PERAKENDECİLİKTE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ - Ünite 8: Müşteri Odaklı Örgüt Kültürü Özeti :

PAYLAŞ:

Ünite 8: Müşteri Odaklı Örgüt Kültürü

Giriş

Kültür, bir topluluğun üyelerinin müşterek deneyimlerinden ortaya çıkan ve nesilden nesile aktarılan paylaşılmış değerler, inançlar, tutumlar, yorumlar ve önemli olaylar olarak tanımlanmaktadır. Kültür en genel ve en nesnel tanımıyla, insanın yarattıklarının tümüdür. Kültür kavramını toplumsal bazda inceleyenler, kültürü maddi kültür, manevi kültür ve sanat, edebiyat, düşün yapıtları olarak üçe ayırırlar. Maddi kültür teknoloji manevi kültür ideoloji olarak tanımlanır. Maddi kültür insanın doğayla etkileşimi ve doğaya hakim olma çabası ile ortaya çıkan aletler bütünü olarak bakılabilir. Manevi kültür insanların insanlarla etkileşimi sonucunda ortaya çıkan davranış biçimleri olarak tarif edilebilir.

Kültür, bir organizasyonda ortak değer ve inançlar olarak algılandığı zaman, bir takım fonksiyonları yerine getirmektedir. Bu fonksiyonlar; organizasyon üyeleri için bir tanıtım özdeşleşme hissi yaratması, bireyin kendi dışında bir “şeye” bağımlılığı sağlaması, sosyal sistem dengesini güçlendirmesi, davranışları yönlendiren bir mantık aracı olmasıdır.

Örgüt kültürü ile ilgili iki tür düşünceden söz etmek uygun olur. Birincisinde kültür o örgütün sahip olduğu bir değişken olarak ele alınır, ikincisinde ise kültür örgütle özdeşleştirilmektedir.

Bir şirketin markaları ve patentleri o şirketin maddi kültürünü oluşturan temel unsurlardır. Dolayısıyla örgüt kültürünün maddi boyutunu, bir şirketin sahip olduğu teknolojiyi de kapsayan ürünler oluşturur. Örgüt kültürünün manevi boyutunu ise, şirket içinde yazılı olmayan yönetim/davranış biçimleri, karar alma süreçleri ve şirket imajı gibi unsurlar oluşturur. Günümüz şirketlerinde kullanılan en yaygın ifadeyle, değerler olarak tanımlanabilir.

Örgüt Kültürü

Schein’e göre; örgüt kültürü; belli bir grubun dışa uyumu ya da grup içi bütünleşmesi sırasında ortaya çıkan sorunlarını çözerken öğrendiği geçerliliği kanıtlanacak düzeyde olumlu sonuç vermiş olan ve bu nedenle yeni üyelere algılamanın, düşünmenin ve hissetmenin doğru yolu olarak öğretilen, temel varsayımlardır.

Örgüt kültürü, inanç ve değerlere bağlılık sağlar. Kültürün bir parçası olan fikirler örgüt içinde herhangi bir yerden ortaya çıkabilir. Örgüt kültürü, çoğunlukla, vizyon, felsefe ve işletme stratejileri gibi değerleri ve belli fikirleri ortaya atan ve uygulayan bir lider ya da önder ile başlar. Bu fikir ve değerler başarıya yol açtığında kurumsallaşır ve önder ya da liderin vizyon ve stratejilerini yansıtan örgüt kültürü ortaya çıkar. Örgüt kültürü paylaşılan değerler bütünü, örgütle gerçekleştirilen her şeyin yapılış biçimi, paylaşılan temel değerler, inançlar, kahramanlar, merasimler, öyküler ve efsanelerdir. “Örgüt kültürü, paylaşılan değer, inanç, norm ve semboller sistemidir”.

Örgüt kültürü “burada işlerin nasıl yürüdüğünü” temsil eder. İnsanların kafalarının içinde taşıdıkları hâkim ideolojiyi yansıtır. Çalışanlara bir çeşit kimlik duygusu aşılar, örgütte nasıl kalınacağına dair yazılı olmayan ve çoğunlukla da konuşulmayan bir rehber sağlar ve yaşanan sosyal sistemin sabitliğini yüklenir. Örgüt kültürü, üç önemli boyuttan oluşur:

Örgütsel değerler: Değer, davranışlar konusundaki kapsamlı ve genel inançlardır. Kişiler bu sonuçlara ulaşmayı amaç edinirler, örgütsel değerler de buna benzemektedir. Fark ise örgütsel değerlerin örgütteki kişilerin inançlarından oluşmasıdır. Bu değerler çoğu kez sloganlar haline gelir.
Merasimler (törenler): Merasimler çeşitli sembolik faaliyetlerdir. Çeşitli merasimler, örgüt çalışanlarının birlikte eğlence düzenleyerek bütünleşmeyi sağlama faaliyetleri örgüt kültürünün diğer boyutunu oluşturur.
Kahramanlar, liderler: Örgüt kurucusunun o örgütün sürekliliğini ve başarısını sağlamak için yapabileceği en etkin işlev; sağlam ve kalıcı, yenilik ve büyümeye açık, katılımcı, destekleyici, yol gösterici, bireyin ön plana çıkmasını sağlayıcı, yalın organizasyon yapısı doğrultusunda örgüt kültürü oluşturmak ve oturtmaktır.

Örgüt kültürünün özellikleri bazı değişkenlere göre şu şekilde sıralanabilir:

Gözlenen davranışların düzenliliği: Örgüt üyeleri birbiri ile ilişkide bulunurken davranışlarında ortak bir dil kullanırlar. Bu tür davranışlar onlar için zamanla bir alışkanlık halini alır.
Normlar : Örgüt üyelerinin standart davranışlarda bulunmasını sağlayan kılavuzdur.
Hâkim değerler: Bir örgüt tarafından benimsenen ve üyelerine paylaştırdığı değerler vardır. Örneğin; yüksek ürün kalitesi, müşteri odaklı olma ya da disiplin gibi.
Felsefe : Bir örgütün çalışanlara ya da müşterilere nasıl davranması gerektiği konusundaki politikasıdır.
Kurallar : Örgütte anlaşmayı sağlayan olmazsa olmaz kuralıdır. Örgütün yeni üyesi bu kuralları ve davranışları benimsemek durumundadır

Örgüt kültürü ve onu oluşturan temel öğeler; bir grup ya da örgütün üyelerinin ortaklaşa paylaştıkları paradigmalar, temel değerler, semboller ve örgüt kültürü sınıflandırmalarıdır.

Örgüt Kültürünün Önemi

Örgütün kuruluş amacı, faaliyet alanı, kurucuların hedefleri, çalışanların özellikleri vb. faktörler örgüte ait bir kültürel kimlik oluşmasında etkilidirler. Örgüt kültürü günümüzde kuruluşların rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir rol oynamaktadır. Çünkü örgüt kültürü, örgütlerin amaçları, stratejileri ve politikalarının oluşmasında önemli bir etkiye sahip olduğu gibi, yöneticilerce seçilen stratejinin yürütülmesini kolaylaştıran ya da zorlaştıran önemli bir araçtır.

Örgüt kültürünü etkileyen birçok faktör vardır. Kuruluşun içinde bulunduğu sektörün belirgin özelliklerinden olan ürünü, müşterileri, büyüklüğü ve yerleşim yeri, rekabet şartları, finans ve insan kaynakları, biçimsel örgüt yapısı, yönetim sistemleri gibi konular kültürlerin oluşması için inançlar, değerler ve varsayımlar bütününü meydana getirirler.

Örgüt Kültürünün Sınıflandırılması

E. Schein’a göre örgüt kültürü üç katmana ayrılarak incelenir. Birinci katman fiziksel düzen ve sosyal çevredir. Orta katmanda ise, davranışlara rehber olan ve sorun çözüm yollarını oluşturan değer yargılarını görmekteyiz. Alt katmanda ise, örgütte genel kabul görmüş varsayımlar vardır. Örgüt kültürünü şu başlıklara göre sıralayabiliriz:

Etkileşen kültür: Bu kültür, çalışanlar ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. En önemli şey ortaya çıkan ihtiyaçlara en iyi hizmet vermektir. Etkileşen kültür, çevreyi etkilemekten çok, rekabet ve yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı istek ve ihtiyaçları en iyi biçimde karşılar.
Bütünleşik kültür: Çalışan ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye, değiştirmeye yöneliktir. Bunu yeni ürünler ya da hizmetler meydana getirerek, yenilikçi davranışlar sergileyerek, bir başka ifadeyle çevreyi etkileyerek gerçekleştirir.
Girişimci kültür: Prosedürlerin, politikaların uygulanması ve faaliyetlerin yürütülmesindeki sistemler üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bu kültürlerde karar verme dış çevre etkileşimlerine göre yönlendirilir. Görevler kalıplaşmıştır. Bu nedenle katılımcılık yoktur. Çevresel ihtiyaçların karşılanmasına rutin faaliyetlerle devam edilir.

Çevre-strateji ve perakendeci kültürü ilişkileri: Perakendeci kültürünün oluşmasında dış çevre koşullarının büyük etkisi vardır. Perakendeci kültürü, çevrede başarıya götüren bütün unsurları bünyesinde bulundurmalıdır.

Çevre-strateji ve perakendeci kültürü ilişkileri söz konusu olduğunda dört değişik tip kültür karşımıza çıkar.

Sert erkek/maço kültürü: Bu kültürde, çevresel belirsizlik yüksek, kararlar risklidir. Çevreden gelen başarı ve başarısızlık haberleri ya da bir başka ifadeyle geri bildirimlerin hızlı olduğu durumlarda ortaya çıkar. Bu şirketler yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve başarılarının geri bildirimini hızlı alan girişimciler olduğundan kavgaya tutuşan ve hemen sonuç alan sert erkek tiplemesi yapılmaktadır.
Çok çalış sert oyna kültürü: Maço kültürünün tam tersine ekip halinde karıncalar ya da arılar gibi organize çalışan, böylece yüksek satış hacmini elinde tutan satıcılar bu kültürün kahramanlarını oluşturur. Bu kültür, pazarlama yöntemi kuvvetli olan ve satış organizasyonların başarısında önem taşıyan firmalarda gereklidir. Moda sektörü, meşrubat, perakende satış yapan marketler, bilgisayar üretip pazarlayan firmalar ve benzeri endüstri ve hizmet sektörleri bu kültürün özelliklerini taşır.
Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü: Endüstri sektörleri itibariyle çevresel başarı riski yüksek ancak başarı için çevreden gelecek geri bildirim için uzun zaman beklenen büyük yatırım için söz konusu olan kültür çeşididir. Bu kültürü temsil eden endüstrilere örnek olarak, uzay ve havacılık, inşaat, kazı ve madencilik sektörleri verilebilir.
Süreç kültürü: Çevresel belirsizlik riski düşük olan kararlar ile çevreden elde edilen geribildirimin yavaş olduğu kurumların kültürüdür. Bu kültürde en önemli değer, yapılacak işte yönetimin inandığı süreçleri takip etmektir. Örnek olarak hükümet örgütlerini, kamu kurumlarını, sigorta şirketlerini, finansal hizmet yapan ve kredi açan banka ve bankerleri sayabiliriz.

Örgüt Kültürü Olarak Toplam Kalite Yönetimi

Örgütler yoğun rekabet ve bunun getirdiği olumsuz sonuçlar karşısında fiyat üstünlüğü kadar müşterisinin isteğini karşılayacak ve rakiplerine göre, farklılık yaratacak stratejilere önem vermek durumunda kalmışlardır. Rekabetin baskısı örgütleri ‘yaptığını satan’ olmaktan çıkarıp ‘satılabileni yapan’ hale getirmektedir. Satılabilirin ne olduğunu anlamak için, ‘kaliteyi müşteri belirler’ anlayışını benimsemek gerekmektedir.

Kaliteyi tanımlamak amacıyla zorunlu kalite ve cazip kalite olmak üzere iki boyuttan söz edilir. Zorunlu kalite , müşterinin üründen mutlak beklentilerini ifade eder. Cazip kalite ise mevcut beklentilerin üzerinde, müşterinin beklemediği, talep etmediği, hakkında önceden fikir sahibi olmadığı özellikleri ve bu tür özelliklerin geliştirilmesiyle ilgidir. Fakat cazip kalite belli bir süre geçtikten sonra müşterinin bu özelliği benimsemesi ve talep etmeye başlamasıyla zorunlu kaliteye dönüşür.

Müşterilere daha ucuz, daha kaliteli ve daha çabuk ürün ve hizmet sunmanın tüm örgütlerin temel hedefi olması, örgütlerin kendi iç işleyişlerini yeniden düzenlemelerini gerektirmiştir. Bütün bu gelişmeler toplam kalite yönetimi ( TKY ) kavramı altında özetlenmektedir. TKY’nin endüstride “Kalite Muayene" ile başlayan tarihsel serüveni, ardından "Kalite Kontrol", daha sonra da "Kalite Güvencesi" dönemi ile devam etmiştir.

TKY genel bir ifade ile müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek üzere, sürekli bir iyileştirme mantığı içinde, tüm çalışanların ilgi ve katılımı ile bütün süreçlerde mükemmel bir performans elde etmeyi amaçlayan bir yönetim anlayışı olarak tanımlanabilir. TKY, örgütün en üst yönetim kademesinden en alttaki iş görenlere kadar kademelerde düşünsel bir devrime yol açan bir yönetim anlayışı şeklinde karşımıza çıkmaktadır.

Çoğu yönetim uzmanı, işletmelerin başarısı için yeni yaklaşımlar ve teoriler geliştirmişlerdir. TKY’de işletmenin uzun dönemde hayatta kalmasını sağlayan bir yaklaşımlardır. Bu yaklaşımın en temel unsurları:

Kalite odaklı olmak,
Müşteri odaklı olmak
Süreç odaklı olmak
Kalite maliyetlerini hesaplamak
Demin döngüsünü bir yönetim modeli olarak kullanmak
Gerçek istatistikleri kullanarak karar vermek Devamlı gelişme (Kaizen)
Hedeflerle yönetim (Hoshin Kanri)
Günlük yönetime (Nichijo Kanri) ağırlık vermek
Katılımcı yönetim ve grup çalışması
Her girdi ve kaynağın kontrolü
İç müşteri kavramı, (bir sonraki süreç müşterinizdir)
Önlemeye dönük yaklaşım.

TKY’nin amacı ve önemi: TKY’nin temel misyonu kaliteye ulaşma ve mükemmelliği yakalamaktır. Asıl amaç müşteri istek ve ihtiyaçlarını en iyi karşılamak, çalışanları kalite konusunda bilinçli kılmaktır. Buna göre TKY’nin amacını iki noktada toplamak mümkündür:

Herkesin kendi işini ilk seferinde ve tam zamanında doğru olarak yapması,
Sürekli geliştirmeyi tüm çalışanlara yaymak

TKY felsefesinin uygulanmaya başlanmasıyla tüm çalışanları motivasyonu, katılımı ve eğitimi; sürekli gelişme ve iyileştirme planlı, sistematik yaklaşım ve kapsamlı yaygın faaliyetler; hataların önlenmesi, yüksek verimlilik, ürün ve pazar çeşitlemesi sonucunda “Yüksek Kalite”, “Düşük Maliyet” ve “Yüksek Rekabet Gücü”ne ulaşılmaktadır. Başarılı bir TKY uygulaması için temel koşullar şunlardan oluşur:

Tepe yönetiminin TKY felsefesine yürekten inanmış olması ve bu sistemi uygulama arzusu ve özellikle de kararlılığına sahip olması gerekmektedir.
TKY konusundaki kararlılığın herkesin izleyebileceği amaçlara ve politikalara dönüştürülmesi başarı için zorunludur.
Müşteriyi tatmin etmenin sürekli gelişebileceğine dayalı bir kalite bilinci geliştirmedir.
En üstteki mevkiden, en altta çalışanlara kadar, hedefleri belli olan TKY'nin anlaşılması ve uygulanmasına yönelik eğitim verilmesidir.
Bir işletmede TKY uygulamasında başarı için orta kademe yöneticilerinin gönüllü katılımının kesinlikle sağlanması gerekir
İstatistiksel kontrol araç ve tekniklerinin kullanılmasıdır.
Çalışanların yetkilendirilerek, daha fazla katılımının sağlanması ve uygun bir ödüllendirme sisteminin geliştirilmesidir.

Pazarlama Anlayışında Yaşanan Değişimler

Pazarlama evrim sürecinin ilk aşaması olan üretim yönlü yaklaşıma göre tüketiciler kendilerine mümkün olan en düşük fiyatla sunulan ürünleri tercih ederler. Evrim sürecinin ikinci aşaması olarak kabul edilen ürün yönlü yaklaşımda , tüketicilerin en yüksek kalite, performans ve en iyi özellikleri bir arada sunan ürünleri tercih edeceği düşünülerek, örgütlerin tüm enerjilerini ürün üzerinde sürekli iyileştirme yoluna başvurarak ürünü mükemmelleştirmeye harcamaları gerektiği kabul edilir. 1960’lı yıllardan itibaren ABD’de ve diğer gelişmiş ülkelerde tüketici yönlü yaklaşım benimsenmiştir. Bu anlayış tüketicilerin güçlü olduğu “alıcılar pazarı” koşullarında faaliyet gösteren örgütler için bir zorunluluk olmuştur. 1980li yıllarda sosyal sorumluluk anlayışının tüketici yönlü pazarlama anlayışı ile bütünleşmesiyle sosyal pazarlama anlayışı gelişmiştir.

Toplumsal (sosyal) pazarlama anlayışı: Sosyal pazarlama kavramı 1970’li yıllarda bir disiplin olarak Philip Kotler ve Gerald Zaltman’nın pazarlama ile ilgili çalışmaları ile doğmuştur. Toplumsal pazarlama düşüncesinde, müşteriye koşulsuz kaliteli ürün sunmaktan öte, sunulan ürünün ve sağlanan tüm hizmetlerin çevreye ve topluma zarar vermemesine dikkat edilir. Gelişmiş ülkelerde dahi tam olarak yerleşmemiş olan bu sosyal pazarlama anlayışı aslında modern pazarlamanın uzun vadeli toplum refahını içeren gelişmiş, ideal şeklidir.

Çağdaş (müşteri merkezli) pazarlama anlayışı: Kuruluşun temel görevinin hedef pazarın istek ve gereksinimlerini saptayıp, bütünleşik pazarlama araçlarından yararlanıp, alıcıları tahmin ederek kâr sağlama ve diğer örgütsel amaçlara ulaşma temeline dayanır. Bu bakımından çağdaş pazarlama anlayışına müşterilere yönelik pazarlama anlayışı da denir.

Çağdaş pazarlama düşüncesi, örgütün bir bütün olarak müşteri yönlü ya da pazar yönlü olmasını öngörür. 1970’li yıllarda yaygınlaşmaya başlayan çağdaş pazarlama düşüncesi, örgütleri ne pahasına olursa olsun çok satıp çok kar elde etme yerine müşterilere daha uzun vadeli yaklaşılmasını, müşteri tatminini ve üretici ile müşterinin çıkarlarını birlikte korumayı ön planda tutar.

Çağdaş pazarlama anlayışı; üretim öncesi başlayan ve satış sonrası da devam eden faaliyetler bütünüdür. Çağdaş pazarlama anlayışının unsurları:

Hedef pazarın belirlenmesi
Müşteri ihtiyaç ve arzularına odaklanmak
Bütünleştirilmiş (koordineli) pazarlama uygulamaları
Müşteriyi tatmin ederek kâr sağlamak

Günümüzde yöneticilerin pazarlama karmasının 4 unsuru olan 4P yerine artık 4C formülünü düşünmek zorundadırlar. Buna göre, geleneksel 4P; ürün, fiyat, dağıtım, tutundurma karmasından oluşurken, günümüzdeki 4C; müşteriye sunulan değer (customer value) müşteri maliyetleri (cost) müşterinin ürüne rahat ulaşması (convenience to buy) müşteriyle iletişim (communication) karmasından oluşmaktadır.

Çağdaş pazarlama düşüncesini başarılı biçimde uygulayabilmesi için bir örgütün yapması gerekenler şunlardır:

Müşteri gereksinim ve isteklerinin büyük bir doğrulukla tanımlanması,
Müşterinin, istediği farklı ürünlere ne kadar değer verdiğinin belirlenmesi,
Müşterinin taleplerini karşılayacak ürünlerin geliştirilmesi ve sunulması ile bu değerlerin müşterilere iletilmesi.

Müşteri merkezli çağdaş pazarlama düşüncesi aşağıda yer alan dört varsayımı dikkate almaktadır. Bunlar:

Müşteri ne istediğini bilir.
Pazarlama araştırması, potansiyel müşterilerin ne istediklerini araştırır.
Tatmin olmuş müşteri, satın almasını yineleyerek ve ürüne karşı bağlılık geliştirerek örgütü ödüllendirir.
Rekabetçi sunumlar, müşteriler için önemli olduğunda mutlaka dikkate alınmalıdır.

Yeni pazarlama paradigması, iki aşamada ortaya çıkar ve bir üçüncü aşamaya hareket etme ile ilgilidir (s:185, Tablo 8.1).

Yeni pazarlama paradigmasının gelişimine ve öneminin artışına katkıda bulunan farklı etkenler vardır. Bunlar:

Artan küresel rekabet
Daha fazla talep eden müşteri
Tüketim pazarlarının gittikçe daha fazla bölünmesi
Müşteri satın alma davranışlarının hızla değişmesi
Kalitede sürekli yükselen standartlar
Sürekli bir rekabet avantajı yaratmak için kalitenin tek başına yetersizliği
Tüm ürün ve hizmetlerde teknolojinin etkisi
Geleneksel pazarlamanın örgütün hedeflerine ulaşmasındaki etkisinin azalması

Ortaya çıkan yeni pazarlama paradigması stratejik pazarlama düşüncesinde değişimler ortaya çıkarmıştır (s:186, Tablo 8.2).

Müşteri Odaklı Düşünme

Müşteri odaklı düşünebilme şirketlere büyük bir güç ve daha da önemlisi bir taraftar kitlesi kazandırmaktadır. Bugün kitlesel üretim yapan birçok firma bile ilginç uygulamalarla bireye yönelmiştir. Artık dünyanın her yerinde ürün satan bir firma size özel ürün tasarlayıp, üretebilmektedir. Müşteri merkezli düşünme sistemi şu sırayı izler:

Müşterilerin ihtiyaç ve önceliklerinin neler olduğu,
Bu ihtiyaç ve önceliklerin hangi kanallardan giderilebileceği,
Bu kanallara en uygun ürün ve hizmetlerin neler olduğu,
Bu ürün ve hizmetleri yaratmak için hangi hammadde ve girdilerin gerektiği,
Bu girdilerle hammaddeyi karşılayacak malvarlığı.

Müşteri Odaklı Örgütlenme Biçimi

Son yıllarda lider firmalar örgütlerini müşteri yönlü yapabilmek için büyük çabalar sarf etmektedir. Kurumların müşteri yönlülüğü ve hissedar değerini artıran yeniden örgütlenme yöntemlerini şöyle sıralayabiliriz:

Küçük, özerk örgüt birimleri haline bölünmek
Organizasyonu ters yüz etmek
Üst yönetimin rolünü değiştirmek

Müşteri Odaklı Değişim Yöntemi

Öğrenen örgüt, deneyimlerin sürekli test edildiği ve bu deneyimlerin bütün organizasyonun ulaşabileceği bir şekilde ve ana amaca uygun olan bilgiye dönüştürüldüğü organizasyondur. Öğrenen örgüt, yeni bilgileri sadece deneyerek elde etmeyi değil, uygun örgüt ortamı oluşturarak insanların karşılıklı etkileşimi yoluyla yeni bilgi üretmelerini sağlamayı, bu bilgileri uygulamayı ve buradan elde edilenleri yeniden bilgi üretmek için yönlendirmeyi esas alan bir felsefe ve düşünce sistemidir. Öğrenen örgütlerin kurulabilmesi için:

Örgütün yaptığı faaliyetler bilinmeli
Rasyonel ilkeler uygulanmalı
Analiz edebilecek alt yapıya sahip olmalı
Belirli bir faaliyeti etkileyen faktörleri analiz edebilmeli
Göreli durumu fark etmeli, örgütün aksayan yönlerini görerek çözmeye çalışmalı
Yönetim tekniklerini düzeltici araçlar olarak kullanabilecek kapasiteye ulaşmalıdır.

Öğrenen örgütün en önemli özelliklerinden biri, değişime cevap verecek duyarlıkta olmasıdır. Öğrenen bir örgütün getireceği kültürel ve tutumlar açısından müşteri odaklı olma şu yararları sağlar. Çalışanlar için; artan moral, güdülenme, ödüller, iş güvencesi, ekip ruhunun gelişmesi, müşteriler için; daha iyi ürünler, daha etkin hizmet, ek değerler, atan performans, tatmin olma, yönetim için, artan satışlar, şikâyetlerin azalması, karlılık, müşteri bağlılığı, ortakların karlılıkları. Değişim yönetimi, şu özelliklerin farkında olmayı zorunlu kılar:

Değişim sürekli bir süreçtir ve yöneticiler bu değişimlerle sürekli bağlantılı olmalıdır.
Değişimle yaşamak zorunda olan bireyler, değişim sürecinde rol almalıdır.
Yeni vizyon belirleme müşteriye hizmet sonuçları, amaçları, müşteri ilişkilerinin şimdiki durumda yürütülmesini basitleştirmeyi ve geliştirmeyi gerekli kılar.

Değişimi yönetmek için gerekli dört adımı ise, müşterilerle ilişkilerin ve süreçlerin anlaşılması, hangi süreçlerin gelecekte değişmesi gerektiğinin belirlenmesi, değişimlerin uygulanması, başarılı değişim uygulamalarının değerlendirilmesidir. Bu dört önemli adıma müşteri odaklı değişim denilir.