Ünite 8: Stratejik Maliyet Yönetimi

Strateji ve Stratejik Yönetim

“Strateji”, işletmenin uzun dönemli amaç ve hedeflerini belirleme ve bu amaçlara ulaşabilmek amacıyla kaynaklarını kullanma ve tahsis etme becerisi olarak tanımlanabilir.

İşletme yönetimi, “işletmenin amaçlarına ulaşması için yapılması gerekli faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, koordinasyonu, uygulanması ve kontrolü” olarak tanımlanabilir.

Stratejik açıdan yönetim, “etkili stratejiler geliştirmek, uygulama ve sonuçların değerlendirilmesine yönelik kararlar ve faaliyetlerin bütünlüğü” olarak tanımlanmaktadır.

Stratejik yönetim de “işletmenin çevresi ile ilişkilerinin düzenlenmesi ve hedef belirleme ile ilgili faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, uygulanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi”dir.

İşletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve işletmeye yön vermesi nedeniyle stratejik yönetim üst yönetimin görevidir. Stratejik yönetim gelecek ile ilgilidir ve işletmenin uzun dönemli amaçları ile ilgilidir.

Stratejik Maliyet Yönetimi Kavramı

“Stratejik maliyet yönetimi”, işletmelerin stratejik pozisyonlarını sürekli geliştirmek ve maliyetlerini düşürmek için maliyet yönetim tekniklerinin uygulanmasıdır.

Stratejik Maliyet Yönetimi; rekabet avantajı sağlamak amacıyla maliyetlerin, kısa vadede olduğu kadar aynı şekilde uzun vadede de stratejik olarak yönetilmesi”dir.

Stratejik maliyet yönetimi, değer yaratan ya da yaratmayan faaliyetlere ilişkin maliyetlerin sınıflandırılması; performans, işlev ya da ürün kalitesindeki bozulmanın müşteriye yansıyıp yansımayacağı üzerine odaklanır.

Stratejik Maliyet Yönetimine İlişkin Temel Kavramlar

“Stratejik Konumlandırma”, işletmeler için rekabet üstünlüğü yaratmanın ve bunu sürdürülebilir kılmanın en önemli anahtarıdır. En genel anlamda “Rekabet üstünlüğü”, rakipler ile aynı düzeyde ya da onlardan daha düşük maliyetle onlarla aynı ya da daha yüksek düzeyde müşteri değeri yaratmaktır.

“Maliyet Liderliği Stratejisi”nin amacı, rakiplerden daha düşük maliyetle, rakiplerle aynı ya da daha yüksek değeri müşteriye sunmaktır. Esas itibarıyla; müşteri değeri katlanılan ile elde edilen arasındaki fark olarak tanımlandığına göre; “düşük maliyet stratejisi”, müşteri memnuniyetini maksimize ederek müşteri memnuniyetini artırmaktadır. Bu durumda, maliyet liderliği firmanın en önemli amaçlarından birisi olmaktadır.

“Farklılaştırma Stratejisi”, müşterinin elde ettiği faydayı artırarak müşteri değerini artırmayı amaçlamaktadır.

İşletmeler rekabet üstünlüğünü ancak rakiplerin müşteriye sunamadıklarını sunarak elde edebilirler. Bu nedenle işletmeler ürettikleri ürün ya da hizmetlerini rakiplerin ürün ya da hizmetlerinden farklılaştıracak özellikler ya da nitelikler katmak zorundadır. Bu farklılaştırma, ürün ya da hizmetlerde çeşitli düzenlemeler yapılarak, onu normalden farklı kılan görünen ya da görünmeyen niteliklerinin desteklenmesi ile gerçekleştirilebilir.

“Odaklanma Stratejisi”, rekabet için bir pazar ya da müşteri segmenti seçilmesi ya da o segmente ağırlık verilmesini ifade etmektedir.

“Stratejik Konumlandırma” maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi ve odaklanma stratejisinden en uygun olan kombinasyonu belirleme süreci olarak tanımlanabilir. Bu kombinasyon, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü yaratabilmek amacıyla belirlenir.

“Endüstriyel değer zinciri”, temel hammadde ve kaynaklarının kullanılmasından, nihai ürünlerin tamamlanmasına ve nihai müşteriler tarafından tüketilmesine kadarki değer yaratan faaliyetlerin birbiriyle bağlantılı bir bütünüdür.

Örgütsel faaliyetler “Yapısal faaliyetler” ve “Yönetsel faaliyetler” olmak üzere iki çeşittir.” Yapısal faaliyetler”, işletmenin temel ekonomik yapısını belirleyen faaliyetlerdir. “Yönetsel faaliyetler” ise işletmenin süreçlerini ve yeteneklerini tanımlayan ve bu nedenle faaliyetlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi ile doğrudan ilişkili faaliyetlerdir. “Örgütsel maliyet etmenleri (sürücüleri)”, işletmenin uzun dönemli maliyet yapısını belirleyecek “yapısal” ve “yönetsel” faktörlerdir.

“Operasyonel faaliyetler”, işletme tarafından seçilmiş olan yapı ve süreçlerin bir sonucu olarak yürütülen günlük faaliyetlerdir. Operasyonel maliyet etmenleri (faaliyet etmenleri), operasyonel faaliyetlerin maliyetlerini etkileyen faktörlerdir.

Değer Zinciri Analizi

Değer Zinciri Analizi, “bir firmanın stratejik konumunu güçlendirme hedefiyle iç ve dış bağlantılarının tanımlanması ve bunlardan faydalanılması”dır. Bu bağlantılarından faydalanılması, maliyetlerin ve değer zincirindeki farklı faaliyetlere ilişkin finansal olmayan diğer unsurların analizi esasına dayanmaktadır.

İç değer zincirinde üretimden önceki ve sonraki faaliyetler tanımlanmalı ve bunların bağlantıları kurularak bunlardan faydalanılmalıdır. İç bağlantılardan faydalanılması, faaliyetler arasındaki bağlantıların değerlendirilmesi, maliyetlerin azaltılması ve değer yaratmak için kullanılması anlamını taşır.

Değer zinciri sistemi, ayrıca tedarikçiler ve müşteriler tarafından gerçekleştirilen değer zinciri faaliyetlerini de kapsamaktadır. Değer zinciri sisteminin temel amacı; “dış bağlantıları kurarak, bu bağlantıları yöneterek firmanın ve diğer paydaşların sağladığı faydada bir artış sağlamak”tır.

Ürün Yaşam Seyri Maliyet Yönetimi

“Ürün Yaşam Seyri Maliyet Yönetimi”; kavramsal bir bakış açısı oluşturarak, yönetimin iç ve dış çevre ile olan bu bağlantıları ortaya çıkarmasını ve bunlardan yararlanılmasını kolaylaştıran bir yaklaşımdır.

“Ürün Yaşam Seyri”, bir ürünün başlangıçtan piyasadan çekilene kadarki süreci ifade etmektedir. Genellikle ürün yaşam seyri, otomobiller vb. gibi bir ürün sınıfının bütününe yöneliktir.

Ürün ve hizmet üreticileri, ürün yaşam seyrine ilişkin “Pazarlama Yaklaşımı” ve “Üretim Yaklaşımı” olmak üzere iki bakış açısına sahiptir. “Pazarlama Yaklaşımı”, ürünün farklı yaşam seyri aşamalarından geçerken gerçekleştirdiği genel satış modelini tanımlar. Bu farklı yaşam seyri aşamaları; “pazara giriş”, “büyüme”, “olgunluk” ve “düşüş (pazardan çekilme)” olarak sıralanabilir.

Üretim yaşam seyri yaklaşımı gibi tüketim yaşam seyri yaklaşımının evreleri de faaliyetlerle ilgilidir. Bu faaliyetler; “satın alma faaliyetleri”, “operasyonel faaliyetler”, “bakım- onarım faaliyetleri” ve “piyasadan çekilme” faaliyetleri olmak üzere dört aşamadan oluşmaktadır.

Tam Zamanında Üretim Sistemi ve Tedarik

“Tam Zamanında Üretim Sistemi (Just-In-Time -JIT)”, bir örgütteki önemli değişikliklerle ilgili stratejik kavramları yöneticilerin nasıl kullanabileceğine ilişkin önemli örnekleri yansıtan satın alma ve üretim sistemini açıklamaktadır.

JITi uygulayan işletmeler, yürüttükleri yapısal ve prosedürel faaliyetleri yeniden tanımlayarak maliyet azaltımını amaçlamaktadırlar. Maliyet azaltımı, hem liderlik hem de farklılaştırma stratejisini desteklemektedir.

JIT üretim sistemi, “talep çeken” bir sistemdir. JIT üretim sisteminin temel amacı, yalnızca müşterilerden talep geldiğinde ve ihtiyaç duyulduğu zaman üretim yaparak kusurları ve hataları elimine etmektir. Müşterilerden gelen talep üretim sürecindeki ürünleri çekmektedir.

JIT sisteminden farklı olarak itme mantığı ile hareket eden sistemler, genellikle önemli ölçüde tamamlanmış ürün stoku üretirler. JIT üretim sistemi, müşteriler ile olan bağlantıdan yararlanarak, müşterilerin talep ettiğini kadar nihai ürün üretmektedir. Müşterilerle olan bu bağlantı, değer zincirini geriye doğru işleterek ihtiyaçları ve aynı zamanda tedarikçiler ile nasıl bir bağlantı kurulacağını ortaya koyar.

Tam Zamanında Üretim Sistemi (JIT) ve Stratejik Maliyet Yönetimi Üzerine Etkileri

Maliyet sistemleri, maliyetleri ürünlere yüklemek amacıyla; “direkt yükleme”, “faaliyet sürücüleri ile yükleme” ve “dağıtım” olmak üzere üç yöntem kullanmaktadır.

Bu üç yöntem arasında en doğru olanı, direkt yüklemedir. Bu nedenle de diğer iki yönteme göre öncelikle tercih edilir. JIT üretim sisteminde, daha önce maliyet etmeni ve dağıtım yoluyla ürünlere yüklenen maliyetler, artık direkt olarak yüklenebilmektedir. Hücresel üretim, birçok beceriye sahip çalışanlar ve merkeziyetçi olmayan destek faaliyetleri, bu değişimde rol oynayan başlıca özelliklerdir.

JIT üretim sistemi pek çok ortak maliyeti, doğruda aktarılabilen maliyetlere dönüştürebilir. Bu değişimlerin ardında yatan faktörse, JIT uygulamasıyla gelen yapısal ve uygulamaya yönelik değişikliklerdir. Faaliyet temelli maliyetleme, ürün maliyetlerinin doğru belirlenmesinde önemli iyileştirmeler sağlamakta ve felsefe olarak sürekli gelişmeye de katkıda bulunmaktadır. JIT sisteminde maliyetlerin büyük çoğunluğu direkt yüklenebilir hâle gelmekle birlikte, genellikle destek faaliyetlerine ilişkin ortak maliyetler ürünler ile direkt olarak ilişkilendirilemezler ve dağıtıma tabi olurlar.

Stratejik Maliyet Yönetimini Bütünleyen Yaklaşımlar

Stratejik yönetim muhasebesi literatürü, yalnızca gider ve gelir ikilisinden uzak yönetim muhasebesinin bazı yeni uygulamaları ortaya koymasına neden olmuştur. Bu uygulamalar, yönetim muhasebecilerini normal uygulamalarının sürdürülmesine ek olarak; bir işletmenin fiyatları, pazar hacmi, nakit akışları ve kaynak tüketimi, kalite, hız, zamanında teslim vb. hakkında bilgi toplamaya teşvik etmiştir. Bu durum da maliyet ve yönetim muhasebesi uygulamalarını “Stratejik Maliyet Yönetimi” boyutuna getirmiş ve bu çerçevede stratejik maliyet yönetimini bütünleyen yaklaşımları ortaya çıkarmıştır.

“Hedef Maliyetleme (Target Costing)”, ürünlerin ve hizmetlerin nasıl üretilmesi ve satılması ile ilgili ileriye yönelik bir değerlendirmedir. Yeni bir ürün geliştirmek yerine, maliyetleri kapsayacak ve kâr elde edilebilecek bir fiyat belirleyip, ondan sonra ürünün ne kadar kâr sağlayacağını analiz etmek suretiyle, hedef maliyetleme, işletmenin yeni ürünleri farklı bir anlayışla geliştirmesini talep etmektedir. İşletme, hedef maliyetleme uygulamasına kendisiyle ilgili ürünlerin stratejik konumu ile rekabetçilerin benzer ürünlerini analiz ederek başlamaktadır. Daha sonra, pazarın birim başına ödeyeceği fiyatı belirlemektedir.

“Ürün Yaşam Seyri Maliyet Sistemi (Product Life Cycle Costing)”, stratejik maliyet yönetimi konularından biridir. Maliyet yönetimi, sadece maliyetleri hesaplamak değil, aynı zamanda onları kontrol etmeyi de hedeflemektedir. Bu nedenle ürün yaşam seyri maliyetlemesi, maliyetlerin ve karların yönetilmesindeki en önemli araçlardan biridir.

“Transfer fiyatlaması (Transfer Pricing)”, geleneksel yönetim muhasebesi anlayışında bir işletmenin bölümleri arasında ele alınan bir uygulama iken günümüzde küreselleşme hareketi ile çok uluslu şirketlerde de uygulamaya geçmiştir. Bu işletmeler, diğer bölümler için ürün üretmektedir. Bir başka deyişle diğer bölümlerin tedarikçisi durumundadırlar. Kârlılık ve performans ölçümünün bir esası olarak, maliyetler aynı firmanın bölümleri arasında transfer edildiğinde, aynı firmanın birimleri arasında ürünlere yüklenmektedir. “Transfer fiyatlaması”, aynı zamanda “işletmenin bütününe ilişkin toplam vergi yükünü ve gümrük harçlarını minimize etmek, nakit akışını düzenlemek, kısıtlama yaratan olumsuzlukları ortadan kaldırmak amacıyla kullanılan çağdaş bir uygulamadır. Bu olumsuzlukları ve kısıtlamaları ortadan kaldırmak amacıyla kullanılan transfer fiyatlaması uygulamaları, ilgili ülkelerin yasalarına da uyum göstermek durumundadır.

“Kıyaslama (Benchmarking)”, esas itibarıyla bir muhasebe uygulamasından ziyade, yönetim muhasebecisinin firmanın küresel çevredeki rekabetçi yapısını korumasına yardım etmek amacıyla kullanabileceği çağdaş bir araçtır.

Kıyaslama, firmanın finansal veya işlevsel süreçlerinin geliştirilebilecek kısımlarını belirlemek amacıyla, firma dışında veya içerisindeki süreçleri kıyaslanmasını gerektirmektedir.

Japonca bir terim olan “Kaizen”, bir süreçte küçük adımlarla sürekli gelişme sağlamak anlamına gelir. Kaizen’e göre sonuçları iyileştirmek için, o sonuca neden olan süreçleri iyileştirmek ve geliştirmek gerekmektedir. Böylece, kaizen aracılığı ile üstün rekabet avantajı sağlanmış olur.

Kaynaklar ancak planlamacılar ürün ve süreç tasarımını oluşturduktan sonra etkin şekilde süreçlerin yerine getirilmesine yöneltilebilmektedir. Faaliyetler tarafından yönlendirilen bu süreç “Kaizen Maliyetleme (Kaizen Costing-KC)” olarak adlandırılmaktadır. Kaizen maliyetleme, yöneticilerin ve çalışanların maliyetleri azaltmak için yaptıkları üretime odaklanmalarını sağlamaktadır. Bu nedenle kaizen maliyetleme, hedef maliyetlemenin tersine üretim öncesinde değil, üretim sırasında kullanılmaktadır.

“Faaliyet Temelli Maliyetleme (Activity Based Costing)”, faaliyetleri tek tek temel maliyet kalemleri olarak dikkate alır ve maliyetleme sistemini bu şekilde geliştirir. Faaliyet bir olay, görev ya da özel amaçlı bir birimdir. Örneğin ürün tasarımı, makinelerin kurulumu, makinelerin işletilmesi, mamullerin dağıtımı vb. faaliyet temelli maliyetleme sistemi, tek tek faaliyet maliyetlerini hesaplar ve bu maliyetler bir mamul veya hizmet gibi maliyet taşıyıcılarına yüklenir. Bu yükleme her mamul veya hizmetin bu faaliyetlere duyduğu ihtiyaca göre yapılır.

Bir maliyet düşürme stratejisi olarak, “Tam Zamanlı Üretim Sistemi (Just In TimJIT)” örgüt içindeki yapısal ve süreçsel yeniden tanımlanmalar üzerine kuruludur. Değer yaratmayan faaliyetlerin elimine edilmesi, israfın önlenmesi, kalitenin ve verimliliğin arttırılması, bekleme ve kurulum zamanlarının azaltılması, stokların düşürülmesi faaliyet maliyetlerini düşürmektedir. JIT sistemi maliyetlerin izlenebilirliğini arttırır. Bu nedenle yardımcı ve hizmet maliyet merkezlerinin maliyetlerinin esas üretim maliyet merkezlerine dağıtımı sorununu ortadan kaldırır, dolayısıyla birim maliyetlemenin çok daha sağlıklı olmasına olanak sağlar.