Ünite 8: Organizasyonlarda Güç, Politika ve Çatışma

Güç Kavramı ve Örgütlerde Güç Modeli

Basitçe tanımlamak gerekirse güç, başkalarını etkileme becerisidir. Güç ilişkisinin birtakım özellikleri vardır. Bunlar:

1. Güç ilişkisi bir bağımlılık ilişkisidir,
2. Güç ilişkisi hep tek yönlü işlemez,
3. Güç el değiştirebilir,
4. Gücün varlığından söz edebilmek için açık-seçik bir şekilde uygulanması gerekmez,
5. İki taraf arasındaki güç dengesizliği ne kadar büyük ise bu dengesizlikten kurtulma ve bunu lehine çevirme çabaları o kadar yoğundur.

Güç, sadece bağımlılık ile açıklanabilen bir kavram değildir. Gücün çeşitli kaynakları ve bu güç kaynaklarının potansiyelini belirleyen çeşitli koşular vardır. Örgütlerde bireyleri güçlü kılan bulundukları pozisyon, kadro veya makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı kişisel özellikler de olabilir. Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin ikame edilemezliği, merkeziliği takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır.

Örgütlerde Bireysel Gücün Kaynakları

Örgütlerde bireysel gücün kaynakları, örgütsel pozisyondan kaynaklanan güç ve bireysel güç olarak iki başlık altında incelenebilir.

Örgütsel pozisyondan kaynaklanan güç , meşru güç, ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücü olarak 4’e ayrılır.

Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını isteyen amir, bu gücü, gerek astının gerekse diğer çalışanların da kabullenmiş olduğu yetkisinden almaktadır. Ancak meşru güç sadece yöneticiler için söz konusu olan bir güç kaynağı değildir. Örneğin, işe yeni girmiş de olsa, işini hakkıyla yapması için bir satış temsilcisine bazı mevcut müşterilerin dosyalarına erişim hakkı verilir.

Ödül gücü, başkalarının değer verdiği ödüllerin dağıtımını denetim altında bulundurabilmek ve olumsuz durumları yok edebilmekten kaynaklanmaktadır. Bir örgütte verilebilecek ödüller özellikle ücret artışı ve terfi gibi maddi ve dışsal ödüller sınırlı ise övgü, takdir ve ilgi çekici görevlendirmeler gibi içsel ödüller önem kazanmaktadır. Dolayısıyla özellikle yöneticilere düşen zorlu bir ödev, maddi ödüller kısıtlı olduğunda çalışanları manevi ödüllendirmeler üzerinden güdülemeye yöneltmektir.

Zorlayıcı güç, başkalarına ceza verebilme veya onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır. Örneğin, “Dediğimi yap, yoksa…” diyen bir amir astına karşı zorlayıcı gücünü kullanmaktadır. Zorlayıcı gücü sadece yöneticilerin astlarına karşı kullanabildiği bir güç olarak görmek doğru değildir. Birlikte çalışan iş arkadaşları da çalışma arkadaşlarına küsmek, onları dışlamak üzerinden bu tür bir gücü kullanabilmektedirler.

Bilgi gücü, bir kişinin başkaları için değer taşıyan bilgilere görece kolay veya erken erişiminin olması ve bilgi üzerinde denetiminin bulunması sayesinde gelişen bir güçtür. Genelde yöneticilerin ve sekreterlerin bilgi gücü daha yüksektir çünkü onlara diğer çalışanlara göre daha fazla bilgi akışı vardır. Birçok kişinin sahip olmadığı bilgiye sahip olanlar, kendileri için bir güç kaybı oluşturacağı kaygısıyla bildiklerini paylaşmaktan kaçınmaya yönelebilmektedirler. Ancak bilinmelidir ki, bilgi gücü bildiklerini başkalarından saklamaktan değil, paylaşmaktan geçmektedir.

Kişisel güç , uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçten oluşmaktadır.

Uzman gücü kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az bulunan bir uzmanlıksa uzman gücü de o kadar fazla olacaktır. Özdeşlik gücü, başkaları kendilerini belli bir kişiyle özdeşleştirdikleri, ondan hoşlandıkları, onu sevdikleri ve /veya ona saygı duydukları zaman ortaya çıkan bir güçtür.

Özdeşlik gücü çoğunlukla “karizmatik liderlik” ile ilintilendirilmektedir. Her ne kadar uzmanlar belli bir tanım üzerinde buluşmakta güçlük çekseler de, karizma çoğunluk takipçilerin belli bir kişiye neredeyse sihirli güçler atfettikleri bir çeşit kişisel çekim gücü olarak tanımlanmaktadır.

Örgütlerde Grupların Gücü

İnsanların gruplar halinde diğer insan gruplarına göre nasıl daha güçlü hale gelebildiklerini açıklayan iki model vardır: Kaynak bağımlılığı modeli ve stratejik koşullar modeli.

Kaynak bağımlılığı modelinde bir örgütü, birbiriyle devamlı kaynak alışverişi yapan alt-birimlerden oluşmuş bir varlık olarak düşünmek mümkündür. Çeşitli alt birimler kaynaklar için çoğunlukla başka birimlere bağlıdır. Belli bir örgütsel alt birim bir diğerinin faaliyetleri için bel bağladığı kaynakları denetimi altında bulundurduğu ölçüde o birim üzerinde güce sahip olacaktır, çünkü kendisine bağımlı olan birimin eylemlerini etkileyecektir.

Stratejik koşullar modelinde, belli bir örgütsel alt birim, başka birimler için ‘stratejik koşulları’ denetimi altında bulundurduğu ölçüde güçlü bir alt birim olacaktır. Peki stratejik koşullardan ne anlamalıyız? Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar, üç temel stratejik koşul öne sürmüşlerdir: Belirsizliği azaltma yeteneği, Örgüt içindeki merkezilik ve Eylemlerin ikame edilemezliği. Başka birimlere gelecekte belli birtakım olayların gerçekleşme olasılığı bilgisini sağlayabilen bir birim belirsizliği azaltma yeteneğine sahip bir birim olarak güç kazanmaktadır. Belli bir alt birimin faaliyetleri örgütün bütünü üzerinde ne kadar çabuk ve dolaysız bir etki yaratıyorsa ve kendisine ne kadar sıklıkla danışılması gerekiyorsa örgüt içerisindeki konumunu da o kadar merkezi olduğu, dolayısıyla da güçlü olduğu söylenebilir. İkame edilemezliğe gelince, örgüt içinde önem taşıyan belli bir faaliyetin veya işlevin sadece belli bir alt-birim tarafından yerine getirilmesi o birime güç kazandırmaktadır.

Sonuç olarak, güçlü olmak kişilerin insan topluluklarının ve departmanların örgütsel yaşamlarını oldukça kolaylaştıran bir şeydir. Bu yüzden, güç kazanmak, gücünü arttırmak amacıyla insanlar, zaman içinde birçok strateji ve taktik geliştirmişlerdir.

Örgütlerde Politika: Güç Kazanma ve Arttırmanın Yolları

Klasik örgüt kuramcıları, örgütleri, yetkinin titizlikle emirkomuta zincirini takip ettiği ve yöneticilerin meşru güce sahip olduğu, yüksek düzeyde akılcı yapılar olarak tanımlamaktadırlar. Bugüne gelindiğinde ve daha gerçekçi bakış açısıyla bakmak gerektiğinde artık örgütlerin temelde politik bir varoluş sergiledikleri söylenebilmektedir.

Örgütsel davranış dinamiklerinin diğer yönlerinde olduğu gibi politika da basit bir süreç değildir. Politika ilgili kişilerin yaş gruplarına göre değiştiği gibi, örgütten örgüte ve bir örgütsel alt birimden diğerine değişebilmektedir. Kapsamlı bir tanımla, örgütlerde politika, birbiriyle çelişen birtakım olası eylemlerin bulunması halinde bireyler veya gruplar tarafından öz-çıkarlarını koruma veya arttırma amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden oluşmaktadır. Örgütlerdeki tüm eylemler politik değildir. Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır. Kaynaklar, kararlar, amaçlar, teknoloji ve dış çevre ile değişim bu alanları oluşturmaktadır.

Günümüz örgütlerinde yaygın olarak kullanılan politik taktiklere gelince, günümüz yöneticileri için kapsamlı ve uygun strateji listelerinden biri DuBrin tarafından verilmektedir. DuBrin’in stratejilerinden bazıları ile başkaları tarafından önerilen stratejilerden oluşturulan listedeki taktikler şunlardır:

• Ya bağrına bas ya yok et,
• Böl ve yönet,
• Gizlilik dereceli bilgiyi manipüle etme,
• Kendini göstermek,
• Başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma,
• Basiretli davranma,
• Başkalarına saldırma ve onları suçlama,
• Bir kriz çıkmasını bekleme,
• Danışırken tedbiri elden bırakmama,
• Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma.

Tüm bu politika ve taktikler günümüz örgütlerinde oynanan politik oyunlar ve kısır çekişmelerin içinde yer almaktadır. Ancak gücün dinamikleri değişmektedir. Bilgi teknolojileri, internet ve intranet kullanımları sayesinde artık birçok kişi daha önce ulaşamadığı birçok bilgiye daha kolay bir şekilde ulaşabilir hale gelmiştir. Gerek küresel ekonomi, gerekse de ülke ekonomilerindeki inişçıkışlar geleneksel iş yapma biçimlerini olduğu kadar geleneksel güç kaynaklarını ve politik davranışları da değişime uğratmaktadırlar.

Örgütlerde Çatışma: Tanımı ve Değişik Bakış Açıları

Bir tarafın kendi çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna çatışma denir. Günlük yaşamda çatışma dediğimizde çoğunlukla kastettiğimiz birbirine ses yükseltme, hatta bir ağız dalaşı iken örgütlerde çatışma; uyuşmazlıkları, anlaşmazlıkları ve bir diğerinin istediğini elde etmesini engellemeyi kapsar. Örgütlerde çatışmanın örgütün performansına etkisi uzun süredir çalışılan bir konu olmuştur. Özellikle 1970 öncesi araştırmalarda günümüzde bazı yöneticilere çatışma daima kötü ve örgütün işleyişine ket vuran olumsuz bir durum olarak görülmüş ve görülmektedir. Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır ve bu bakış açısının doğal uzantısı olarak çatışma olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir. Çatışmaya klasik yaklaşım, 1970’lerde itibaren yerini, başlarda çok radikal görülen bir başka görüşe bırakmıştır. İdeal düzeyde çatışma olarak adlandırılan bu görüşe göre yoğunluğuna dayalı olarak çatışmanın olumlu ve olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Özetle bu görüş, örgütlerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu kabul etmektedir. Yapılması gereken şey çatışmayı hep vasat düzeyde tutmaktır.

1990’lardan itibaren, bu sefer de etkileşimcilerin bakış açısı hakim olmaya başlamıştır. İşlevsel çatışma olarak adlandırılan bu bakış açısı, ilk bakış açısından farklı olarak; örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviği içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir.

Örgütlerde hangi çatışmanın çözümlenmesi, hangisinin ise teşvik edilmesi gerektiği her zaman açık seçik belli değildir. Bilinmesi gereken bir başka mesele de belli bir grup için olumlu etkiler yaratabilecek bir çatışma bir başka grup için olumsuz etkiler getirebilir. Buna ek olarak, bir grup veya tüm örgütün işini daha iyi yapabilmek için gereksindiği çatışma düzeyi de zamanla değişebilir.

Çatışma Türleri ve Düzeyleri

Çatışmanın geleneksel sınıflamasında iki tür çatışmadan söz edilebilir:

• Fikir çatışması ve
• Duygusal çatışma

Fikir çatışması , yapılacak işler, görevler, politikalar, yöntemler ve işle ilgili diğer benzer konularda farklı görüş ve fikirlerin olmasından kaynaklanır. Bir sorunu beraberce çözmeye çalışırken etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin bazı veya tüm meseleler hakkında farklı duygular taşıdıklarını fark ettiklerinde ortaya çıkan çatışma duygusal çatışma olarak adlandırılır.

Geleneksel sınıflamaya eklenebilecek iki tür çatışma vardır.

• Dönüşen çatışma ve
• Maskeli çatışma.

Dönüşen çatışma, fikir çatışmasının yozlaşıp duygusal çatışmaya dönüşmesi için kullanılan bir tanımdır. Örneğin, bazı gruplarda tartışmalar, fikir çatışması olarak başlayıp zaman ilerledikçe çatışma iyice yoğunlaştığında kişisel saldırılara dönüşebilmektedir. Birbirleriyle duygusal çatışma olan, ancak bunu fikir çatışması ile saklayan kişilerin anlaşmazlıkları için ise maskeli çatışma tanımı yapılmıştır. Aslında pek de geçinemeyen kişiler sorunlu ilişkilerini, birbirlerini işle ilgili konularda eleştirerek gizlemeyi tercih edebilmektedirler.

Yapılan çalışmalarda geleneksel çatışma türlerine eklenen bazı çatışma türleri şunlardır: Süreç çatışması, Amaç çatışması, Çıkar çatışması, Değer çatışması ve Yapısal veya kurumsal çatışma.

Örgütsel çatışmaya bir de örgütsel düzeyler itibariyle bakılabilir. Çatışmanın düzeyleri öncelikle örgütler arası ve örgüt içi olarak ikiye ayrılmaktadır. Örgütler arası çatışma en az iki örgütün çatışmasını ele alır. Örgüt içi çatışma ise kendi içinde iç-çatışma, kişilerarası çatışma, grup-içi çatışma ve gruplar arası çatışma olarak dörde ayrılır.

Çatışmanın Kaynakları

Örgütlerde çatışma, sıklıkla birbiriyle ilintili birçok faktörden kaynaklanmaktadır. Birçok çatışmaya kaynaklık eden nedenler beş alt başlıkta toplanır:

• Yapısal faktörler,
• İletişim faktörleri,
• Bilişsel faktörler,
• Bireysel özellikler ve
• Taraflar arasındaki ilişkinin geçmişi.

Yapısal Faktörler: Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler arasında artan uzmanlaşma, taraflar arasında karşılıklı bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaçlık vardır.

Örgütler büyüdükçe ve farklılaştıkça etkili bir operasyon için daha fazla uzmanlaşma gerekir hale gelmiştir. Uzmanlığın artması, örgütte birçok yarar sunmakla birlikte çatışma için de ortam yaratır.

Birçok örgütte çalışmanın gruplar, birimler veya bireyler arasında koordine edilmesi gereklidir. Gruplar ve bireyler birbirlerine ne kadar bağımlılarsa çatışmanın çıkma olasılığı o kadar yüksektir. Ayrıca, tarafların karşılıklı bağımlılığını ve çatışmayı arttırabilen bir neden de görevlerin açık-seçik ve net tanımlarının olmamasıdır.

Fiziksel olarak birbirinden uzak olan kişiler arasında iletişimin zayıflaması ve bunun çatışmaya taşınma olasılığı vardır. Birbirine çok yakın çalışmak durumunda kalan kişiler arasında da çatışma çıkabilir. Ayrıca, mahremiyetin veya kişisel alanın pek olmadığı kalabalık bir ortamda çalışmak stresli bir karşılıklı bağımlılık ortamı yaratmaktadır.

Hem merkeziyetçilik hem de merkezkaçlık çatışmaya neden olabilir. Merkeziyetçilik, birimler arasında çatışmayı azaltabilir, çünkü birimler aynı merkeziyetçi sistemin şemsiyesi altında aynı amaçları ve aynı bakış açılarını paylaşmak durumundadır. Ancak gerek bireyler gerekse birimler kendi çalışma koşulları üzerindeki denetimlerinin pek olmamasından hoşnutsuzluk duyup üstleri ile çatışabilirler. Merkezkaçlık, büyük ve yüksek düzeyde uzmanlaşmış birimleri olan farklılaşmış örgütlerde daha fazla görülmektedir. Her ne kadar merkezkaçlık bir birimdeki ast-üst çatışmasını azaltsa da birimler arası çatışmayı arttırma potansiyeli taşımaktadır.

İletişim faktörleri: Çatışmanın en yaygın nedenlerinden biri taraflar arasındaki iletişimin zayıf olmasıdır. Zayıf iletişim, taraflar arasında yanlış anlamalara ve tarafların araya engeller koymaya yönelmelerine yol açarak çatışma ortamı oluşturabilir. Çok az iletişim, bir tarafın diğerinin niyeti, amaçları ve planları hakkında yeterince bilgi edinememesine neden olur. Diğer taraftan, yoğun iletişim de yanlış anlamalara yol açarak tarafları çatışmaya götürebilir.

Bireysel faktörler: Çatışmaya yol açabilecek bireysel özellikler kişilik faktörleri, farklı değerler ve farklı amaçlardır.

Tarafların belli bir kişilik özelliği itibariyle birbirinden farklı olmaları da çatışmaya yol açabilmektedir.

Kişilerin farklı, özellikle de birbiri ile çelişen değerler taşımaları bazen beraber çalışmalarında onları çatışmaya götürebilir. Özellikle aile şirketlerinde üst-düzey yönetiminde kuşak çatışması bir örnek oluşturabilir. Ayrıca kişiler içinde barındıkları ulusal kültürden de etkilenerek çatışma olgusuna farklı şekillerde bakmaktadırlar.

Taraflardan birinin çok yüksek veya çok katı bir amacının olması, tarafların rekabet eden amaçlarının olması, özellikle amaçlarını benimseme düzeyi de yüksekse onları büyük olasılıkla çatışmaya taşıyacaktır. Amaçlardaki farklılık artmış uzmanlaşma ve karşılıklı bağımlılık gibi örgütün yapısal özelliklerinden de kaynaklanabilir.

İlişkinin Geçmişi: Taraflar arasında önceden bir ilişkinin olması halinde bu ilişkinin nasıl olduğu da gelecekte aralarında bir çatışmanın çıkması olasılığı ile çıkan çatışmanın niteliği konusunda bize birşeyler söyler. Geçmiş performans ve önceki etkileşimler iki önemli ilişki faktörü olarak ele alınabilir.

Çatışma Tarzları ve Çatışmanın Sonuçları

İnsanlar çatışmaya tepkiler verebilmektedirler. Çatışmaya verilebilecek beş olası tepki şunlardır:

• Hükmetme,
• Boyun eğme,
• Kaçınma,
• Taviz verme ve
• Tümleştirme.

Hükmetme, belli bir tarafın sadece kendi isteğini gözettiği, karşı tarafa pek de duyarlı olmadığı bir tarzdır. Çatışmanın sonucu kazan-kaybet veya kaybet-kazan şeklinde bitebilir.

Boyun eğme tarzında karşı tarafın isteğini kendi isteğinin önünde görme, karşı tarafı yatıştırmaya yönelme söz konusudur.

Kaçınmada ise belli bir taraf ne kendi isteklerini önemsemektedir ne de karşı tarafınkileri. Dolayısıyla, ne işbirliğine girer ne de kendi isteklerini karşı tarafa bildirir.

Taviz vermede, taraflar başlangıçta istediklerinden çoğunlukla da karşılıklı geri adım atmaktadırlar.

Tümleştirmede ise her iki tarafın da isteklerinin tamamen yerine getirilmesi arzusu vardır. Eğer tam anlamıyla bir anlaşma olamayacaksa ikincil amaç en azında karşı tarafın refahının önemli ölçüde zarara uğratılmamasıdır.

Yukarıda sıralanan beş farklı çatışma tarzını toplamak gerekirse, bilinmelidir ki bu tarzlar çatışmaya tepkiyi anlattıkları gibi çatışmayı çözümlemeye yönelik olarak kullanılan yaklaşımlardır.

Belli bir çatışmanın nasıl sonuçlandığı, tarafların istediklerini elde etmeleri itibariyle ne kadar tatmin duydukları ile ilgilidir. Her iki tarafı, istediğini elde etme itibariyle ne kadar tatmin ettiğine göre beş farklı olası durum ile ele alınmaktadır. İki tarafın çatışma sonunda istediğini elde edip etmediğini özetleyen bu durumlar

• Kaybet-kaybet,
• Kazan kaybet,
• Kaybet-kazan,
• Taviz ve
• Kazan-kazan

olarak nitelendirilir.

Çatışmayı Yönetme

Bir çatışmayı yönetmek aşağıda sıralanan basamaklardan geçmektedir.

• Çatışmanın bir analizini yapma,
• Uygun çatışma-yönetimi tepkisini verme,
• Uygun çatışma-çözümleme taktiklerini seçme,
• Çözümleme tekniğini uygulama ve
• Takip etme.