Ünite 7: Performansın Geliştirilmesi

Giriş

Performans yönetiminin birincil amacı etkili iş yapma kapasitesi geliştirmek yoluyla performansı iyileştirmektir. Performans yönetimi döngüseldir ve süreçlerden meydana gelir. Planlama, yıl boyunca performansı yönlendirme, izleme ve sonuçları inceleme, döngünün temel noktalarıdır. Performans yönetimi, öncelikle insanlarda iyileşme ihtiyaçları konusunda farkındalık yaratır ve bu ihtiyaçların nerede ve nasıl karşılanacağı konusunda onlara yardım eder. İkinci olarak da insanların deneyimlerinden öğrenmelerini güvence altına alır.

Gelişme, eski alışkanlıkları terk etmek ve yeni seçenekler geliştirmek demektir ve bu da ancak öğrenme ile gerçekleşir. Ortaya çıkan spesifik eğitim ihtiyaçları ise iş başında veya iş dışındaki formal kurslar aracılığıyla karşılanır. Performans yönetiminin asıl katkısı, örgütte öğrenme ikliminin gelişmesini sağlamaktır çünkü böyle bir kültür insanların işle ilgili mücadelelerinde onlara rehberlik edecek bir ortam ve olanak sağlar.

Performans planlamasında bireyin hangi sonuçlara ulaşması beklendiği ve bu sonuçları elde etmek için gerekli yetkinliklerin neler olduğu belirtilir. İleriye yönelik ihtiyaçlarını da göz önünde bulunduran bu görüşmede, kariyer fırsatları ve bu fırsatları yakalamak için gerekli olan öğrenme ihtiyaçları da masaya yatırılır. İyileşmeye açık alanlar belirlenir ve bu iyileşmeyi sağlayacak öğrenme konuları üzerinde anlaşmaya varılır. Bu sürecin sonunda personel gelişme planı elde edilmiş olur.

Performans temelde iki amaçla değerlenir; insan kaynaklarıyla ilgili daha etkili yönetsel kararlar almayı sağlamak ve insan kaynaklarını geliştirmek. Yeni performans değerleme yaklaşımı, asıl değerlemeden sonraki adımların önemin vurgu yapar ve personele yönelik iyileştirme ve geliştirme planlarının üzerinde durur.

Bir örgütün öğrenme ve gelişme kapasitesi, önemli performans gösterilerinden biri olarak kabul edilir. Bu nedenle, performans yönetim sistemleri personelin öğrenme ve gelişmesini merkeze alarak yeniden tasarlanmalıdır. Bunu uygulayan bütünleşik bir sistemde yöneticinin rolü hakemlikten koçluğa doğru kaymaktadır. Performansın iyileştirilmesinde ve geli tirilmesinde yönetici ile personel arasındaki nitelikli ilişkinin güçlü bir kaldıraç etkisi olduğu gözlenmektedir.

Geribildirim

Geribildirim, sistem mühendisliğinde, sistemin bir parçasından elde edilen performans bilgisinin, sistemin daha öncesindeki diğer bir parçasına iletilmesidir. Bu sayede, bilginin iletildiği parça düzeltici bir işlem başlatabilir ya da yeni bir eylem oluşturabilir. Geribildirim sağlanmadığı ve bu doğrultuda gerekenler yapılmadığı sürece sistem gelişemez veya çöker. Geribildirim, personele işlerini ne kadar iyi yaptıkları ve davranışlarının ne kadar etkin olduğunu anlamaları konusunda yardım eder. Performans yönetim sisteminden beklenen, bu anlayışı güçlendirecek geribildirimin ortaya çıkmasıdır.

Örgütlerde belirli periyotlarda sağlanan performans geribildirimi hem performans iyileştirme hem de performans geliştirme için değerli bir bilgi sağlar. Bu süre. Başarılı bir şekilde gerçekleştiğinde, bireyler performans ölçümünün yararını anlayıp sonraki adımlar için işbirliği yapmada daha hevesli ve cesur davranacaklardır. Örgütlerde performans iyileştirme ya da performans geliştirme bağlamında sistemin kendini düzenleyebilmesi için daima bir yöneticiye, bir meslektaşa, bazen de içeriden veya dışarıdan danışmanlara ihtiyaç duyulur.

Geribildirim, performans yönetiminde olumlu bir araçtır çünkü amacı hataları göstermek değil, ileriye yönelik gelişme ve iyileşme yollarını göstermektir. Geribildirim bir öğrenme fırsatı sunar; dolayısıyla başarısızlıklara da değinilmelidir.

Performans yönetiminde geribildirim her zaman kanıta dayalı olmalıdır; görüşleri değil, gerçekleri baz almalı; performansı etkileyen sonuçlara, etkinliklere, kritik olaylara ve belirgin davranışlara değinmelidir. Performans bilgisi, bireyin kendi durumunun farkına varması ve fiili durumu kabul etmesini sağlayacak ekilde sunulmalı, geribildirim veren kişi subjektif görüşlerden kaçınmalıdır.

Performans değerleme sürecinin en önemli kısmı analiz ve değerlemeyi kapsayan yüz yüze görüşmedir. Bu aynı zamanda taraflar arasında iletişimi de geliştirir. Yöneticinin görüşeceği ast sayısının fazlalığı ve her görüşmede geçmiş performansı tartışıp geleceğe yönelik gelişme hedeflerinin belirlenmesinin alacağı zaman göz önünde bulundurularak, bu değerlendirme toplantıları iki bölümde yapılabilir. İlkinde performans görülmesi yapılıp, ikincisinde de personelin gelişme planları üzerinde durulabilir. Böylece yönetici her konuya hak ettiği ilgiyi ve zamanı ayırmı olur. Görüşme programı yapılırken, önceden görüşme yapılan ve görüşme yapılacak kişiye tartışmaya hazırlanmaları için yeterli süre (genellikle 10- 12 gün) verilmelidir.

Alt ve orta düzey yöneticilerin, personelinin profesyonel gelişime ve ilerlemeye yönelik hedeflerini nasıl belirleyecekleri konusunda yardımcı olmaları beklenir. Bu süreçte yöneticilerin astlarına yapıcı geribildirim verme, rehberlik etme ve değerlendirme toplantılarını etkili bir ekilde yürütme gibi konularda becerilere ihtiyaçları vardır. Liderlik geliştirme merkezleri ya da programları bu amaca hizmet etmektedir.

Geribildirim verilirken dikkat edilmesi gerekenler şuşekilde özetlenebilir:

• Geribildirim mutlaka işle ilgili olmalıdır.
• Duyduklarınıza değil, gerçek olaylara dayalı geribildirim verin.
• Açıklayın, yargılamayın.
• Belirli bir davranışa atıfta bulunun.
• Soru sorun.
• Asıl konuyu seçin ve kendinizi onunla sınırlayın.
• Bireyin iyileştirebileceği performans konusuna odaklanın.
• Olumlu geribildirim verin.
• Gizliliğe önem verin.
• Tutarlı olun.

Performans görüşmeleri genellikle daha formal olması ve yılda bir veya iki kez yapılması bakımından geribildirimden farklıdır.İnsanların öğrenmeleri için onlara yardım etmenin önemli araçlarından olan geribildirim, özel bir oturumla veya iş anında hemen de verilebilir. Formal veya informal yürütülen performans görüşmeleri öğrenme etkinliği olarak değerlendirilebilir; çünkü toplantı öncesinde (bireyler neyi öğrenmeleri gerektiğini, sahip olmak istedikleri veya geliştirmek istedikleri becerileri düşünürken), toplantı sırasında (görüşme yapan kişiye kendi görüşlerini sunarken, öğrenme ihtiyaçlarını analiz ederken ve öncelikli alanları birlikte analiz ederken) ve toplantı sonrasında (uygulama aşamasında) öğrenme fırsatları sunar.

Gelişme Planı

Gelişme planı, personelin performansının geliştirilmesi için bir sonraki değerleme döneminde neyin nasıl yapılacağını belirler. Personel gelişim planlamasının amacı, örgüt içinde öğrenmeyi teşvik etmek ve işletmeye kariyerlerinde ilerlemeye yardımcı beceri ve bilgilerle donatılmı personel kazandırmaktır. Kişisel gelişim planı, bunu sağlamaya yönelik plandır ve personele, yöneticilere ve örgütün kendisine düşen eylemlere işaret ederek bir öğrenme çerçevesi oluşturur. Bu plan aynı zamanda, uygulamanın gözden geçirilmesi ve izlenmesi için de bir referans noktasıdır. Gelişim, personele, onların yöneticilerine ve örgütün kendisine düşen eylemleri yerine getirmesi ile gerçekleşir.

Performans geliştirmenin tarafları ve genel sorumlulukları şu ekilde özetlenebilir:

• Personel: Kişisel gelişimin sorumluluğunu alma ve harekete geçme, “yapma”yı öğrenme, “olma”yı öğrenme, süreçleri, bağlamları ve kuralları öğrenme
• Yöneticiler: Astlarının potansiyelini ortaya çıkarma ve onları yetiştirme, planlı öğrenme etkinlikleri geliştirme, mentorluk, değerleme, koçluk gibi gerekli becerileri kazanma
• Üst Yönetim: Öğrenme kültürü geliştirme, öğrenen örgüt olmak için politika geliştirme, değişimle baş etme ve strateji geliştirme, örgütün bütününde serbest, yaratıcı ve yatay düşünmeyi harekete geçirme
• İK Departmanı: Üst yönetime politika geliştirme konusunda danışmanlık yapma, yöneticilerin ilgili becerileri edinebilecekleri ortamları araştırma ve bilgilendirme, geliştirme sürecinde yöneticilere ve personele destek olma, öğrenme etkinlikleri planlama ve uygulama, insan kaynaklarına ilişkin bilgi, beceri ve gelişim kayıtlarının tutulmasını sağlama.

Gelişimin planlanması, bireyler için kişisel gelişim planının hazırlanmasını ve bir anlaşmayı içerir. Bu bir öğrenme eylem planıdır ve bireyler kadar yöneticilerin ve örgütün de destek verme konusunda sorumlulukları vardır ve tüm kesimlere rehberlik edilmesi önemlidir. Gelişme planı, bilgi-beceri ve yetenekleri geliştirmek ve performansı iyileştirmek için üzerinde anlaşmaya varılmış eylemlerin kayıt altına alınmı halidir. Bu plan, personelin mevcut işindeki gelişimine odaklanabileceği gibi, daha üst pozisyonlara hazırlanmasını da kapsayabilir.

Bir personelin gelecek performans dönemi için neleri nasıl yapacağını belirleyen eylem planlarının temel unsurları unlardır:

1. Öğrenme ihtiyaçları
2. Öğrenme amaçları
3. İhtiyaçları karşılayacak öğrenme faaliyetleri
4. Öğrenme sorumluluğunun birey, yönetici, insan kaynakları departmanı ve diğer insanlar arasında paylaşımı
5. Zaman çizelgesi

Koçluk

Koçluk (coaching), personeli yönlendirmek amacıyla bire bir verilen bir destektir.İş başında uygulanabilen koçluk, personelin beceri ve yetkinlik düzeylerini geliştirmelerine yardım etmeyi amaçlar. İletişim sorunlarının çözümünde kritik olan dinleme kabiliyeti, koçların temel becerisidir. Soru sormak, destekleyici geribildirim vermek ve sezgilerini kullanmak, koçların en değerli araçlarıdır. Normal yönetim sürecinin bir parçası olarak koçluk şunları içerir:

• İnsanların, işlerini ne kadar iyi yaptıkları konusunda farkında olmalarını sağlama,
• Kontrollü delege etme; bireylere kendilerinden ne beklendiğini, neyi bilmeleri gerektiğini ve işleri nasıl tatmin edici bir seviyede tamamlayacaklarını söyleme,
• Öğrenmeyi teşvik etme fırsatının her durumda doğabileceğini anlamak ve kullanmak,
• Daha üst düzeydeki sorunları görmeleri ve üstesinden gelebilecekleri konusunda çalışanları cesaretlendirmek.

İnformal de olsa, koçluk planlı bir ekilde gerçekleştirilmeli ve bireysel gelişim planlarıyla birleştirilmeli veya birlikte ele alınmalıdır.

Etkili koçluk için, yöneticiler yönlendirici rolünü iyi anlamalıdır. Bu rol, insanlara öğrenme konusunda yardım ve onları motive etmeyi içerir. Çalışanlar koçlarıyla aktif bir ekilde bir arada olurlar çünkü öğrenme aktif bir süreçtir. Koçlar, öğrenmeye yardımcı olur, çalışanlara geribildirim verirler, yapıcıdırlar.

Koçların çoğu toplantılarda bir çerçeve kullanır. En çok kullanılan model aşağıdaki dört adımdan oluşur. Bu dört adım aynı zamanda koçların temel işlevleridir:

• Amacı netleştirmek
• Gerçekleri ortaya çıkarmak
• Seçenekleri oluşturmak
• Karar vermek

Mentorluk

Mentorluk, süreçte bireyin gelişme ve ilerleme kaydetmesi için, mesleki ve bireysel beceri ve deneyimlerin paylaşılması için insanlara fırsat veren bir ilişkidir. Bu ilişki, yönetici ile astı veya daha deneyimli bir çalışanla daha az deneyimli bir çalışan arasında olabilir. Sürecin temeli bire bir ilişkidir ve bu süreç, cesaretlendirme, yapıcı yorumlar, açıklık, karşılıklı saygı, öğrenme ve paylaşımda gönüllülük üzerine kuruludur.

Mentorluk ve koçluk çoğu zaman karıştırılsa da farklıdırlar. Mentorluk, koçluk rolünü de içeren şu beceriler gerektirir: danışmanlık, ilişki ağları oluşturma, kolaylaştırıcılık ve koçluk. Çalışanın öğrenmek için yardıma ihtiyacı varsa, orada mentorluk gerekir. Mentorluk uygulaması sadece bireye değil, mentore ve kuruma da önemli katkılar sağlar. Mentorluk programı uygulayan örgütlerde şu kazanımlar ortaya çıkar: yönetimde etkinlik, iletişimde iyileşme, fırsat eşitliğinde ilerleme, kendi kendine öğrenme açısından gelişme.

Güçlendirme

Gücün elde edilmesi, anlamına gelen güçlendirme sözcüğü (empowerment), ilk olarak 1894 yılında kullanılmıştır. Bir yönetim kavramı olarak ise, güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme yetkilerini arttırma ve bireyleri geliştirme süreci olarak tanımlanır.

Güçlendirme, işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi amaçlamaktadır. İşlerinde yenilikçi ve yönetici olmaları konusunda çalışanlara cesaret verir. Tüm çalışanların, kendi operasyon düzeyindeki problemleri çözmede ve karar almada otoriteye ve sorumluluğa sahip olduklarını da hissetmeleri gerekir. Yönetici, bu otoriteyi veren, çalışanın işini daha iyi yapabilmesi için gerekli ortamı yaratan ve kaynakları sağlayan kişidir. Bir işletme stratejisi olan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımın ana unsurlarından biri çalışanların geliştirilmesi ve katılımıdır.

Çevresel koşullar, hızlı karar alma ve uygulama ihtiyacını arttırmıştır. Değişiklikleri hızlı bir şekilde uygulamaya koymak güçlendirmeyle mümkün olacaktır. Performansın geliştirilmesinin yolu, bireylerin güçlendirilmesi olarak adlandırılan bu süreçten geçmektedir.

Yönetim, güçlendirmenin nedenini, ihtiyaçlarını ve güçlendirme tekniklerini kavradıktan sonra stratejilerini belirlemeye ve bir uygulama programı oluşturmaya başlar. Güçlendirmenin özü, yönetimin çalışanlara şu vaatte bulunmasıdır: Örgüte katkı sağlayacak yeni yollar bulduklarında ve harekete geçmek istediklerinde çalışanların desteklenecek ve ödüllendirilecektir.

Güçlendirme, koçluk ve mentorluk gibi diğer performans geliştirme tekniklerinden daha zorludur ve etkinlik potansiyeli daha yüksektir çünkü örgütün yapısının ve kültürünün tümden değişimini talep eder. Bunu gerçekleştirmek için ise niyet, çaba, zaman ve üst yönetimin desteği gerekir.

Güçlendirmenin önündeki engellerden biri yönetici tutumlarıdır çünkü bazı yöneticiler astlarını güçlendirmek istemeyebilirler. Temel nedenleri, astlara yönelik önyargılarının bulunması, kişisel korkuları ve kontrol ihtiyacı duymalarıdır. Güçlendirmenin başarılı olabilmesi için, çalışanların işlerini ustalıkla yapabilecek bilgi, beceri ve deneyime sahip olmaları; işlerinde özerk ve kontrol sahibi olmayı istemeleri gerekir.

Güçlendirme tekniği ile çalışanların geliştirilmesi ve başarılı olması için örgütün şu koşulları sağlaması gerekir:

• Katılımcılık
• Yenilikçilik
• Bilgiye ulaşmak
• Hesap verilebilirlik

Özetle güçlendirme, çalışanlara ihtiyaç duydukları kaynakları, eğitimi, yetkiyi sağlayarak onların bu sayede problemleri çözmesi ve iş süreçlerini sürekli iyileştirmesinin sağlanmasıdır. Böylece çalışanlar işlerini yaparken karşılaştıkları sorunları çözmek ve iş süreçlerinin nasıl iyileştirileceğini anlamak konusunda yetişmiş, daha nitelikli ve kalifiye olurlar.

Kariyer Planlama ve Geliştirme

Kariyer sözcüğü şu anlamlara gelmektedir: meslek, meslek yaşamı, bir meslekte aşılması gereken aşamalar, meslekte başarı kazanma, yaşamda seçilen yön, hız, profesyonel, araba yarışına ayrılmı etrafı çevrili alan. Bu sözcükle, bazen bir meslek, bazen bir süreç, bazen de bir terfi, yukarıya doğru bir ilerleme kast edilir.

Kariyer planlaması,” bir iş görenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdüleri doğrultusunda kariyer hedeflerine ulaşacak yolun tespit edilerek, çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişinin ya da yükseltilmesinin planlanmasıdır.” Kariyer planlama, örgütsel ve bireysel yararlar sunar; bu sebeple de modern insan kaynakları yönetimi uygulamaları arasında önemli bir yere sahiptir.

Örgütsel ve bireysel kariyer planlaması yapılarak, bir taraftan örgütün nitelikli eleman ihtiyacı kar ılanmakta, diğer taraftan da çalışanlara yükselme ve gelişme fırsatı sağlanmaktadır.

Etkili kariyer planlaması ve geliştirme, çalışanın doğrudan bağlı olduğu yöneticinin ve İnsan Kaynakları departmanının ortak çalışmasını ve tüm çalışanların planlanan sorumluklarını taşımalarını gerektirir. Ayrıca, bireyin kariyer beklentileri ile örgütün kariyer olanakları ve bu yolda çalışmalara yardımcı olacak destekler arasında bir uyum olmalıdır.

Kariyer geliştirme, örgütün ihtiyaçları ile çalışanların ihtiyaçlarını eşleştiren dinamik bir süreçtir. Örgütlerde dikey ilerlemenin mümkün olduğu pozisyonlar için “kariyer merdiveni” sözcüğü kullanılır ve kariyer gelişimi ile birlikte anılır. Doğrusal ilerlemenin mümkün olmadığı durumlarda ise kariyerde ilerleme yatak ve dikey hareketliliği bir arada barındırabilir. Bu sebeple de “kariyer yolu” terimi kullanılır. Kariyer platosu ise, örgütsel veya kişisel nedenlerden dolayı kariyer basamaklarında ilerlemede yavaşlama olasılığının söz konusu olduğu durumu ifade eder.

Bazı firmalar çalışanların kariyer planlamasında rol oynasalar da, kendi kariyer planlaması girişiminde bulunma ve yönetme sorumluluğu çalışanlara aittir. İşletmenin misyonu, politikaları ve planları hakkında bilgi sunmak, çalışana kendi kendini değerlendirme, eğitim ve gelişim için destek sağlamak da örgütün sorumluluğudur. Etkili bir program, her düzeyden yönetim personelinin iş tasarımı, performans değerleme, kariyer planlama ve danışmanlık konularında eğitilmesini gerektirir.

Ödüllendirme

Ödüllendirme, güçlü bir motivasyon aracı ve davranı biçimlendirme stratejisidir. Yüksek performansı pekiştirici, destekleyici ve güçlendirici olarak önemli bir rol oynar. Çalışanlardan beklenen davranışların gerçekleştirilmesini veya üst düzeyde performansın sürdürülmesini güçlendiren, destekleyen şeyler/unsurlar ödül olarak algılanmış demektir.

Performans ödülleri içsel ve dışsal olarak iki grupta toplanabilir. Başarılı olan bireyin doğrudan deneyimlediği içsel ödüllere örnek olarak, başarma duygusu, yaptığı için takdir edildiği hissi, öz saygının yükselmesi, yeni beceriler edinme ya da geliştirme gibi çalışanda memnuniyet ve tatmin duygusu uyandıran durumlar verilebilir. Dışsal ödüller ise, çalışana dışarıdan verilen maddi ve maddi olmayan teşvikleri kapsar. Maddi olanlar yüksek ücret, teşvik ve ikramiyeler, maddi olmayanlar ise onurlandırma, hediyeler, plaketler verme, teşekkür etme ile örneklendirilebilir.

Performansın ölçülmesinde yaygın kısıtlardan bazıları unlardır: Kontrol edilmezlik sorunu, ölçüm sorunu, karşılıklı başlılık sorunu. Birçok iş pek çok insanın bir arada, bazen de bağımsız çalışmasının ürünüdür. Bazı durumlarda çalışanların katkılarını birbirinden ayırıp bağımsız olarak değerlendirmek neredeyse olanaksızdır. Dolayısıyla, her örgütün düşünüp çalışanlarını tanıma ve ödüllendirme yollarını keşfetmesi gerekir.

Maddi ödüller somut ve kolaylıkla idare edilebilir olduğu için ödül sistemi genellikle para üzerine kurulmuştur. Para yaygın ve etkili bir ödüldür, ancak daha iyi bir performans için çalışanların tatmin düzeyinin yüksekliği esastır. Tatmin ise aidiyet hissi ve karar vermeye katılım gibi maddi olmayan faktörlere bağlıdır.

İşyeri sadece para kazanılan yer değildir. İyi bir performans yönetim sistemi, personele hem maddi hem de manevi olmayan ödüller sağlamaya özen göstermelidir. Her iki grupta yer alan ödüllerin performans yönetim sistemlerinde yeri vardır, ancak asla birbirlerinin yerini tutmazlar.

Performansı tanıma ve ödüllendirme sistemlerinin en büyük tehlikelerinden biri sadece miktar ölçümüne dayalı olmasıdır. Elde edilen sonuca, işin kalitesine bakılmazsa veya örgütün performansını iyileştirmeye yardımcı olup olmadığı araştırılmazsa örgüt üzerinde yıkıcı etki yapabilir.

Yüksek performanslı örgütler, örgütün yetenek kapasitesini güçlendirmek için, çalışanlarına saygı gösterir, onların içinde başarılı olabilecekleri bir iş çevresi yaratır, onları sürekli eğitir ve yetiştirir, yöneticiler ile çalışanlar arasında koçluk ilişkisini geliştirir, çalışanlar sürekli geribildirimde bulunur ve çalışanların kararlara katılımını sağlar.