Ünite 5: Küçük İşletmelerde Yöneltme

Giriş

Bir tekstil işletmesinde çalıştığınızı ve 10.000 gömlekten oluşan büyük bir sipariş aldığınızı varsayalım. Bu siparişe ilişkin olarak yönetsel açıdan öncelikle bir planlama yapılması gerekir. Siparişi alınan ürünler kimler tarafından, kaç vardiyada, hangi tarihe kadar, hangi kaynaklarla üretilecektir? İlave insan kaynağı, ilave kapasite veya yeni makineler, ilave finansman fonları gerekli midir? Bu gibi soruların cevapları planlama sürecinde cevaplanır. Daha sonra üretimi gerçekleştirecek araç ve makinelerin, üretime ilişkin düzenlemelerinin yapılması, vardiyaların ve ekiplerin oluşturulması, sorumlulukların dağıtılması gibi işlemler yerine getirilecek, yani kişiler, araç-gereçler ve faaliyetler organize edilecektir. Sözü edilen bu aşama, planlama ve örgütleme işlevlerinin ardından gelen yöneltme (veya yürütme) faaliyetlerini kapsamaktadır. Faaliyetlerin işletme amaçlarına ve planlara uygun şekilde etkin ve verimli şekilde sürdürülmesi, çalışanların örgüte bağlı ve motive olmuş bir şekilde çalışmaları, işletmede (veya işyerinde) huzur dolu bir atmosferin yaratılması, yürütme işlevinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesine bağlıdır ve bu nedenle kritik bir öneme sahiptir.

Yöneltme Kavramı

Örgütlenmiş yapıyı harekete geçiren yönetim fonksiyonu yöneltme adını alır. Başka bir deyişle yöneltme, yöneticilerin astlarına emir verme veya başka yollarla ne yapılması gerektiğini bildirmesidir. Yöneltme işlevi, bir örgütü planlara göre yürüten bir yönetim faaliyetidir. Yöneltme işlevinin özellik ve önemi konunun özünde insan olmasındandır. Yönetici sadece plan yapmakla kalmaz, aynı zamanda birlikte çalıştığı insanlara işleri dağıtır ve yapılacak işlerin kimler tarafından yapılacağını belirler. İşletmede işlerin görülmesi ve yürütülmesi için çalışanlara etkili liderlik yapmak, onları motive etmek ve etkin iletişim sağlayarak işlerini en iyi şekilde yapmaya yönlendirmek, yöneltme işlevinin faaliyet alanı içine girer. Yöneltme işlevinin başarıyla uygulanabilmesi için genellikle örgütleme işleviyle ilişkilendirilen iki ilkeye bu aşamada da önem verilmesi önemlidir. Bunlardan birincisi amaçların uyumlaştırılması ilkesi, diğeri ise emir-komuta ilkesidir. Amaçların uyumlaştırılması ilkesi: İşletmenin veya bölümün amaçları çalışanlar tarafından önceden bilinebilir. Bununla birlikte çalışanların işletmeyle ilgili tutumları, beklentileri veya hayal kırıklıkları onları kendilerine ait amaçlar oluşturmaya yöneltebilir. Bu durumda işletmenin amaçlarıyla çalışanların amaçları arasında kopmalar başlar. Oysa işletmelerin pazar payı, müşteri memnuniyeti, verimlilik, kârlılık gibi amaçlarına ulaşma derecesi, nihai başarısında çok önemlidir. Yöneltme işlevinin etkinliği açısından yöneticinin en önemli görevlerinden biri işletme amaçlarıyla çalışanların amaçlarının birbirinden kopmasına izin vermemesidir.

Emir-komuta birliği ilkesi: Astların birden fazla üste karşı sorumlu olması, işlerin yürütülmesinde önemli sorunlar ortaya çıkartabilir. Farklı yöneticilerden emirler alan bir ast, önceliği hangisine verecektir? Hangi emir için ne kadar zaman ayıracaktır? Astın performansının değerlendirilmesinde üstler arasında görüş ayrılığı çıkması durumunda nasıl bir yol izlenecektir? Bu ve benzeri durumlar telafisi zor sorunların ortaya çıkmasına sebep olabilir. Örneğin zaman yetersizliği nedeniyle aldığı emri yerine getirmeye çalışırken başarısız olan bir astın bağlı olduğu üstleri de bu başarısızlıktan dolayı birbiriyle çatışmaya girebileceklerdir. Diğer yandan bir astın yalnızca bir üste bağlı olması örgütsel açıdan kolaylıklar sağlar.

Etkin Yöneltmenin Koşulları

Bir işletmede işler bir şekilde yerine getirilebilir. Ancak günümüz iş hayatına egemen olan rekabet, faaliyetlerin hızlı, verimli ve etkin bir şekilde yapılmasını gerektirmektedir. Bu nedenle yöneticilerin işletme kaynaklarını, özellikle de insan kaynağını en iyi şekilde kullanmaya zorlamaktadır. Bu da yöneltme işlevinin üzerinde dikkatle durmanın önemine işaret etmektedir. Yöneltme işlevinin etkin bir şekilde yerine getirilebilmesi açısından yöneticilerin üzerinde durması gereken noktalar şunlardır:

• İşletmede ekip ruhunu oluşturmak: Ekip ve gruplar bir işi yerine getirmek için bir araya gelmiş birden fazla insanı ifade etmekle beraber, bu iki kavram birbirinden farklıdır. Gruplarda grup üyeleri birbirine gevşek bağlarla bağlıdır. Herkes grup içindeki sorumluluğu ile sınırlı olup önemli olan işin tamamlanmasıdır. Amaca ulaşıldıktan sonra genellikle grup üyeleri arasındaki ilişki de sona erer. Oysa ekiplerde üyeler arasındaki bağlar çok daha güçlüdür; ekip üyeleri birbirlerini tamamlar. Bir ekip üyesinin performansının yetersiz kalması durumunda diğer ekip üyeleri onun eksikliğini kapatır. Ekipte “ben” değil “biz” yaklaşımı söz konusudur. Çalışanlar farklı kişilik ve karakter özelliklerine, farklı tutum ve davranışlara sahip olduğu için birlikte iş yapma herkes için kolay değildir. Burada yöneticiye düşen, ekip ruhunun ortaya çıkmasını sağlayacak fırsatlar yaratmak ve ekip ruhunun önündeki engelleri ortadan kaldırmaya yönelik önlemler almaktır.
• İnsan kaynağını iyi tanımak: Günümüzde işletmelerin en önemli kaynağının emek yani insan kaynağı olduğu ifade edilmektedir. Bu nedenle yöneticilerin birlikte çalıştıkları personelin tutum ve davranışları, mesleki ve zihinsel personelin yeterlilikleri, kişilikleri gibi özellikleri açısından iyi tanımaları gerekmektedir. İnsan kaynağını iyi tanıyan bir yönetici çalışanları harekete geçirmek için onlarla nasıl iletişim kuracağını, onları nasıl motive edeceğini daha iyi bilecektir.
• Yalnızca nitelikli insan kaynağını işletmede tutmak: Faaliyetlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için personelin kendisine verilen görev ve sorumlulukları yerine getirecek kapasitede olması gereklidir. Eğitim çabalarına rağmen, görev ve sorumlulukları yerine getirmek açısından performansı beklentilerin altında kalan personeli işletmeden uzaklaştırmak konusunda yöneticilerin dirayetli olması gerekmektedir. Niteliksiz personeli işletmede tutmak düşük performans, sayısı artan iş kazaları ve kişiler arası çatışmaların artma ihtimalini güçlendirmektedir.
• Çalışanlar için rol modeli olmak: İşletmenin başarısı için çaba harcayan yöneticiler, çalışanlardan ne tür eylemler ve davranışlar sergilemesini bekliyorsa, aynı eylem ve davranışları kendileri de sergilemeli ve çalışanlar için bir rol modeli olmalıdır. Aksi takdirde bu yöneticilerin çalışanların gözünde hiçbir inandırıcılığı olmayacaktır.
• Çalışanları düzenli olarak denetlemek: Çalışanlar tarafından yerine getirilen faaliyetlerin planlara ve emirlere uygun olarak gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğini belirlemek üzere, denetleme faaliyetlerinin düzenli olarak yapılmasında fayda vardır.
• Düzenli aralıklarla toplantılar yapmak: Astlarla düzenli aralıklarla yapılan toplantılar sayesinde departmanlar, ekipler, faaliyetler arasında koordinasyonun sağlanması mümkün olur. Bu toplantılarda plan, program ve faaliyetlere ilişkin olarak astlara açıklamalar yapılır, yerine getirilecek emirlerin doğru anlaşılması sağlanır.
• Ayrıntılar içinde boğulmamak: Yöneticiler detaylara boğulmak yerine astlarının bilgi ve tecrübeleriyle çözüm bulamayacakları sorunları çözmek üzere devreye girmeleri söz konusudur. Böylece enerjilerini işletmenin uzun dönemli amaçları, rekabet, pazar payı, kârlılık gibi daha önemli konulara yöneltebilirler.
• Olumlu bir örgüt kültürü yaratmak: Örgüt kültürü, çalışanların işlerine, çalışma arkadaşlarına, astlarına ve üstlerine, müşterilerine karşı nasıl bir tutum ve davranış sergileyeceği üzerinde çok etkilidir. Yöneltme işlevinin etkinliği açısından işletme içerisinde geleceğe odaklanma, birlik ve beraberlik, ekip çalışması, yardımlaşma, girişimcilik, hesap verme ve şeffaflık gibi unsurları vurgulayan bir örgüt kültürünün yaratılması çok önemlidir.
• Etkili bir ödüllendirme ve disiplin sistemi kurmak: İşletmenin uzun dönemli başarısı için, çalışanların kendilerinden beklenileni yapması, işletmenin aleyhine olacak davranışlardan kaçınması için etkili bir ödüllendirme ve disiplin sisteminin kurulması gerekmektedir. Böylece insan kaynağından en yüksek faydanın sağlanması mümkün olabilecektir.

Yöneltme İşlevi ve Emir Verme

Yöneltme, daha önce de değindiğimiz üzere, çalışanların harekete geçirilmesi ile ilgilidir. Harekete geçirme ise emirler aracılığıyla olur. İşletmecilik açısından emir, işler ve faaliyetler kapsamında üstlerin astlarından yerine getirmesini bekledikleri talepler olarak tanımlanabilir. İşletmelerde işlerin doğru, etkin ve verimli şekilde yürüyebilmesi için emirlerin ve emir verme şeklinin bazı nitelikler göstermesi gereklidir:

• Emir akla uygun ve yerine getirilmesi mümkün olmalıdır.
• Emir tam olmalıdır.
• Emir açık ve net olmalıdır.
• Emir, yapılacak işle ilgili olmalıdır.
• Emirde telkin havası daha ağır basmalıdır.
• Emir verilirken nedeni açıklanmalıdır.

Yöneltme İşlevinin Bileşenleri

Yöneltme işlevinin iyi anlaşılması ve başarılı ve etkili bir şekilde uygulanması için dört temel bileşen öne çıkmaktadır. Yöneltmenin bileşenleri olarak adlandırabileceğimiz bu unsurlar liderlik, iletişim, motivasyon ve örgüt iklimidir.

Liderlik: Küreselleşme, bilgi ve iletişim teknolojilerinin ucuzlaması ve yaygınlaşması bütün dünyayı tek, büyük bir pazara dönüştürmüştür. Bunlara bağlı olarak, işletmeleri bugünün gereksinimlerini dikkate alarak dönüştürecek liderlere ihtiyacı vardır. Lider, grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benimsenebilir bir amaç biçiminde ortaya koyar ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete geçirir. Liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grupsal amaçların gerçekleştirilmesi için bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Diğer bir ifadeyle liderlik, amaçların veya vizyonun başarılmasına yönelik olarak grubu etkileyebilme yeteneğidir. Lider ise başkalarını belli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kişidir. Bazı durumlarda bir bölümde çalışan personel kişiliği, karizması ya da bilgisinden dolayı üstlerinden ziyade kendi içlerinden birinin sözünü daha fazla dikkate alabilir; yani liderlerin hepsi yönetici değillerdir. Bunun yanında bütün yöneticiler de lider değillerdir. Çünkü işletmelerin yöneticilere sağladığı biçimsel yetkiler, onların etkili bir yöneticilik yapmalarını her zaman sağlamaz. Liderler grup içerisinden, aynen biçimsel olarak atanmış gibi, aniden ortaya çıkabilmektedirler. Ayrıca, liderin resmi yetkilerle donatılmış olması gerekmediği için sadece işletmelerin üst kademelerine özgü bir görev de değildir. Alt düzeyde yer alan bir yönetici de lider olabilir. Yönetici ve liderin yaptıkları işler birbirine benzer ancak bu kavramlar aynı anlama gelmezler. Yönetici, organizasyonda çalışanların iş birliğini sağlayarak, öngörülen amaçlar doğrultusunda faaliyetleri planlayan, örgütleyen, yönelten ve denetleyen kişidir. Yönetici ile lider arasındaki benzerlikler arasında insanları belli hedeflere yönlendirmeleri, yönlendirme işini yaparken kaynakları farklı da olsa güç kullanmaları, birlikte çalıştıkları insan grubu arasında yakın bir ilişki kurmaları vardır. Bununla birlikte yönetici ile lider arasındaki farklardan bazıları şunlardır:

• Yöneticilik bir meslek uygulamasıdır; liderlik ise insanları etkileyebilme ve harekete geçirme işidir.
• Yöneticilik biçimsel bir organizasyon yapısı içinde gerçekleşir; liderlik için biçimsel bir yapının varlığı gerekmez.
• Yöneticilik, tanımlanmış hedeflere ulaştıracak işlerin en etkin şekilde yapılması ile ilgilidir; liderlik ise hedeflerin ve yapılacak işlerin belirlenmesi ile ilgilidir.
• Yöneticinin insanları etkileme aracı bulunduğu mevkiye verilmiş olan yetki ve yaptırım hakkıdır; liderin insanları etkilemekte kullandığı araç kişisel özellikleri, davranışları, insanlara sunduğu vizyon, güven ve ilhamdır.
• Yöneticinin görev tanımı vardır; liderin görev tanımı yoktur.
• Yöneticilik, eğitim, ölçme, hesaplama, istatistik, yönetmelik, prosedürlere dayanan “bilimsel” yönü ağır basan bir iş; liderlik ise insanları kendi istekleri ile davranışa sevk edebilme, insanlara ileriye bakarak ulaşmaya değer saydıkları hedefler verebilme yani “sanat” yanı ağır basan bir iştir.
• Yöneticilik tanımlanan hedeflere ulaşma , liderlik ise değişim ve dönüşüm yapabilme işidir.
• Yöneticilik işletmenin “iç yapı ve dinamiklerine, liderlik ise işletmenin dış yapı ve dinamiklerin bakabilme işidir.
• Yönetici “işleri doğru yapan”, “lider ise doğru işleri yapan kişidir.”

Liderlerin sahip oldukları özellikler birbirinden farklıdır. Bununla birlikte, yapılan çalışmalar etkin liderlikle ilgili aşağıdaki özelliklerin ön plana çıktığını göstermektedir:

• Yönlendirme
• Öncü olma isteği
• Ahlaklılık ve doğruluk
• Özgüven
• Zekâ
• İşle ilgili bilgi
• Dışadönüklük

Motivasyon(Güdüleme): Motive olmuş çalışanın işini mümkün olduğunca isteyerek ve arzulayarak yapması, liderlik işlevinin ve yönetim faaliyetlerinin etkinlik ve verimliliğine doğrudan etki edecektir. Başka bir ifadeyle motive olmuş bir personelin performansı ve iş tatmini daha yüksek olacak, işten kaytarma hatta iş kazaları çok daha az gerçekleşecektir. Motivasyon, kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları şeklinde de tanımlanabilir. Motive etme ise, insanları belirli bir amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için gösterilen çabaların tamamıdır. Çalışanların gerçekleştirmekte oldukları eylemlerin yönünü, gücünü ve öncelik sırasını belirleyen çeşitli içsel veya dışsal uyarıcılar vardır. Motive etmede amaç, bu uyarıcıların etkisiyle bireyin istenen yönde harekete geçmesini sağlamaktır. Motivasyonun iki önemli özelliği vardır: Birincisi, insanların güdülenme derecesinin ve güdülenmelerini etkileyen faktörlerin ancak kişilerin davranışlarının yorumlanması ile anlaşılmasının mümkün olmasıdır. İkincisi ise güdülemenin kişiye has bir özellik taşımasıdır. Bir güdüleme faktörü bir personeli kolayca motive ederken, diğerini etmeyebilir. Motivasyon konusunda bugüne kadar yapılmış çok sayıda araştırma ve geliştirilen kuramlar söz konusudur. Burada en fazla bilinen iki kuramdan söz edilecektir: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ve McGregor’ın Teori X ve Teori Y Kuramı.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi: Maslow’a göre insanların beş tür ihtiyacı vardır ve bu ihtiyaçlar hiyerarşik (basamaksal) bir sıraya sahiptir. En altta açlık, susuzluk, cinsellik, korunma gibi bedensel ihtiyaçların yer aldığı fizyolojik ihtiyaçlar yer almaktadır. Onun üzerinde ise kendisini ve yakınlarını güvende hissetme, fiziksel ve duygusal zararlardan korunmayı kapsayan güvenlik ihtiyacı vardır. Üçüncü sırada arkadaşlık, kabul edilme, bağlanma, iletişim kurma gibi unsurlardan oluşan ait olma ve sevgi ihtiyacı bulunmaktadır. Dördüncü sırada kendine saygı, güven, başkalarınca benimsenme, statü gibi ihtiyaçlardan oluşan saygınlık ihtiyacı yer almaktadır. En üstte ise kendini gerçekleştirme adı verilen ihtiyaç vardır ve yaratıcılık, potansiyelini kullanma, yeteneklerini kullanma ve gelişme gibi gereksinimleri kapsar. Maslow kişinin motivasyon kaynağının bu ihtiyaçlardan oluşan yapıya bağlı olduğunu ileri sürmüştür.

X ve Y Kuramı: Yönetim ve organizasyon konusunda önemli çalışmaları olan Douglas McGregor, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkileri incelemiş ve yöneticilerin insanlara ilişkin görüşlerinin bazı temel yargılara dayandığını öne sürmüştür. Bu yargılar temelde iki grupta incelenebilir: Teori X ve Teori Y.

Teori X olarak adlandırılan ve negatif özellik taşıyan gruptaki yöneticiler, insanlara ilişkin olarak aşağıdaki varsayımlara sahiptir:

• Ortalama her insan doğal olarak işi sevmez ve işten kaçmak için yollar arar.
• İşi sevmemelerinden dolayı insanlara organizasyon amaçları doğrultusunda iş yaptırmak zordur. Bu nedenle insanlar denetim altında tutulmalı, zorlanmalı ve gerektiğinde cezalandırılmalıdır.
• Ortalama insan yöneltilmeyi, sorumluluktan kaçmayı tercih eder; tutkuları yoktur ve güvenliği her şeyin üzerine koyar.

Pozitif bir özellik taşıyan Teori Y ise insanlara ilişkin olarak aşağıdaki varsayımları taşır:

• İş esnasında gösterilen çaba, oyun oynamak ya da dinlenmek kadar doğaldır.
• İnsanlar, dış kontrol ya da cezalandırma tehdidi olmadan, organizasyon amaçlarına ulaşmak üzere kendi kendilerini kontrol edebilir ve yönlerini tayin edebilir.
• Amaçlara bağlılık, kişilerin başarılı olmaları karşılığında alacakları ödüllere bağlıdır.
• İnsanlar genellikle verilen sorumlulukları kabul eder ve daha fazla sorumluluk arama eğilimi taşır.
• İşletmenin karşılaştığı sorunların çözümü için gerekli hayal gücü, yetenek ve yaratıcılık organizasyonlarda sınırlı değil, aksine yaygındır.
• Sanayi işletmelerinde ortalama bir insanın entelektüel kapasitesi ancak kısmen kullanılabilmektedir.

Yukarıda bahsedilen açıklamalar ışığında yöneticilerin astlarını motive etmesinde şu ilkeler uygulanabilir:

• Çalışanlara gereken değeri verip, onları cesaretlendirmek ve teşvik etmek,
• Başarılı olanlara yükselme ve ilerleme şansı tanımak,
• Çalışanları sürekli eğitmek,
• Çalışanlara başkaları yanında küçük düşürücü eleştirilerde bulunmamak ve onlara eşit davranmak,
• İş görenlerin sorunları ile ilgilenmek,
• Çalışanlara örnek olmak ve onlara başarı ve başarısızlıkları konusunda bilgi vermek ve çözümler bulmaya çalışmak.

İletişim: Yönetici iyi bir plan yapabilir veya karar verebilir ancak bunlar uygulamaya konulmadığı sürece bir anlamı yoktur. Uygulamaya aktarmanın ilk şartı ise iletişimde bulunmaktır. Diğer yandan iletişim, eğer kurallarına uyulmazsa işletmede bir darboğaza sebep olabilir. Bunun sonucu ise gecikme, performans düşüklüğü, kayıp, zarar gibi sonuçlarla kendini gösterir. Yönetici iletişim aracı ile astlarıyla ilişki kurar.

İletişim süreci: Temelde iletişim süreci küçük işletmelerde de büyük işletmelerde olduğu gibi işler. Gönderici, mesajlarını alıcının anlayabileceği şekilde kodlar ve iletişim kanalı vasıtasıyla alıcıya ulaştırır. Alıcı mesajı çözümler ve göndericiye geribildirimde bulunur. İletişim sürecinde yer alan unsurlar şunlardır:

• Gönderici (Kaynak): Belirli bir alıcıya gönderilecek bir düşünce veya fikri olan ve bunları bir mesaj biçimine dönüştüren kişi ya da kurum.
• Kodlama: Düşüncelerin ve fikirlerin gönderici tarafından, mesajlarında kullanacağı anlaşılabilir ifadelere çevrilmesi.
• Mesaj: Düşüncelerin ve fikirlerin somut olarak formüle edildiği ifade.
• Kanal: Mesajların göndericiden alıcıya doğru aktığı ortam.
• Alıcı: Mesajın iletildiği kişi ya da kurum.
• Çözümleme: Mesajların yorumlanması ve anlatılmak istenen şeyin anlaşılması için alıcı tarafından anlamlı hale getirilmesi.
• Geribildirim: Gönderilen mesajların anlamı yorumlandıktan sonra alıcı tarafından göndericiye verilen karşılık.

Belli bir organizasyon yapısı içinde faaliyet gösteren yöneticiler, çeşitli teknikler yardımı ile iletişim sürecini daha iyi ve etkin hale getirmeye çalışmaktadırlar. Bu teknikler arasında aşağıdakiler vardır:

• Sonucu izleme
• Mesaj akışının yönetimi
• Empati
• Tekrar
• Sade dil
• İletişim kanallarının arttırılması

Örgütsel İletişim: İşletmelerde iki tür iletişimden bahsedilebilir: biçimsel (resmi) ve biçimsel olmayan (gayri resmi) iletişim.

Biçimsel İletişim: İşletmenin örgüt yapısındaki emirkomuta zinciri içinde yer alan iletişimdir. Biçimsel iletişimin dört türü vardır. Bunlar;

1. Aşağı doğru iletişim
2. Yukarı doğru iletişim
3. Yatay iletişim
4. Çapraz iletişim

Biçimsel Olmayan İletişim: Bilinmeyen ya da eksik kalan bilgilerin, biçimsel iletişim kanalları dışında ve işletmenin hiyerarşik emir komuta düzeyine bağlı olmadan, her düzeydeki söylenti ve dedikodu gibi yollarla aktarıldığı, söylenti zinciri olarak da adlandırılan iletişimdir. İşletmedeki gayri resmi gruplar, işletme dışındaki sosyal temaslar, gayri resmi kişisel sohbetler, dedikodu ve rivayetler biçimsel olmayan iletişimin örnekleridirler. Biçimsel olmayan iletişim, uygun zamanlarda ve gerektiği gibi kullanıldığında yönetimin kendi mesajlarını işletme içi ve dışına yayması için iyi bir araçtır.

Örgüt iklimi: İş tecrübesi olanlar gayet iyi bilir ki işyerindeki atmosfer personelin çalışmalarını doğrudan etkiler. Çalıştığımız işyeri hakkındaki algılarımız örgüt iklimi kavramına işaret eder. Örgüt iklimi, bir örgütte (işletmede, işyerinde, birimde), örgüt üyelerinin örgütleri ve iş çevreleri hakkında paylaşmış oldukları algılardır. Örgüt iklimi olumlu olabileceği gibi olumsuz da olabilir. Yapılan birçok farklı araştırmada psikolojik iklim ve bireyin iş tatmini, personelin birbiriyle ilişkileri, örgüte bağlılık ve güdüleme düzeyi arasında güçlü ilişkiler olduğu tespit edilmiştir. Olumlu işyeri iklimi, yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti ve finansal performans ile sonuçlanmaktadır. Örgüt ikliminin arkadaşça ve demokratik olduğu; biçimsel olmayan (enformel) ilişkiler, kararlara katılım, takım ruhu ve işbirliği konusunda iyi ilişkiler kurulmuş olan işyerinde personelin daha yüksek bir tatmin içinde oldukları gözlenmiş ve işyerinde verimlilik konusunda tatmin edici sonuçlar alınmıştır. Örgüt ikliminin olumsuz olarak algılandığı durumlarda iş tatminsizliği yaşayan personel işi aksatma, işi bırakma, fiziksel ve zihinsel sağlığını kaybetme, şikâyetlerini arttırma gibi tutumlar geliştirebilir. Olumsuz algılanan örgüt iklimi, bunların dışında verim ve güdüleme üzerinde de olumsuz etkiler yaratacaktır. Bu tür sorunların ortadan kaldırılabilmesi için yöneticiler üzerine düşen görevleri şu şekilde sıralayabiliriz.

• Çalışanlara sorunların çözülmesinde fiziksel ve zihinsel kapasitelerini geliştirme ve bu kapasitelerinden yararlanma imkânı tanıyan zenginleştirilmiş işler verilebilir. Bunun dışında onları kapasitelerini aşmayan bir işe yönlendirmek olumlu sonuçlar yaratır.
• Adil bir ödüllendirme sistemi kurmak gerekir. Yönetim herkese açık ve tarafsız olmalıdır.
• Çalışanlara işi gerçekleştirme amaçlarına uygun olarak işle ilgili fiziksel koşulların ve araçların sağlanması gereklidir.
• Çalışanları teşvik eden, onların örgütte önemli bir varlık olduklarını hissettiren sosyal bir çevrenin yaratılması gerekir.