Ünite 6: Projenin Yürütülmesi

Giriş

Bir projenin başarılı şekilde yürütülmesi için başlıca unsurlardan biri doğru yapılandırılmış ve etkin bir ekibin varlığıdır. Proje ekibinin, hazırlanan plan doğrultusunda kurulması ve proje süresince başarılı şekilde çalıştırılabilmesi için uygun biçimde yönlendirilmesi önemlidir. Proje yöneticisi ekibini bir psikolog gibi sürekli gözlemleyerek insan ilişkilerinden, özelliklerinden doğan ve projenin etkin şekilde devamını etkileyebilecek durumları izlemeli ve yeri geldiğinde doğru müdahalelerle bunları kontrol altında tutmalıdır.

Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi

Projenin yürütülmesi, yönlendirilmesi ve yönetilmesi sürecine ilişkin girdiler, süreçte kullanılan araç ve teknikler ile sürecin çıktıları aşağıdaki gibidir:

• Girdiler
  • Proje yönetim planı
  • Onaylanmış değişiklik talepleri
  • Çevresel işletme faktörleri
  • Kurumsal süreç varlıkları
• Araçlar ve Teknikler
  • Uzman görüşü
  • Proje yönetimi bilgi alanı
  • Toplantılar
• Çıktılar
  • Teslimatlar
  • İş performans bilgisi
  • Değişiklik talepleri
  • Proje yönetim planı güncellemeleri
  • Proje belgeleri güncellemeleri

Projenin yönlendirilmesi ve yönetilmesi, projedeki tüm değişikliklerin etkilerinin gözden geçirilmesini ve onaylanan değişikliklerin uygulanmasını da gerektirir. Bu kapsamda aşağıdakiler yapılır:

• Düzeltici faaliyet: Proje yönetim planı ile proje faaliyetlerinin performansını yeniden düzenleyen faaliyetler
• Önleyici faaliyet: Proje faaliyetlerinin gelecekteki performanslarını düzenleyen faaliyetler
• Hata düzeltme: Uygun olmayan ürün veya ürün bileşeninin düzeltilmesini içeren faaliyetler

Proje Ekibinin Oluşturulması, Geliştirilmesi ve Yönetilmesi

Günümüzün iş hayatının karmaşık beklentileri proje ekiplerinin hızlı ve esnek davranmalarını, değişken koşullarda beklenen proje çıktılarına ulaşmak için yaratıcılıklarını en üst düzeyde kullanmalarını gerektirir.

Proje yöneticisi kurumsal ve bireysel davranış biçimlerinin birbiri ile bağlantılarını anlayan ve bunları proje amaçları için planlayan bir mimardır.

Ekipte proje süresince çıkabilecek teknik aksaklıklarla baş edebilecek nitelikte ekip üyeleri bulunmalıdır. Proje öncesi, oluşabilecek zorlukların önceden görülebilmesi ve bu zorluklarla baş edebilecek kişi veya kişilerin ekibe alınması bu bağlamda kritiktir.

Ekip içinde kararların nasıl alınacağı, alınacak kararların doğru ve hızlı olması açısından önemlidir. Ekip içinde çok başlılık olmamalıdır. Bunun yanında ekip üyelerinin fikirlerini karar alma süreçlerine dahil edebilecek uygun bir ortam da sağlanmış olmalıdır.

Üst yönetimin desteklemediği bir projenin başarılı olabilmesi çok güçtür. Bu nedenle yöneticiler, yürütülen projelerle ilgili olduklarını her fırsatta göstermelidir. Atölyede dolaşan bir yönetici, o atölyede yürütülen projeler ile ilgili projenin ekip üyelerine sorular sorarak hem ekip üyelerine kendilerini göstermeleri için bir fırsat vermiş hem de projeyi önemsediği duygusunu onlara aktarmış olur.

Proje ne kadar farklı görüş ve fikir barındırıyorsa o derecede zenginleşir ve güçlenir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken çok sayıda fikrin projeyi ana rotasından uzaklaştırıp farklı bir yöne götürebilmesi riskidir.

Proje ekibinin oluşturulması sürecine ilişkin girdiler, kullanılan araç ve teknikler ile sürecin çıktıları aşağıdaki gibidir:

• Girdiler
  • Proje insan kaynakları planı
  • Çevresel işletme faktörleri
  • Kurumsal süreç varlıkları
• Araçlar ve Teknikler
  • Ön görevlendirme
  • Müzakereler
  • Personel alımı
  • Sanal ekipler
  • Çok kriterli karar analizi
• Çıktılar
  • Proje ekip atamaları
  • İnsan kaynağı takvimleri
  • Proje yönetim planı güncellemeleri

Etkili bir proje ekibi oluşturulurken ekibin teknik yetenekleri yanında kendi aralarında ve proje yöneticisi ile uyum sağlayabilmesi de değerlendirilmelidir. Bir proje ekibinde üç farklı unsur bulunur:

• Proje yöneticisi
• Temel ekip elemanları
• Sözleşmeli (Süreli) ekip elemanları

Proje yöneticisi, projenin lideridir. Projenin zamanında, bütçesi dâhilinde ve istenilen hedeflere ulaşmış olarak tamamlanmasından sorumludur. En uygun olanı, proje yöneticisinin projenin ilk tasarım aşamalarında belirlenmesidir. Proje yöneticisinin belirlenmesi sırasında aşağıda sıralanan nitelikler aranır:

• Altyapı ve deneyim
• Liderlik ve stratejik uzmanlık
• Teknik uzmanlık
• İletişim becerisi
• Yönetsel beceri

Temel ekip elemanları, ilk aşamasından son aşamasına kadar projede bulunması gerekli elemanlardır. Bu elemanlar projede temel rol oynarlar ve önemli proje faaliyetlerinde becerilerini kullanırlar. Temel faaliyetlerde anahtar görev alırlar. Temel ekip elemanlarının projenin en başında belirlenmesi önemlidir. Temel ekip elemanlarından beklenen nitelikler aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Adanmışlık
• Sorumluluğu paylaşma
• Esneklik
• Sonuç ve görev odaklılık
• Takvim içinde ve engelleri de dikkate alarak çalışma
• Güven verme
• Ekip çalışmasına yatkınlık
• Açık görüşlülük
• Bir yapı ve otorite içinde çalışabilme
• Proje yönetimi araçlarını kullanabilme

Belirli faaliyetler için belirli süreyle projede görev alan ve görevleri tamamlandığında projeden ayrılan elemanlara sözleşmeli ekip elemanları denir. Böylesi elemanlar;

• Eleman yetersizliği,
• Gerekli bilgi ve beceri eksikliği nedenleriyle ekibe alınır.

Proje için gerekli elemanların belirlenmesi ve atanmalarının ardından bu elemanların bir ekip hâline getirilmesine geçilir. Proje elemanlarının ekip hâline getirilmesinde öncelikle yetki ve sorumlulukların belirlenmesi önemli bir rol oynar. Yetki ve sorumluluk bir arada bulunmalıdır. Biri varken diğerinin olmaması anlamlı değildir. Proje sonuçlarından sorumlu olan proje yöneticisi, projeyle ilgili kararlar almak için yetkiye de sahip olmalıdır.

Ekibin başarıya ulaşması için dengeli kurulması çok önemlidir. Bu noktada öğrenme stilleri üzerinde biraz durmak gerekir. 1981 yılında David Kolb dört farklı öğrenme stili olduğunu belirtmiştir. Bunlar:

1. Somut yaşantı
2. Yansıtıcı gözlem
3. Soyut kavramsallaştırma
4. Aktif yaşantı şeklinde sıralanır.

Bruce Tuckmann 1965 yılında ekip geliştirilmesi ile ilgili bir model yayımlamıştır. Dört aşamalı olan bu model hâlen proje ekiplerinin oluşturulmasında sıklıkla kullanılmaktadır. Söz konusu bu dört aşama;

1. Proje ekibinin oluşturulması,
2. Proje ekibinin göreve başlatılması,
3. Kısmi entegrasyon,
4. Tam entegrasyon biçimindedir.

Ekibin kurulması ve tam entegrasyonun sağlanmasının ardından ekibin performansının ölçümü önemlidir. Bir projenin performansı konusunda hemen hemen tüm yöneticilerin fikir birliğine vardıkları üç temel ölçüt bulunmaktadır. Bunlar:

• Üzerinde anlaşılmış sonuçlara ulaşılması
• Projenin zamanında sonuçlandırılması
• Projenin belirlenmiş bütçesi içinde tamamlanması şeklinde sıralanır.

Ekiplerin karakteristikleri performanslarını da etkiler. İyi performans gösteren ekiplerin karakteristikleri aşağıdaki dört başlıkta toplanabilir:

1. İş ve Ekip Yapısı
2. İletişim ve Kontrol
3. Liderlik
4. Değerler ve Tutum

Yukarıda belirtilen karakteristikleri sergileyen ekiplerin proje performans ölçütleri yönüyle de başarılı oldukları görülür.

Ekip dışı yönlendirmeye en az ihtiyaç duyan ve kendilerini yönetmek için belirli sorumluluklara sahip takımlara kendi kendini yöneten ekipler adı verilir. Bu ekipler, hiyerarşik yapı içinde talimat ile yönlendirilmesi güç olan, yaratıcılık ve durumsal uyum gerektiren karmaşık görevlerin yerine getirilmesinde daha etkindir. Bu yapıdaki ekip elemanlarının öz kontrolü, projeyi sahiplenmeleri ve adanmışlıkları üst düzeydedir. Yetkilendirilmiş ve kendi kendini kontrol etme yeteneği olan bu ekiplerden hiç beklenmedik olumsuz sonuçlar alındığı da görülebilir. Bu ekipler her zaman kendini yönetmede yeterli olamayabilir. Bu durumda ekip dışı yönlendirmeye ve liderliğe ihtiyaç doğar.

Proje ekibinin yönetilmesi süreci sonucunda değişim talepleri oluşur, insan kaynakları planı güncellenir, performans değerlendirme ve ödüllendirme için gerekli veriler elde edilir ve kurumsal bilgi altyapısına öğrenilen dersler eklenir.

Projelerde çatışmaların oluşması kaçınılmazdır. Bu çatışmaların temel nedeni bireylerin farklı tutum ve davranışlarıdır. Olası diğer nedenler olarak insan kaynağının yetersizliği ve önceliklendirme değişiklikleri sayılabilir. Çatışmanın başarı ile yönetilmesi üretkenliği arttırır. Proje yöneticilerinin ekiplerini yönetmeleri önemli ölçüde çatışmaları yönetme becerisine dayalıdır.

Faaliyetlerin yerine getirilmesi görevinin bunları yürütecek kişilere doğru biçimde verilmediği projelerde istenilen sonuçlara ulaşmak ve işleri tamamlamak mümkün olmayacaktır. Delege etme; görevlendirme, yetki verme veya aktarma anlamındadır. Delege etme, işin yalnızca bir başkasına aktarılmasından çok daha kapsamlıdır. İşlerin etkili delege edilmesi kurum içindeki birliktelik ve takım ruhunu da yükseltir. Ekipçe elde edilen başarılar motivasyonu arttırır. Kişi işleri delege etmeyi başaramadığında kapasite ve zaman kısıtlamaları nedeniyle üstlendiği işin yükü altında ezilebilir ve büyük stres altında kalabilir. Bu da başarısızlığı ve etkisizliği getirebilir.

Tüm noktalar değerlendirildikten ve ekip seçildikten sonra bu işe neden seçildikleri, projede onlardan nelerin beklendiği, amaçlar, zaman sınırları ve kaynaklar açıklanır. Ekiple birlikte gelişmelerin hangi sıklıkta kontrol edileceği bir takvim ile belirlenir.

Delege edilen iş bitirildiğinde, değerlendirilmesi için yeterince zaman ayrılır. Mümkünse yalnızca iyi, kaliteli ve tam sonuçlar kabul edilir. Sonuçları tatminkâr olmayan işler kabul edildiğinde, ekip üyeleri eksiklikleri konusunda önemli bir öğrenme fırsatından mahrum kalacak ve bunun yanında istenmeyen nitelikte kötü işler elde kalacaktır. Bu durumda işin yeniden yapılması gerekecektir.

Mikroyönetim, ekibin gelişim ve büyüme yeteneğini kısıtlar ve ekibin öncelik alma konusunda cesaretini kırar. Mikroyöneticilerin en önemli özelliği aşırı ayrıntıcı olmalarıdır. Mikroyöneticilerin aşırı kontrolcü olmaları ve etrafındakileri başarı için sürekli zorlamaları iş arkadaşlarının etkisizleşmesine yol açar.

Mikroyönetimin belirtileri aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Yöneticilerin delege etmeye direnmesi
• Başkalarının projelerine sürekli karışılması
• Büyük resme bakmaktansa küçük ayrıntılarla ilgilenilmesi
• Bir hata görülürse delege edilen işin geri alınması
• Yöneticinin kendisine danışılmadan karar verilmesine izin vermemesi

Kalite Güvence Uygulamasının Yapılması

Proje kalite yönetimi bilgi alanının yürütme süreç grubundaki alt süreci kalite güvence uygulamasının yapılmasıdır.

Kalite yönetimi ve proje yönetimi arasında benzer özellikler bulunur. Aşağıda sıralanan kavram ve yaklaşımlar her ikisinde de kullanılabilir:

• Müşteri memnuniyeti
• Önlem alma
• Yönetimin sorumluluğu
• Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem Al (PUKÖ)

Kaizen küçük ama sürekli iyileştirmelerin uygulanmasını içeren bir kalite yönetim felsefesidir. Kaizen yaklaşımı projelerde de sıklıkla kullanılabilir.

Bazı kurumlarda kalite güvence faaliyetleri kalite güvence bölümü tarafından yapılır. Kalite güvence, hataların bulunması ve giderilmesi ile ilgilidir. İki tür kalite güvence vardır:

• İç Kalite Güvence: Yönetime ve proje ekibine sağlanan güvence
• Dış Kalite Güvence: Proje müşterilerine sağlanan güvence

Kalite denetlemeleri öğrenme amaçlıdır. Kalite denetlemelerindeki temel fikir proje süresince oluşan hatalardan öğrenilenlerin, bu proje ve ilerleyen diğer projeler için kurum içinde içselleştirilerek hayata geçirilmesiyle hataların tekrarının önlenmesidir. Kalite denetimleri proje süresince önceden belirlenmiş sıklıklarla veya haber verilmeden de yapılabilir. Denetlemeleri, iç denetçiler yapabileceği gibi dış kaynaklardan da hizmet alımı yapılabilir.

Proje ekibinin kalite kontrol için kullanacağı bazı beceriler ve teknikler aşağıdaki şekilde sıralanır:

• İstatistiksel kalite kontrol teknikleri
• Hatalı ürünlerin müşteriye ulaşmasına engel olacak denetlemeler
• Kalitede anormalliklere ve dalgalanmalara yol açan nedenlerin tespiti
• Kalitenin istenen seviyede olması için gerekli kontrol sınırlarının belirlenmesi

Zaman içinde projenin performansının nasıl değiştiği kontrol şemaları ile izlenebilir. Ölçülebilir kriterler proje süresince sürekli izlendiğinde gerekli koşulları sağlamayan durumlar tespit edilip önlemler alınabilir. Kontrol şemalarının yanında proje kalite yönetimi araçları olarak Altı sigma, Pareto analizi gibi yöntemler de kullanılabilir.