Ünite 2: Lojistik Yönetiminin Stratejik Yönü

Strateji ve Stratejik Yönetim

Latincede yol, çizgi ya da yatak anlamına gelen “strateji” kavramının bilimsel bir disiplin olarak gelişmesi öncelikle askerî alanda olmuştur. İşletmecilik açısından baktığımızda ise strateji kabaca “bir işletmenin uzun dönemli temel amaçlarının saptanması ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli kaynakların tahsis edilerek onların kullanımında kabul edilen yollardır” şeklinde tanımlanabilir.

Birçok yönetim teriminde olduğu gibi strateji kavramı da farklı kişiler tarafından çok farklı anlamlarda kullanılmış olup, birçok farklı yönetim yazarı ve kıdemli yöneticiler dahi stratejinin tanımı üzerinde tam olarak anlaşamamaktadırlar.

1980’lerden sonra stratejik analiz alanında endüstri yapısı ve rekabetçi avantaj analizi üzerine yaptığı çalışmalar ile konumlandırma ekolünü yaratan M. Porter, stratejiyi “farklı bir dizi faaliyeti kapsayan benzersiz ve değerli bir pozisyonun yaratılmasıdır” şeklinde tanımlamaktadır. Bu tanım işletmenin pazarda bir dizi faaliyet ile desteklenen ve içsel güçlü yönlerden istifade eden bir konum elde etmesi düşüncesini içerir. Bu bakış açısına göre işletmeler pazarda stratejik yönleri gereği tanımlanırken hesaba katmaya ve ilgilenmeye ihtiyaç duyduğu beş rekabetçi güç bulunmaktadır. Bunlar; yeni girenlerin tehdidi, alıcıların pazarlık gücü, ikame ürün ve hizmetlerin tehdidi, tedarikçilerin pazarlık gücü ve mevcut firmalar arasındaki rekabetin şiddetidir.

Bir işletme rakibine karşı başarılı olabilmek için rakiplerinden farklı bir faaliyetler seti seçmeli ve bu sayede benzersiz bir değer karışımı sunmalıdır. Bu düşünce ekolünün sonraki gelişiminde çoğu zaman bu jenerik stratejilerin üstünü örten bir dizi strateji ortaya çıkmıştır ki bunların önerdiği stratejik pozisyon üç farklı kaynaktan ortaya çıkmaktadır:

• Çeşitlilik tabanlı konumlandırma
• İhtiyaç tabanlı konumlandırma
• Erişim tabanlı konumlandırma

Kaynak tabanlı görüş olarak adlandırılan stratejik bakış açısı firma performansını işletme yöneticilerinin örgütlerini kaynaklar etrafında iyi bir şekilde organize etmelerinin bir fonksiyonu olarak görür. Bu yaklaşım temelde içsel analiz yöntemleri ile kendisinden bir önceki stratejik yaklaşım olan sektörün ve rekabet ortamının dışsal analizini birleştirerek dinamik rekabet ortamında rekabetçi üstünlük yaratmak için işletmenin kaynaklarını kullanmayı ve geliştirmeyi önerir.

İşletme kaynakları, bir işletmenin ürün/hizmet üretim sürecinin girdilerini oluşturan somut ve soyut varlıkların tamamı olup işletmenin stratejik yönü ve kârlılığı üzerinde doğrudan etkileri bulunmaktadır. İşletme kaynakları kabaca (1) finansal kaynaklar, (2) fiziksel kaynaklar, (3) insan kaynakları, (4) teknolojik kaynaklar, (5) işletme şöhreti ve (6) diğer örgütsel kaynaklardır.

Günümüzde geldiğimiz noktada ise stratejik yönetim düşüncesine damga vuran bu iki yaklaşımın öneminin daha da çok artırdığı görülmektedir

İşletme ve Rekabet Stratejileri

İşletmeler uzun dönemli olarak karlılık, büyüme ve otonomi gibi ekonomik amaçlarını gerçekleştirebilmek için birçok alternatife sahiptirler. Bu bağlamda yüz yüze geldikleri şartlar nedeniyle büyüme, durgun büyüme ya da dengelilik ile küçülme ya da çekilme gibi temel stratejiler uygulamaktadırlar. Büyük stratejiler olarak isimlendirilen bu alternatifler genellikle çok uzun vadeli kurumsal stratejiler olarak değerlendirilmektedir.

Stratejik yönetim sadece bugüne kadar ortaya konmuş stratejik seçeneklerden birisinin seçilmesinden ibaret bir faaliyet değildir. Strateji, işletmenin tamamını ilgilendiren ve uzun dönemli hedeflere odaklanmış karar ve eylemler dizisi olup sürekli planlama ve sürekli eylemi içerir. İşletmelerde stratejiler üst kademelerde oluşturulmakta ve alt kademeler tarafından uygulanmaktadır. Bu nedenle, yönetim basamaklarının farklı kademelerinde strateji ile ilgili olarak farklı uğraşlar yapılmaktadır. Bu nedenle, büyük işletmelerde hiyerarşik olarak üç değişik düzeyde strateji geliştirmeden söz edilebilir: Kurumsal stratejiler, iş yönetimi stratejileri ve fonksiyonel (departman) stratejileri.

I. Ansoff kendi döneminin iş dünyasındaki konjonktürel gelişimlerini inceleyerek stratejik seçimlerin esasını büyüme üzerine dayandırmış ve büyüme vektörü, faaliyet sahası, rekabet avantajı ve sinerji kavramlarını strateji elemanları olarak ifade etmiştir.

Rekabet avantajının kaynakları ile rekabetçi hedefler bir matris içerisinde (Bkz. Şekil 2.2) gösterildiğinde M. Porter tarafından önerilen üç temel rekabet stratejisi ortaya çıkmaktadır.

• Maliyet Liderliği Stratejisi
• Farklılaştırma Stratejisi
• Odaklanma Stratejisi

Lojistikte Karar Süreci, Rekabet Öncelikleri ve Stratejik Kararlar

Lojistik stratejileri, ilgili stratejik kararları, politikaları, planları ve tedarik zinciri ile ilgili kültürleri içerir. Lojistik stratejilerinin oluşturulmasında lojistik yöneticileri birinci derecede sorumluluk sahibidirler. Lojistik stratejilerinin işletme stratejilerinin ışığında belirlenmesi ve buna uygun stratejik planlamanın yapılarak operasyonel seviyede sağlanacak etkinlik ve verimliliğin stratejik çıktılara katkı sağlaması bir dizi sıralı işlem adımları çerçevesinde gerçekleşir:

1. Öncelikle işletmenin çevresi incelenerek mevcut durumu ve önceki stratejilere göre bulunulan pozisyon değerlendirilir.
2. İşletme vizyonuna ve mevcut pozisyonuna uyumlu olarak stratejik amaçlar belirlenir.
3. Tüm stratejik paydaşların katılımı ve desteğiyle işletme uzak ve yakın dış çevresi ile kendi iç çevresini incelenmesinden elde edilen veriler ışığında işletme stratejileri oluşturur.
4. İşletme stratejilerine ilişkin stratejik planlar yapılarak bu planların başarısının değerlendirilebilmesi için açık, ölçülebilir ve zaman odaklı hedefler belirlenir.
5. Söz konusu hedeflere varabilmek ve stratejileri başarıyla uygulayabilmek için ihtiyaç duyulan müşteri gereksinimleri ortaya konur.
6. İşletme stratejisini en iyi şekilde destekleyecek fonksiyon stratejilerinin belirlenmesi aşamasında lojistik stratejisine karar verilir.
7. Lojistik sistemin her bir müstakil parçası bir araya getirilecek şekilde entegre lojistik planlaması yapılır.
8. Entegre lojistik plan hem bir bütün olarak hem de planı oluşturan her bir münferit parça ayrı ayrı ele alınarak operasyonel süreçler detaylı olarak tasarlanır.
9. Operasyonel süreçler ve onlara ait operasyonel hedefler detaylandırılarak kritik performans endikatörleri ortaya konulacak şekilde performans yönetim sistemi oluşturulur

Kurucusu tarafından vizyonu belirlenmiş ve tarihsel süreç içerisinde misyonunu şekillendirmiş bir işletme başarılı performans çıktıları elde edebilmek için tüm faaliyetlerini eşgüdüm halinde ortak stratejik hedeflere yönlendirmek zorundadır. Özellikle günümüzde karşı karşıya kalınan şiddetli rekabet ortamında bu maksatla göz önünde tutulması gereken lojistik fonksiyonuyla ilişkili rekabet öncelikleri şunlardır:

1. Maliyet
2. Kalite
3. Müşteri hizmeti
4. Esneklik
5. Zamanlama
6. Teknoloji
7. Yerleşim

Lojistik Stratejileri

Lojistik işletmelerin stratejik başarılarındaki yadsınamaz rolüne rağmen işletmelerde fonksiyon düzeyinde yer almaktadır. Lojistik stratejisi kararları, depoların sayısı ve yeri, uygun taşıma modlarının seçimi, envanter dağıtımı ve lojistik faaliyetlerini destekleyen teknolojiye yatırımlar gibi karar alanlarına ait konuları içerir. Lojistiğin bulunduğu örgütün yapısına ve stratejilerine dayanarak birçok stratejik yönelimi bulunmaktadır.

Yalın Lojistik Stratejileri

Hiçbir işletme lojistik maliyetlerini tamamen ortadan kaldıramaz, ancak bir sonraki en iyi seçenek bu maliyeti mümkün olduğunca düşük seviyeye getirmektir. lojistik sistem içerisinde bazı faaliyetlerde maliyetler öncelikli olarak gözetilirken diğer faaliyetlerdeki kayıplarla bir ödünleşme içinde olmak gerekmektedir. Diğer taraftan hem müşteri hem de işletme için değer yaratabilmek için mevcut seviyede karşılaşılan tüm israflar ortadan kaldırılarak maliyetler müşteri hizmet kalitesinden taviz verilmeden düşürülmeye devam edilecektir.

Yalın düşünce yaklaşımı beş temel ilkede özetlenmiştir:

• Belirli bir ürün ya da hizmet için değeri kesin bir şekilde tanımlamak
• Her ürün ya da hizmet için değerin nasıl oluştuğuna dair akımı saptamak
• Değerin kesintisiz akışını sağlamak
• Müşterilerin kesintisiz akışını sağlamak
• Müşterilerin değeri üreticiden çekmesini sağlamak
• Dinamik bir amaç olarak mükemmelliğin peşinden koşmak

Çevik Lojistik Stratejileri

Farklı özellikteki müşteriler için taleplerin çok çeşitli olduğu ve çeşitliliğin de önemli bir ihtiyaç olduğu piyasalarda çeviklik gerekmektedir. Bu bağlamda oluşturulacak tedarik zincirlerinin ve stratejik destekçi lojistik fonksiyonun yönetiminin özü de çeviklikten geçmektedir. Çevik lojistik temelde yeni bir iş kavramıdır ve amacı gayet basit olup “rakiplerden daima önde olma” felsefesine dayanarak bilgi akışı ve eylem süreçlerinde geçen sürelerinin azaltılması amaçlanmaktadır. Bu maksatla en temel düzeyde birimler arası ilişkileri, operasyonları ve süreçleri etkin bir şekilde tekrar düzenlerken aynı zamanda sürekli değişim halindeki çevrede başarılı olmak arzusu bulunmaktadır.

Çevik lojistik stratejileri bağlamında uyarlanacak süreç ve eylemlerin temel özellikleri şunlardır:

• Amaç müşteri memnuniyetini sağlamak olup müşteri istekleri sistematik bir biçimde ele alınır.
• Lojistik süreçler, müşteri taleplerini karşılayacak veya aşacak seviyede tasarlanır.
• Esnek ve dolayısıyla müşterilerin değişen taleplerine cevap verebilecek bir sistem kurulur.
• Kalite ve müşteri için ortaya çıkarılan değer, ön planda tutulur.
• Hizmetin verilmesi veya ürünün teslimatı sonrasında müşteri memnuniyetine ilişkin geri bildirim alınmasına daha fazla önem verilir.
• Rakipler, mevcut ve potansiyel müşteriler sürekli olarak izlenir ve analiz edilir.

Karma Lojistik Stratejiler

Bir işletmenin operasyonlarını yürütmesiyle ilgili herşey düşünüldüğünde, envanter veya bilgiden hangisini daha önemli olduğunu düşünmelisiniz. Şöyle ki birimler arasında duvarların örülü olduğu silo tipi yapılanmalarda iç entegrasyonun sağlanamaması birimler arasında stokların birikmesine neden olmaktadır. Benzer şekilde işletmeler arasında gerekli bilgilerin paylaşılmaması işletmelerde stokların birikmesine çok bilindik kamçı etkisi ve onun olumsuz etkilerinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Çeviklik müşterilerin değişen talebine karşı bir bütün hâlinde elde hazır tutulan müşterileri anlayan ve çevik yönetim prensipleri bilen insanlar tarafından tasarlanmış süreçlere gereksinim duyar. Diğer taraftan öngörülebilen bir pazar ortamında ve göreceli olarak yüksek hacimlerle faaliyet gösteren işletmelerin yalın yaklaşıma yönelmesi gerekmektedir.

Lojistik Stratejilerinin İşletme Stratejileriyle Uyumlandırılması

Yalın ve çevik stratejiler lojistik stratejisinin temel yapı elemanları olmakla birlikte stratejik işletme hedeflerine doğru harekete geçebilmek ve rekabet avantajı kazanabilmek için bu bileşenlerin işletmenin pazardaki durumu ve gücüyle uyumlandırılarak işletme stratejisine ve genel olarak çevresel değişimlere adapte edilmesi ihtiyacı vardır. Lojistiğin başarılı bir şekilde uyumlandırılabilmesi için aşağıda kısaca açıklanacak beş kriterde gerekli uyumu sağlaması gerekir:

• Genel çevresel değişimlere uyumluluk
• İşletmenin pazar gücü ya da pazardaki etkisine uyumluluk
• Stratejik uyumluluk
• Müşteri ihtiyaçlarıyla uyumluluk
• Mali yapıya uyumluluk

Çevresel Değişimlere Uyumluluk

İşletmeleri doğrudan veya dolaylı olarak etkilemekle birlikte işletmeler tarafından kontrol edilemeyen uzak çevrenin değerlemesi

• politik ve yasal,
• ekonomik,
• sosyokültürel, teknolojik

çevre unsurların bir bütün olarak incelendiği PEST analizi ile yapılır.

İşletmenin Pazardaki Güç Pozisyonuyla Uyumluluk

Başarılı bir lojistik stratejisi pazardaki güç pozisyonumuzu ve rakiplerimiz ve müşterilerimize göre göreceli olarak pazara olan etkimizi doğru olarak anlamanıza dayanır. Göreceli gücümüz stratejik hedefler doğrultusunda tedarik zinciri yeniden şekillendirildiğinde gerçek olarak neyin başarılabileceğini tanımlar. Bu ise işletmenin lojistik stratejileriyle doğrudan ilişkilidir.

Güç pozisyonunun doğru olarak tanımlanabilmesi için yukarıda açıklanan genel çevre unsurlarının incelenmesine ilaveten müşteriler, rakipler, tedarikçiler ve doğrudan ilişkide olunan diğer çevre unsurlarının yer aldığı rekabet çevresinin incelemeye alınması önemlidir. Rekabet stratejileri konusunun önde gelen ismi M. Porter bir firmanın hareket kabiliyetini ve strateji belirleme özgürlüğünün şekillendirebilmek için öncelikle sektör ortamının işletmenin sektörde uygun bir pozisyon alabilmesini, uygun bir strateji belirleyebilmesini ve dolayısıyla firmanın karlılığını etkileyen beş temel faktör bağlamında incelenmesi gerektiğini ileri sürmektedir.

Stratejik Uyumluluk

Önemli çevresel değişimlerin sıklığı ve etkisinin yanı sıra bir işletmenin büyüme yöneliminin de fonksiyon alanlarına stratejik açıdan önemli etkileri olmaktadır. Dolayısıyla lojistik fonksiyonu da stratejik açıdan bu farklılıklara uyum göstermektedir. Bu noktada hem sektörün hem de işletmenin büyüme, küçülme ya da durgunluk içinde olup olmadığının objektif olarak değerlendirilmesi gerekmektedir. İşletmenin lojistik stratejileri işletme stratejisini doğrudan desteklemesinin yanında işletmenin kaynak ve yetenekleri ile temel yetenekleri arasında uyum sağlamalıdır.

Gerek fonksiyon stratejisiyle işletme stratejisi arasındaki stratejik uyumu sağlamak gerekse işletme stratejilerine yön vermek maksadıyla işletmelerin stratejik yönelimlerini oluşturan güncel trendlere göz atmak faydalı olacaktır. Bu noktada,

• maliyet,
• inovasyon,
• hizmet,
• kalite

yönelimleriyle rekabet etmek özellikle lojistik stratejileri açısından ayrı ayrı incelemeye değer görülen alanlardır.

Müşteri İhtiyaçlarıyla Uyumluluk

Müşterilerin gerçekten ne istediğini bilmek, hayal edilemediği için basitçe istifade edilemeyen fırsatların neler olduğunu keşfedebilmek gerçekten zordur.

İşletmeler genelde müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını doğru olarak ifade edemediklerini iddia ederler. Müşterinin sesini dinlemek ve iş çevresini anlamak bu nedenle çok önemlidir. Hele ki konumuz lojistik sektörü gibi bir hizmet odaklı bir sektörü olduğunda bu daha da önemli seviyeye çıkmaktadır. Müşterinin sesi uygulamaları müşterilerin gerçekten dinlenebileceği ve çevre anlayabilmeyi sağlayan bir metodolojidir. Bu tip uygulamalar müşteri ihtiyaçlarını ortaya çıkartmaya ve bunları yeni ürün veya servisler için gereksinimler olarak ifade edilmesine yardım eder.

Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini doğru olarak tespit ederek bunu stratejilere adapte edebilen ve müşteri memnuniyetine çok fazla vurgu yapan firmalara müşteri odaklı firmalar denmektedir. Müşteri odaklı kuruluşlar tipik olarak aşağıdaki özelliklere sahip bulunmaktadırlar:

• Tam anlamıyla müşteri tatmini amacında bulunmak
• Müşterilere kuruluşa ulaşmakta kolaylık sağlamak
• Tam olarak müşterilerin ne istediğini bulmak
• Bu talepleri karşılamak ve aşmak için lojistik faaliyetleri düzenlemek
• Müşteri talep değişkenliğine karşı esnek olmak ve çabuk cevap verebilmek
• Üstün kalite ve değer saygınlığına sahip olmak
• Müşteri memnuniyetinden emin olabilmek için satış sonrası kontrolleri yapmak
• Dışa doğru bakmak böylelikle kuruluşlar her zaman müşterilerle, potansiyel müşterilerle, rakiplerle ve diğer başka şeylerle de temas halinde olur.

Mali Yapıya Uyumluluk

Lojistik araştırmalarında sıklıkla yinelenen tema, bir kuruluşun lojistik yeteneklerinin doğrudan doğruya firma performansını etkilediği ve dolayısıyla objektif firma performans ölçütlerine bağlı olması gerektiğidir. Buna ilave olarak, yapılan araştırmalar, lojistik yöneticilerinin söz konusu lojistik yeteneklerinin nasıl değer sağladığını ve sonuçta kurumsal strateji ve başarıyı finansal açıdan ne şekilde desteklediğini iletmenin yollarını bulmaya devam etmesi gerektiğini ileri sürmektedir.

Lojistiğin mali yapıya etkisi net kârlılık, kaynakların geri dönüş oranı ve envanter dönüş hızı üzerinde bariz bir şekilde görülebilmektedir. Şöyle ki bir işletmenin karlılığını yükseltmek için tercih edeceği ilk yöntem genellikle satışları artırmak olmaktadır. Bu durumda üretim miktarı artmakta, dolayısıyla girdi maliyetleri ve genel idari giderler oransal olarak sabit kaldığı için satışlara bağlı karlılık oranında değişim olmamaktadır. Oysaki uygun satın alma stratejilerin belirlenmesi ve girdi lojistiğinin yüklendiği maliyetlerin oransal olarak düşürülmesi üretim ve satış miktarını hiç artırmadan karlılık oranını fazlasıyla artırmaktadır. Bu etkiyi ilgili ürünle ilgili süreçler için ayrılan kaynakların geri dönüşüm oranını bazında değerlendirdiğimizde satışların artırılmasında oran kısıtlı bir miktarda artarken girdi maliyetlerinin düşürülmesinde bu oran çok yüksek bir şekilde artmaktadır.