Ünite 6: Örgüt Kültürü ve Müşteri İlişkileri

Giriş

Örgüt kültürü, bir organizasyonun üyeleri tarafından paylaşılan değerler sistemidir. Örgüt kültürünün amacı, örgüt üyelerini ortak amaçlar etrafında bir araya getirmek ve onların bu amaçları gerçekleştirme yönünde hareket etmesini sağlamaktır.

Örgüt kültürü, örgütsel başarıyı, finansal performansı, bireysel başarıyı etkilemesi ve kültür fonksiyonlarının örgütsel bir yapıştırıcı rolüne sahip olması nedeniyle işletmeler için hayati bir öneme sahiptir.

İşletmeler, ürün odaklı, kâr odaklı ve müşteri odaklı gibi farklı örgüt kültürlerine sahiptir. İşletmelerin sahip oldukları bu kültürler, onların pazardaki başarı düzeylerini önemli şekilde etkilemektedir. . İşletmeler müşteri odaklı bir örgüt kültürüne sahip olduğu takdirde, hem iç hem de dış müşterisini tatmin etmesi ve uzun dönem kârlarını sürdürmesi mümkün olur.

Örgüt Kültürü

Örgüt kültürü, kurum kültürü, şirket kültürü ya da işletme kültürü gibi farklı kavramlar ile ifade edilmektedir.

Genel bir ifadeyle örgüt kültürü, işletmede çalışan kişileri tanımlayan gelenekler, değerler, adetler ve uygulamaları açıklayan organizasyon içerisinde var olan ortak özelliklerdir, büyük ölçüde soyuttur ve organizasyon içerisinde yapılan şeylerin yöntemini yansıtır.

Örgüt kültürü, farklı faktörlerin etkisiyle oluşur. Bu oluşum sürecinde, örgüt kurucuları önemli bir rol oynar. Örgüt kurucularının yanı sıra çalışanlar da işletme içerisinde kendilerine özgü değer ve normlardan oluşan bir kültüre sahiptir. Örgütün çevre ile olan etkileşimleri ve deneyimleri de örgüt kültürünün biçimlenmesinde etkilidir. Örgüt kültürü oluşturulduktan sonra, bu kültürün işletmeye yeni başlayan çalışanlara aktarılması gerekir.

Örgüt kültürü bireyler arası ilişkiler temelinde; güç kültürü, bireysel kültür, rol kültürü ve iş kültürü olmak üzere dört şekilde gruplandırılmaktadır (Brink ve Berndt, 2008):

1. Güç kültürü: Genellikle daha küçük örgütlerde bulunur. Bu kültür türü, merkezi bir kişi, bir güç kaynağı tarafından tanımlanır.
2. Bireysel kültür: Bireyler örgütün kültürünü belirler, dolayısı ile kültür bireylere bağlıdır.
3. Rol kültürü: Klasik organizasyonlarda görülmektedir ve organizasyon içerisindeki her bir kişinin oynadığı role önemle vurgu yapılır.
4. İş kültürü: Karmaşık faaliyet yapısına sahip işletmeler için geçerlidir. Bu kültürün benimsendiği işletmelerde, birden fazla ürün ya da proje faaliyetleri gerçekleştirilir. Takım çalışması ve ilişkisi önemlidir. Statü ve bireysel farklılıklar önemli değildir.

Örgüt kültürü, örgütsel davranışı ve performansı önemli şekilde etkiler. Sosyal normlar, paylaşılan değerler ve sosyal kimlikler yoluyla örgüt içerisindeki bireylerin davranışlarını örgütleyerek, denetler. Bu şekilde, örgütteki bireylerin ortak amaçlar etrafında toplanmasını, benzer şekilde düşünmesini ve hareket etmesini sağlar.

Örgüt kültürünün sahip olduğu bazı özellikler vardır. Bunlar (Ekici ve Yüce, 2007; Gümüşsuyu, 2008; Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001):

• Örgütsel ve kişisel hedefleri birleştirir.
• Örgütün farklı düzeyleri arasında ortak sorumluluğu destekler.
• Çalışanların değer, norm ve davranışlarıyla ilgilidir.
• Zaman içerisinde değişebilir. Ancak değiştirilmesi zor ve uzun dönemlidir.
• Sosyal nitelik taşır. Kültür değişkenleri, duygu yüklüdür. Dolayısıyla kültürel öğelerin oluşmasında bireyler arası duygusal etkileşim önemli rol oynar.
• Öğrenebilir, öğretilebilir ve aktarılabilir.
• Bütüncül bir özellik taşır, diğer bir ifadeyle örgütün bütününe aittir.
• İşletmenin teknik ve beşeri unsurları arasında uyumlaşmayı sağlar.
• Örgüt üyelerinin düşüncelerinin bir sonucudur.
• Kurallar bütünüdür.
• Paylaşılan değerler bütünüdür.
• Kültür, işletmenin yapısal özellikleriyle ilgili kavramlarla değil, antropolojik kavramlarla açıklanabilir.

Örgüt kültürü önemlidir. Çevre değiştiği için ürün pazarı da değişmek zorundadır ve canlandırılmış bir işletme kültürü böyle değişimlere tepki vermek için başarılı bir stratejinin yaratılması ve yürütülmesi için gereklidir. Örgüt kültüründe zaman içinde yaşanılan değişikliklere göre bazı düzenlemeler yapılmalıdır. Bu sayede işletme, çevrede yaşanan değişikliklere iyi bir performans gösterebilir.

Örgüt kültürünün, işletmeler açısından hayati bir öneme sahip olmasının bazı nedenleri vardır. Bu nedenler (Flamholtz ve Randle, 2011):

• Kültür, örgüt başarısını etkiler.
• Kültür, stratejik bir varlıktır (rekabet avantajının bir kaynağı) ve sürdürülebilir rekabet avantajının nihai bir kaynağıdır.
• Kültür fonksiyonları, örgütsel bir yapıştırıcı rolüne sahiptir.
• Kültür, finansal performansı etkiler.
• Kültür, örgütsel başarıda stratejik bir yapı taşıdır.
• Kültür, örgütteki bireylerin başarısını etkiler.
• Kültür, birleşme ve satın almalardaki stratejik uyumdan daha önemli bir unsurdur.

Örgüt Kültürünün Unsurları

Örgüt kültürüne ilişkin araştırmacıların yaklaşım ve çalışma alanlarına yönelik birçok sınıflandırma vardır. Bu sınıflandırmalardan birinde örgüt kültürü üç temel boyutla açıklanmaktadır. Bunlar (Schein, 2009; Nelson ve Quick, 2011):

1. Artifaktlar: Kültürün gözle görülür örgüt yapılarını ve süreçlerini ifade eder.
2. Temel değerler: Stratejiler, hedefler ve felsefelerdir.
3. Temel varsayımlar: Paylaşılan inançlar, algılar, düşünceler ve hislerdir.

Örgüt kültürü, farklı boyutlarda sınıflandırılmakla birlikte, benzer anlama sahip kabul edilen unsurları vardır. Bu unsurlar;

• Değerler; iyi-kötü ayrımının yapılarak, alternatifler arasında tercih ve yargılama yapılmasına olanak tanır.
• Varsayımlar; örgüt içerisindeki bireylerin algı, his, düşünce ve davranışlarını yönlendirerek, örgütsel yaşama ilişkin doğru-yanlış, anlamlıanlamsız, olanaklı-olanaksız gibi ön kabulleri oluşturan tartışmasız doğrulardır.
• Normlar; doğru–yanlış ayrımıyla ilgili davranış beklentileri olup, örgüt kültürü içerisinde uyulması gereken çalışma koşullarına işaret eder. Bazen açıkça ifade edilmez ve yazılı değildir. Norm ve değer arasındaki farklılık; değerler genel ve soyut kavramlardan oluşurken, normlar ise daha belirgin ve yol göstericidir.
• İnançlar; bireyin çevresindeki olaylara ya da insanlara ilişkin görüşleridir ve sosyal gerçekleri nasıl anlamlandırdığını gösterir.
• Semboller ve hikâyeler; semboller, örgüt içerisinde anlam ifade eden şeylerdir ve ortak tavır geliştirme, düşünce, duygu ve tepkileri kodlama işlevine sahiptir. Hikâyeler ise, çalışanların daha önce dinlediği ya da tanık olduğu olaylardır.
• Kahramanlar; örgüt kültürünün gelişmesine katkısı olan, çalışanları motive edebilen, örgüt kültürünü dışarıya karşı temsil eden kişilerdir. Bu kişiler, gerçek ya da hayali kişiler olabilir.

Örgüt Kültürünün İşlevleri

Örgüt kültürünün işlevlerini işletme ve çalışanlar olmak üzere iki açıdan değerlendirmek mümkündür (Kono ve Clegg, 1998). Çalışanların bakış açısından değerlendirildiğinde, örgüt kültürünün üç fonksiyonu bulunmaktadır. Bunlar;

1. Kararların basitleştirilmesi ve uyumlaştırılması: İşletme kültürü, bir karar programını ya da bir karar alışkanlığını gösterir. Bu göstergeler, daha basit olan örgüt kararların, bireysel kararların ve davranışların gerçekleşmesine olanak sağlar.
2. Üyelik: Grubun normlarını takip eden bireyler grup tarafından kabul edilir.
3. Motivasyon: Örgüt değerlerini paylaşmayla bireyler, işinin anlamını daha iyi kavrayabilir ve başarı ihtiyacını tatmin edebilir.

İşletme bakış açısından değerlendirildiğinde ise:

1. Örgüt kültürü, dış çevreye uyumu amaçlar. Müşterilerin talebine uygun olarak alınacak stratejik kararların yönetilmesinde örgütün davranışları ve kurumsal inanç önemlidir.
2. Örgüt kültürü, örgütün hedefleri doğrultusunda bireylerin ve grupların kararlarını bütünleştirebilir.
3. Örgüt kültürü, bireyleri harekete geçirir.

Örgüt kültürü, hem işletme hem de örgüt içerisindeki bireyler açısından değerlendirildiğinde üç işlevi olduğu ifade edilebilir. Bunlar:

1. Basitleştirme ve uyumlaştırma
2. Bütünleştirme
3. Örgüt içindeki bireyleri motive etme ve harekete geçirmedir.

Müşteri Odaklı Örgüt Kültürü

İşletmelerin, müşteri ilişkilerini başarılı bir şekilde uygulayabilmesi için müşteri odaklı bir örgüt kültürüne sahip olması gerekir. Müşteri odağı, müşteriler için olumlu deneyimlere rehberlik edecek işletme ve o işletmede çalışan bireylere ilişkin bir düzenleme yapılmasını ifade eder. Müşteri odaklı organizasyonlarda ortak olan bazı özellikler vardır. Bu özellikler (Miller ve Miller, 2007):

• Organizasyon içerisine ortak bir hizmet vizyonu yerleştirmek ve açık bir hizmet değer seti tanımlamak,
• Çalışanlar arasında müşteriye karşı derin bir vaadi iletmek ve güçlendirmek,
• İşletmedeki her işlevin, müşteri üzerinde bir etkiye sahip olduğunun farkına varmak,
• Hizmet davranışının öğretildiği ve güçlendirildiği destek işlevleri uygulamak ve geliştirmek,
• Kalite ve hizmeti güçlendirmede yöneticilerin ve süpervisorlerin oynadığı benzersiz ve kilit rolü tanımlamak ve müşteri odaklı liderler olmaları için onları eğitmek,
• Müşteri tatmininin, çalışan tatmininin bir yansıması olduğunun farkına varmak,
• Kaliteli bir müşteri deneyimi sağlamak için, süreçleri ve yöntemleri düzene sokmak,
• Hizmet davranışını güçlendirmek için, yöneticileri, süpervizörleri ve çalışanları eğitmek,
• Hizmet davranış ve beklentilerinin örneklendiği personel için performans standartları belirlemek,
• Güçlü müşteri ilişkileri için hizmet iyileştirilmesi üzerinde durmak,
• Örnek olarak nitelendirilen bir hizmeti yapan çalışanın farkına varmak ve onu ödüllendirmek,
• İç süreçlerin etkinliğini ölçmek için verileri kullanmak.

İşletmeler, müşterilerin kendileri için önemli olduğunu ifade etmelerine rağmen, uygulamada birçok yanlışlıklar yapmaktadır. İşletmelerin uygulamada müşteri odaklılıktan uzaklaşmasına neden olan yanlışlıklar (Kağnıcıoğlu, 2002):

• Müşteri gruplarının bölümlere ayrılmaması ya da az sayıda bölümlere ayrılması,
• Müşteriye ilişkin çok az verinin olması ya da hiç verinin olmaması,
• İşletme yönetiminin pazarla ilgili karar alırken, müşteri istek ve beklentilerini göz önünde bulundurmaması,
• İşletme içi ve dışı yaşanan tüm sorunların nedeni olarak mevcut olan sistemin değil çalışanların görülmesi,
• Birbirlerine bağlı olarak faaliyette bulunan işletme içi bölümlerin isteklerinde müşteriye yönelik çalışma yapılmaması,
• Sadece belirli müşteri grubunun istek ve beklentilerine önem verilmesi,
• İşletme faaliyetlerinde yoğunluğun müşteriyi elde tutma yerine yeni müşteri elde etme üzerine verilmesi,
• Müşterilerin insandan çok maddi bir varlık olarak görülmesi.

Üretici odaklı ve müşteri odaklı olan bir işletmenin kültürel öncelikleri Tablo 6.1’de, müşteri odaklı ve kâr odaklı işletmenin karşılaştırılması Tablo 6.2’de gösterilmektedir. Bir müşteri odaklı organizasyondan kaynaklanan olaylar zinciri Şekil 6.1’de gösterilmektedir.

Müşteri odaklı işletme kültürünü desteklemek isteyen bir işletme dört temel yapısal biçimden yardım alabilir ve bu yapılar birbirinden bağımsız çalışır:

1. Yönetim misyonu yönlendirme grubu oluşturmak.
2. Tatmin destek bölümü oluşturmak.
3. Stratejik istek alternatif taktik takımları oluşturmak.
4. Bilgi teknolojisini etkinleştirmek.

Her şikâyet, gerçekte iş zekâsının çok değerli bir parçasıdır. Bir işletme içerisinde şikâyetlere ilişkin bir kültürel değişimi teşvik etmek için bazı adımlar gerçekleştirilmelidir.

Müşteri Odaklı Kültür Değişim Strateji Ve Süreci

Değişim yeni bir şeylere başlama ve bir şeyleri sonlandırma anlamına gelir. Dört aşamalı olarak gerçekleşir. Değişimin, benimsemesi ve desteklenmesi zaman alır.

Değişimin örgüt içerisinde gerçekleşmesinde, yöneticilerin kullanabileceği bazı araçlar vardır. Değişim aşamalarında kullanılan bu araçlar Tablo 6.3’te gösterilmektedir.

Kültürel değişim, üst yönetim tarafından getirilir ve uzun dönemli bir süreçtir. Bu değişim, örgütün üst yönetiminin bilinçli faaliyetlerinin yanı sıra çalışanlar arasında getirdiği değişikliklerin bir sonucu olarak gerçekleşir. Liderlik, özellikle bir müşteri lideri geliştirme işletme kültürünü etkileyebilir ve müşteri odaklılığına doğru işletme kültürünü değiştirir. İşletme kültürü içerisinde bu değişim olmaksızın strateji için gerekli destek var olamaz.

İşletme içinde davranışların değişmesi için, çalışanların işletmenin stratejisini ve yönünü açık bir şekilde kavraması gerekir.

MİY programının başarılı olabilmesi için, müşterilerle doğrudan etkileşim kuran ve toplam müşteri deneyiminin biçimlenmesine yardımcı olan bireylerin davranışlarında iki büyük değişimin gerçekleşmesi gerekir.

• Çalışanların, müşteri bakış noktasından müşteri etkileşimlerini anlamasını sağlamak ve çalışanların ne yapacağına ilişkin mevcut düşünce biçimlerini değiştirmek.
• Çalışanların tüm yeni araçlar, bilgi ve süreçleri nasıl kullanacağını anlamasını sağlamak ve çalışanların hangi şeyleri yapabileceğine ilişkin düşüncelerini değiştirmek.

İşletmeler müşteri ilişkilerini geliştirmek için bilgi teknolojilerini kullanması gerekir.

Bir işletmede müşteri odaklı kültürün yaratılması için;

1. Satış öncesinden satış sonrasına kadar gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin tanımlanması gerekir.
2. Müşteriler; rolleri, güçleri, belirli özellikleri ve ihtiyaçları açısından tanımlanmalı ve farklılaştırılmalıdır.
3. Hizmet-ürün özellikleri (performans ve algılama) ve sonuçlarıyla ilişkili müşterilerin öncelikli beklentileri belirlenmelidir.
4. Beklentileri karşılama düzeyi (algılanan değer) sürekli ölçülmelidir. Müşteri deneyimleri ölçülmelidir. Her sürecin çıktıları ve maliyetleri tanımlanmalı, daha sonra müşteri, çalışan ve hissedar değeri üzerinde algılanan değer etkisi ölçülmelidir.
5. Hizmetin yaratılması ve iletilmesi süreci grafik, metin ve ölçülerle belli bir sistematik içerisinde sürekli olarak değerlendirilmelidir.
6. Müşteri ilişkilerini yönetmek için, iç ve dış ölçüler oluşturulmalı ve sürdürülmelidir.

Yeni teknolojilerin yetenekleriyle stratejik iş yönlerini yeniden sıralamak için bir işletme, ihtiyaç duyduğu ekipmanları yenilemelidir. İşletme açısından ekipmanları yenilemekten daha da önemli olan konu örgütte yapılması gereken işlevsel ve kültürel değişikliklerin ne olacağına karar vermektir. İşletmelerin, müşteri odaklı bir kültürü uygulama sürecinin bazı adımları vardır. Bu adımlar:

1. Değerlendirme
2. Farkında olma
3. a. Gösterme
   b. Eğitim
4. Tanıtım, genişleme ve entegrasyon

Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) Ve Örgüt Kültürü İlişkisi

Örgüt kültürü, MİY strateji uygulamasının uzun dönemli başarısının kilit belirleyicisidir. Ürün merkezli kültürler, gerçekte müşterileri önemsemez ve müşteriler yerine satın aldıkları şey temelinde kararları alır. Bir örgütün bütün kültürünün değişmesi, bir MİY programı kapsamı dışındadır. Ancak, örgüt içerisinde yeni ölçüler ve ödüllendirmelerle, eğitim ve öğretim yoluyla çalışanların bazı davranışları değişebilir. Bu kapsamda yapılabilecekler şunlardır:

• Değişim yönetimi
• Ölçüler ve ödüllendirmeler
• Destek

Optimal bir MİY başarısı sağlamak için, doğru ortamın örgüt ve insanlardan en fazla faydayı almak için oluşturulması gerekir. Bu örgütün proaktif olması ve MİY vizyonuna ulaşabilmesi için aktif olarak teşvik edilmesi anlamına gelmektedir. Bu zihinsel ve davranışsal düzeyde gerçekleşen kayma, vizyona ulaşmak için uygun ve hazır bir örgüt oluşturmak için temeldir. Örgüt içerisinde müşteri ilişkileri için doğru çevrenin oluşumu sırasında gerçekleşen temel kaymalardan bazıları Tablo 6.4’te gösterilmektedir.

Örgüt kültürü, strateji uygulama sürecinde ya engel olabilir ya da bir katalizör olabilir. Kültür destekleyici olursa, daha başarılı ve daha kolay bir şekilde strateji uygulaması yapılır. Kültür seçilen stratejinin destekleyicisi olduğunda strateji ve örgüt kültürü uyum içinde olur (Brink ve Berndt, 2008). Her işletmenin örgüt ve kültürü içerisinde belirli potansiyel engeller vardır. MİY’inde başarı düzeyini etkileyen bu ortak engeller:

• Beklentiler; çoğu işletme, gerçekçi olmayan beklentilerin kurbanı olmaktadır.
• Kültür; ürün odaklı kültürler, müşteri odaklı programların desteklenmesine ve finansmanına engel olmaktadır.
• Operasyonel alt yapı; müşteriye dönük sistemler (sipariş yönetimi, çağrı merkezi desteği) tek bir süreci otomatikleştirmekte ve tüm fonksiyonlar arasında entegrasyon sağlanmamaktadır.

Örgüt kültürü, örgüt ya da iş performansı, bilgi teknoloji uygulama sonuçları ve pazarlama etkinliği gibi örgüt etkinliğiyle ilişkilidir. Başarılı MİY performansı, örgüt içerisindeki potansiyel engelleri tanımlama ve karşılık verme gibi bir örgütün yeteneğiyle ilişkilidir. MİY yazılımını kullanma ve yaratılan yeni süreçlerle çalışma konusunda çalışanların gösterdiği direnç, uygulama başarısızlıklarına rehberlik edebilir. Bu yüzden birçok araştırmacı, MİY için gerekli olan kültürün yaratılması için çalışan davranış ve tutumunun gözden geçirilmesi ve potansiyel olarak değiştirilmesini önermektedir (Buttle ve Iriana, 2006).

Bir MİY strateji uygulaması, örgüt kültürü üzerinde bir etkiye sahip olabilir. MİY stratejisi, yüksek düzeyde bir müşteri odağına sahiptir ve bu müşterilere doğru çalışan davranışlarında bir değişiklik gerektirebilir. MİY strateji uygulaması aynı zamanda örgüt içerisinde yeni rollerin benimsenmesine neden olur. Bu durum Tablo 6.5’de gösterilmektedir. Örgüt içerisinde benimsenen yeni roller hem müşteri hem de işletme için önemlidir ve benimsenen bu roller nedeniyle her iki tarafta önemli kazanımlara sahip olur.

MİY ve örgüt kültürü arasında yakın bir ilişki vardır. İşletmelerin sahip oldukları kültür, çalışanların iş yapma yöntemlerini, uyguladıkları stratejileri, işletmenin başarı düzeyini önemli şekilde etkilemektedir. MİY uygulamalarının başarılı olabilmesi, örgüt içerisinde müşteri odaklı bir kültürün benimsenmesine ve bu kültürün öncelikleri doğrultusunda işletmelerin faaliyetlerini gerçekleştirmesine bağlıdır. Ancak o zaman kültür ve stratejinin uyumu gerçekleşerek, MİY stratejileri etkin bir şekilde uygulanabilir.