve sorumluluklarını şu açılımda değerlendirebiliriz;

• Yönetici kurumsal değerleri, kendi bölümünün iş politika ve süreçlerine indirger.
• Yönetici bölümündeki karar süreçlerinde kurumsal değerleri bir kontrol listesi gibi kullanılmasını sağlar.
• Yönetici şirketin itibarına katkı sağlayan davranışları onurlandıran bir sistem kurar.
• Yönetici kendi bölümünden kaynaklanabilecek itibar risklerini belirler ve bunların minimize edilmesi ile ilgili önlemleri alır.
• Yönetici performans değerlendirmelerinde çalışma arkadaşlarının şirketin itibarına katkı sağlayan hususları dikkate alır.
• Yönetici kendi bölümün itibarını “itina” ile yönetir.
• Yönetici aynen şirketin itibar yönetimi genelinde yaptığı gibi kendi “sosyal ortaklar” çalışmasını yapar ve arkadaşlarıyla nasıl bir iletişim-ilişki yönetimi yapacaklarını oluşturur.
• Yönetici kendi alanları ile ilgili diğer şirketlerin yaptıkları ve itibar yönetimi kapsamındaki çalışmaları izler ve bunları çalışma arkadaşlarıyla paylaşır.
• Yönetici, sosyal ortaklardan gelen şikâyet, öneri, temenni ve diğer bilgileri şirketin itibar yönetimi anlayışı süzgecinden geçirir ve çalışma arkadaşlarıyla bu içerikte paylaşır.
• Yönetici şirkette yapılan itibar yönetimi odaklı çalışmalardan bir mesai arkadaşını görevlendirmiş bile olsa kendini ana sorumlu hisseder.

Şirketler itibar yönetimi performansının Ana Performans Göstergeleri arasına girmesi için şu çalışmaları yapmalılar:

• Şirketin Yönetim Kurulu/İcra Kurulu/Yönetim Komitesi, itibar kriterlerinin şirket yöneticilerinin Ana Performans Göstergeleri arasında değerlendirileceğine dair bir karar almalı.
• Alınan bu karar, itibar göstergelerinin 100 birimlik toplam değerlendirmenin ne kadarını kapsayacağını tanımlamalı. (Başlangıçta %35’ten düşük olmamalı)
• Bağımsız bir şirkete, itibar araştırmaları bölümünde tanımladığımız kapsamda bir araştırma yaptırılmalı.
• Bu araştırmanın sonuçları dikkate alınarak şirket yönetimi bir hedef belirlemeli: gelecek yıl halk nezdindeki puanımızı %72.0/100 yapmak istiyoruz gibi…
• Bu noktadan itibaren şirket yönetimi, itibarın Ana Performans Göstergelerine dâhil edilmesi ile ilgili farklı yöntemler izleyebilir:
  • Sadece itibar araştırmasının hedeflerini dikkate alır.
  • İtibar araştırması ile birlikte “çalışan mutluluğu” araştırmasının sonuçları harmanlanır.
  • İtibar ve çalışan mutluluğu araştırmaları ile birlikte müşteri bağlılığı araştırmasının sonuçlarını da dikkate alır.

Komite/Kurul/Çalışma Grubu Oluşturulması Ve Koordinasyonu

Şirketin vizyonu, misyonu ve değerleri bu oluşumun rehberi olacaktır. Kurumsal iletişimden sorumlu yöneticinin koordinasyonu bu platformun etkin çalışmasını sağlayacaktır.

Böyle bir platformun görev ve sorumlulukları aşağıdakilerle sınırlı olmamakla birlikte şöyledir:

• İtibar araştırmalarının tasarımına aktif katkı sağlamak
• İtibar araştırması sonuçlarını şirket içinde ilgili departmanlarla kapsamlı bir şekilde paylaşmak
• Şirketin sosyal ortaklar haritasını hazırlamak
• Şirketin itibar risklerini gündeme getirmek ve çözümler üretmek
• Şirketin hangi sosyal ortaklarda temsil edileceğini belirlemek ve buna göre görev dağılımı yapmak; özellikle sivil toplum ve meslek kuruluşlarında görev verilen yöneticilerin raporlarını almak
• Hangi sosyal ortakların şirket içinde nasıl temsil edileceğini belirlemek ve sosyal ortakların beklentilerini gündeme getirmek ve çözümler üretmek ilgili çalışmalarda aktif görev almak
• Şirketin sürdürülebilirlik ve sosyal sorumluluk stratejilerini belirlemek, bu kapsamda geliştirilecek projelere destek vermek
• Çalışanların gönüllülük çalışmalarına aktif destek vermek
• Rakip ve kıyaslama yapılabilen şirketlerde itibar yönetimi ile ilgili çalışmaları gündeme getirmek
• Şirket çalışanlarının itibar yönetimi ile ilgili farkındalığını artırmaya yönelik; toplantı, sunum, seminer gibi faaliyetler düzenlemek Şirketin itibarını koruması, geliştirmesi ve itibar risklerinden arındırması için bir “el kitabını” hazırlamak

Böyle bir platform bir yandan kendisini bu tür görev ve sorumluluklarla donatırken diğer yandan hem sektörde hem de toplum genelinde şirketi farklılaştıracak 3-5 itibar kriteri oluşturur.

Çalışan Mutluluğu Stratejileri

Mutsuz çalışanlar tabii ki şirketin başta verimlilik olmak üzere birçok konuda performansını olumsuz etkiler. Ancak hiçbiri itibara verdiği zararla ölçülemez.

alışan memnuniyeti giderek performans alanı olarak tanımlanırken sadece memnuniyetin yetmediği gerçeği ortaya çıktı. Çünkü bulunduğu iş yerinden memnun olan bir çalışanın gözü kendisini daha fazla “memnun” edeceğini gözlemlediği başka iş yerlerinde idi. Bu durumda memnuniyetin yerini çalışan bağlılığı aldı. Terfi, prim, yüksek maaş, daha fazla yetki ve sorumlulukların memnuniyetle ilgili alanlara eklenmesiyle çalışanların bağlılıklarının temin edilebileceği varsayıldı. Ama bu uygulamalar da şirketlerin çalışan giriş-çıkış sayısını istenen düzeyde etkilemedi.

Çalışan mutluluğu ile ilgili ölçümlemelerde süreçler şöyle çalışır:

• Sürecin sahipliğini İnsan Kaynaklarının koordinasyonunda 5-7 kişilik bir ekip üstlenmelidir.
• Şirket içinde, tüm departmanları kapsayacak şekilde odak grup çalışmaları ile çalışanlarının mutluğunu ifade eden kriterler bulunur.
• Yöneticiler, beyaz yakalılar, mavi yakalılar ve gerek duyuluyorsa saha teşkilatı gibi geniş kadrolara sahip alt kırılımları da kapsayacak şekilde bir araştırma yapılır.
• Bu araştırmanın sonuçları şirket yöneticileri ile paylaşılır.
• Çalışanların mutluluğunu en fazla tetikleyecek konu başlıkları ile ilgili ikinci bir odak grup çalışması gerçekleştirilir. Bu çalışmada somut olarak hangi aksiyonların alınması gerektiği konusunda çalışanların fikirleri alınır.
• Odak grup çalışmasından gelen öneriler kısa-orta ve uzun vadeli çözümler şeklinde derlenir ve yönetime sunulur.
• Çözüm önerilerine yönetimin de desteği alınır.
• Yılda bir kez tüm çalışanlar nezdinde çalışan mutluluğu ile ilgili çalışmalardan duyulan memnuniyet ölçümlenir.
• Bu süreç içinde yaşanacak ayrılıklarda giden çalışanların “mutsuzluk” alanları özellikle sorgulanır. Elde edilen bilgiler yapılan çalışmaların içine dâhil edilir.

Çalışanların Gönüllülüğü Politikaları

Şirketler de sosyal sorumluluklarının bir parçası olarak çalışanlarının gönüllülük girişimlerine destek verecek politikalar üretiyorlar. Kimi zaman onlara şirket olanakları içinde ulaşım, konaklama, araç-gereç desteği vererek kimi zaman ise ay içinde belli bir mesaiyi bu çalışmalara ayırmalarını teşvik ederek.

Doğal olarak, çalışanlarının kendileri için anlamlı buldukları bu tür faaliyetlere şirketlerinin desteğini arkalarında görmeleri onların bağlılıklarını tetikliyor.

Sivil Toplum Kuruluşları İle İşbirliği Ve Proje Ortaklığı

Günümüzde şirketler ve sivil toplum kuruluşları ara- sındaki yakınlaşma kimi zaman mucizeler yaratacak sonuçları da ortaya çıkarıyor.

Şirketler bir yandan kendi alanlarında yetkin sivil toplum kuruluşlarının projelerini desteklerken diğer yandan kendi çalışanlarının sosyal kulüpleri ya da şirket adına kurdukları vakıflarla sosyal alanda etkin olma yoluna gidiyorlar.

Kurumsal Değerler Ve Kurum Kimliği (Değerler- Politikalar-Süreçler-Kararlar-Davranışlar)

İtibar yönetiminin bir “felsefe” olarak içselleştirilmesini sağlayacak olan süreç yönetimi; kurumsal değerlerden davranışlara kadar uzanan bir dizi yönetsel alanı kapsar. Bunlar birbiriyle ilintili alanlardır. Her bir aşama bir diğerinin kontrol listesidir.

Günümüzde irili ufaklı birçok itibar krizini irdelediğimiz zaman şirketlerin temel hataları özellikle aşağıdaki başlıklarda yaptıkları gözlenir:

• Şirket aşırı derecede finansal sonuçlara odaklı olduğundan kararlar finansal getirisi yüksek odaklı verilir. Finansal başarılar her zaman itibar riski taşır!
• Şirket itibarı bir felsefe değil bir “proje” olarak görür. Durum böyle olunca da itibar yönetimi adı altında yapılacak işler “teknik bir proje” olarak değerlendirilir. İtibarlı olmak iddiasıyla yapılmak istenen projelerin kendisi birer itibar riskidir!
• Kurumsal sosyal sorumlulukla ilgili kaynak ayırmak, proje yapmak ya da sivil toplum kuruluşlarının projelerine destek olmak “itibarın yönetilmesi” şeklinde değerlendirilir. Büyük bir yanılgıdır!
• İtibarın davranışlara indirgenmiş bir felsefe olduğu içselleştirilmemiştir. Durum böyle olunca da bir santral görevlisinin, resepsiyonistin, satış mümessilinin, şirket dışında toplantı yapan yöneticinin aslında şirketin itibarını temsil etmekte olduğu ile ilgili bir algı yerleşmemiştir.
• Şirketin maddi olarak aleyhine olacağı görünen “etik” sorunlarda itibarın değerlendirilmesi arka plana itilir.
• Çalışanların mutsuzluğunun görmezden gelinmesine karşın onların şirket itibarını temsil ettiklerinin varsayılması büyük bir yanılgıdır.
• Bayiler, acenteler, tedarikçiler gibi kapsam içi sosyal ortakların da şirket itibarının yönetilmesinden sorumlu oldukları stratejik bir konu olarak iş gündemine alınmıyorsa bu ortaklardan kaynaklanabilecek itibar risklerini şirket üstlenmek durumunda kalır.