Ünite 5: Sağlık Kuruluşlarında İnsan Kaynakları Yönetimi

Giriş

İşletmeler amaçlarına göre ikiye ayrılır. Bunlar şöyle tanımlanabilir: İşletmenin elde etmek istediği asıl sonuç, iktisadi kazanç ise buna kâr amaçlı özel işletme, sosyal fayda ise kâr amaçlı olmayan özel işletme denir. Kullanılan kaynaklar arasında birçok işletmede olduğu gibi sağlık kuruluşları açısından belki de en önemlisi insan kaynakları olmaktadır. Bunun nedenleri şöyle sıralanabilir:

• Eksikliğinde yerine konulması en zor kaynak türüdür. Sağlık profesyonellerini yetiştirmek uzun zaman almaktadır ve yüksek maliyet taşımaktadır.

• Bütün teknoloji yoğunluğuna rağmen sağlık hizmetleri emek-yoğun hizmetler arasındadır, yani hizmet süreçlerinin büyük orandaki kısmı insan eliyle yürütülmektedir.

• Bütün hastanelerde giderlerin % 50’den fazlası kişilere ödemelerden oluşmaktadır.

• Sağlık işletmelerinde onlarca değişik meslekten yüzlerce, daha büyük kuruluşlarda ise binlerce kişi çalışmaktadır.

İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsan kaynakları, herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak, etkin yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü olarak tanımlanabilir.

İKY uygulamaları çerçevesinde gerçekleştirilen süreçler: çalışma ortamında kişinin işe alınmasından, uyum eğitimine, ücret ayarlamasına, işyeri ile olan hukuki bağına, verimliliğine, performans değerlemesine, maddi ve sosyal ihtiyaçlarının karşılanmasına ve nihayet işten ayrılmasına kadar tüm süreçlerdir.

İnsan Kaynakları (İK) kavramı işletmelerin mal ve/veya hizmet üretimi olarak adlandırılan hedeflerine ulaşmak için kullanmak zorunda olduğu insanı ifade eder. İKY’nin iki temel amacının verimliliği arttırmak ve iş yaşamının niteliğini yükseltmek olduğu kabul edilir.

Günümüzde İKY’nin önemi, şu sorunlar nedeniyle her zamankinden daha çok artmıştır:

1. İşgücüyle ilgili maliyetler,

2. Verimlilik,

3. Değişimler,

4. İşgücündeki olumsuzluk belirtileri.

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kuruluşlar Açısından Önemi: Geleneksel personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki bazı farklar yer almaktadır. Geleneksel personel yönetimini insan kaynakları yönetiminden ayıran farklar şöyle sıralanabilir:

• Bağımsız bir işlevdir.

• PY altında birkaç alt-işlev yer alır.

• PY’nin esas işi taleplere etkili şekilde cevap vermektir. (işin kotarılması).

• PY’nin esas sorumluluğu personel konularıdır.

• PY’nin esas sorumlulukları ücret ve iş yönetimi alanında kalır.

• PY’nin esas ilgisi personelin sevk ve idaresidir.

• Personel sistemi ve prosedürleri en yüksek verimliliği sağlamak için tasarlanmalıdır.

• Örgütte kişiler esas olarak ücret ve ödül ile motive edilir.

İnsan kaynakları yönetimini geleneksel personel yönetiminden ayıran farklar şöyle sıralanabilir:

• Daha büyük bir sistemin (örgüt) alt-sistemidir.

• İKY organik bir bütündür. Bütün parçalar karşılıklı ilişki içindedir.

• İKY’nin esas işi iş yapabilme kapasitesi oluşturmaktır. (proaktif rol).

• İKY’nin sorumluluğunu bütün yöneticiler paylaşmaktadır.

• İKY’nin esas sorumluluğu insanlar, sistemler ve örgütün bütün süreçleri alanlarını içerir.

• İKY’nin esas ilgisi kişileri ve onların yetkinliğini geliştirmektir.

• İnsan kaynağı sistemleri ve prosedürleri insan kaynağı israfını önlemek üzere tasarlanmalıdır.

• Örgütte kişiler esas olarak değişim, gelişme fırsatı ve yaratıcılık ile motive edilir.

İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Temelleri: İnsan kaynakları yönetimi anlayışının temelleri şunlardır:

1. İnsan kaynakları bir kuruluşun sahip olacağı en önemli varlıktır ve bu kaynakların yönetimi kurumsal başarı için kilit konumundadır.

2. Bu başarı, insan kaynakları politikaları ve süreçleri, örgütün stratejik hedef ve planlarına ne kadar bağlantılı ise başarı şansı o kadar artar.

3. Mükemmelliğe erişimde örgütün genel anlamda kültür ve değerleri ile bu kültür ve değerlerden filizlenen örgütsel iklim ve yönetimsel davranış, büyük bir pay sahibidir.

4. İnsan kaynakları yönetimi, entegrasyonla ilgilenir. Bu entegrasyon, işletmedeki bütün üyeleri kapsar ve herkesin elbirliğiyle örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmasını sağlar.

İnsan Kaynakları Yöneticisinin Sorumlulukları: İK yöneticisinin insan kaynaklarını yönetirken sorumlu olduğu konular şunlardır:

1. Örgütün genel olarak kültürü, planları ve politikaları hakkında kolayca anlaşılacak bilginin sağlanması,

2. Değişimin içten desteklenmesini ve şekillenmesini sağlayan değişim ajanı,

3. Değişime öncülük edilmesi ve bu konuda bir ekspertiz (uzman düzeyinde bilir kişilik) sağlanması,

4. Örgütün stratejilerinin ortaya koyulmasında aktif rol alınması,

5. İK geliştirme işlevi ile hem örgüt içinden hem de dışından kişilerle iletişim kanalları oluşturulması ve bunun hiç kesintiye uğratılmaması,

6. Örgütün genel işletme stratejileriyle uyumlu İK stratejileri ve programlarının geliştirilmesi,

7. Değişik örgütsel grupların oluşup diğer gruplarla uyumlu ilişkiler kurmasına öncülük edilmesi,

8. Kişilerin örgütün etkili ve verimli olmasına hizmet edecek şekilde çalışmasına yönelik çaba gösterilmesi,

9. Özellikle İK alanında çıkan sorunların ve çözümlerinin belirlenmesi,

\10. İK programlarının sunulmasına destek ve koordinasyon sağlanması,

\11. İK geliştirme programlarının etkilerini belirlemeye yönelik araştırmaların yürütülmesi.

İnsan Kaynaklarının ve İnsan Kaynakları Yöneticisinin Rolleri: Dave Ulrich’e göre (2017) İK’nın dört önemli rolü vardır. Bu roller, İK’nın işlevlerini ve İK yöneticisinin sorumluluklarını yerine getirmesini sağlayacak faaliyetlere ilişkin yapılması gereken ve örgütteki diğer kişi ve departmanların beklentilerini içermektedir. Bu roller şöyle sıralanabilir:

1. Stratejik paydaş rolü: Stratejilerin sonuç haline gelmesine ve değer üretmeye imkân sağlayan örgüt yapıları oluşturmak,

2. Değişim ajanı rolü: Değişimi gerçekleştirmek ve özellikle bunun hızlı olmasını sağlamak,

3. Çalışan şampiyonu rolü: Örgütte yetkinliği ve entelektüel sermayeyi yönetmek,

4. İdari rol: İşlerin daha iyi, hızlı ve az maliyetle görülmesini sağlamak.

İK yöneticisinin rolleri şöyle sıralanabilir:

1. Örgütün stratejik yöneticilerinin dikkatine örgüt içinden ve dışından kişilerle ilgili konuları sunmak, örgütün bugünlerinde ve yarınlarında mükemmelliğe ulaşmasına destek olacak şekilde uzun dönemli önerilerde bulunmak,

2. İK sistemlerini ve faaliyetlerini örgütün verimliliğini en üst noktaya getirecek şekilde tasarlamak,

3. Örgütün değerlerine ve vizyonuna uygun şekilde kişilerin gelişmesine ve stratejilerin uygulanmasına öncülük etmek,

4. Ürünlerin (mal veya hizmet) müşterilere en sorunsuz şekilde ulaşması için ortam oluşturmak, kaynakların ve yetkinliklerin optimum kullanımı için esnek yapı oluşturmak, ürüne katkıda bulunmuş kişilerin (örgütün kadrolu çalışanı veya çözüm ortağı şekliyle olsun) müşterilerin ihtiyaçlarına en çok cevap verecek şekilde iş görmesi için kararlılığını sağlamak,

5. Öğrenme ve kendini geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek, bu ihtiyaçlara yönelik yapılandırılmış eğitim programları tasarlamak ve uygulamak,

6. Bireylere ve gruplara yeni durumlarda çalışma ve birbirlerinden öğrenerek kendini geliştirme olanağı sağlamak, böylelikle yöneticilerin otoriter liderlikte katılımcı liderliğe geçmesini kolaylaştırmak,

7. Kişilerin kendi yetkinliklerini, değerlerini ve hedeflerini belirlemesine yardımcı olmak, kendini geliştirme programları tasarlamalarına öncülük etmek,

8. Kişilerin iş ortamına değer katmalarına yardım etmek, çalışanların değişime katılımlarına yarayacak müdahale ve kişilerarası beceriler oluşturmak,

9. İK geliştirme programlarını ve bunların etkilerini araştırmak, böylelikle değişimi ve gelişimi istenen yönde tutmak.

İnsan Kaynaklarının Alt Sistemleri: İK’nın amacı da örgütü doğru kurmak, etkili bir motivasyon ve liderlik çalışması ortaya koymak, doğru kişileri örgüte kazandırmak, çalışanlara adilane ücret ödemek ve muamele etmek ve çalışanları hep en üretken halde tutabilmektir. Bu alt sistemler şunlardır:

• Değerleme sistemi,

• Kariyer sistemi,

• Yetiştirme eğitimi sistemi,

• İş görme sistemi,

• Kültür sistemi,

• Kendini yenileme sistemi.

İnsan Kaynaklarının İşlevleri: İKY işlevlerinin sınıflandırılması için 12 kategori kullanılmaktadır: İK planlama, iş analizi, istihdam, oryantasyon, eğitimler (yetiştirme ve geliştirme), performans değerleme, kariyer yönetimi, ücretlendirme, dolaylı kazançlar, iş ilişkileri, kayıt tutma ve personel araştırması (S:103, Şekil 5.1).

Personel kayıtlarında bulunan bilgiler şunlardır:

1. Örgütün çalışanlarına ait geçmişten bugüne geçerli bilgiler,

2. Bir çalışana ait örgütün alması gereken aksiyonlara ait bilgiler (özellikle diğer çalışanlarla o kişinin karşılaştırılması),

3. Yeni birisini işe alırken gerekecek bilgiler (özellikle aynı düzeyde diğer kişilerin aldığı ücretler),

4. Çalışanlarla ilgili daha önce alınan kararlar ve uygulamaların bilgileri,

5. Personel politikalarını yönlendiren özet bilgiler ve istatistikler,

6. Dokümantasyon zorunluluğuna ait belirli belgelerdir.

İnsan Kaynakları Planlaması: Genel anlamıyla plan, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir. İK planlaması, organizasyonlarda gerekli sayı ve nitelikteki personelin gerekli zamanda istihdam edilmesini sağlamak için yapılan planlamadır. Gerekli sayı ve uygun nitelik derken örgütün hedeflediği işi üretmeye kapasitesi olacak kişilerin nitelik (cinsiyet, yaş, eğitim, deneyim, fiziksel ve düşünsel özellikler, beceriler) ve niceliği kastedilmektedir. Modern İKY’de personel planlamanın stratejik planlama ile ilişkisi olması gerekir.

İnsan kaynakları planlamasında birkaç soruya cevap aranarak işe başlanmalıdır. Bu sorular şunlardır:

1. Ne gibi yeni teknolojiler ortaya çıkmaktadır ve bunlar işletmeyi nasıl etkileyebilir?

2. Önümüzdeki 5-10 yıl içinde faaliyet alanı içindeki işletmelerin hacmi ne düzeye erişebilir?

3. İşgücü devir hızı nedir, bunun ne kadarı önlenebilir?

4. Bu süre içinde üst düzey yönetici olarak ne kadar kişiye ihtiyaç duyacağız?

5. Hangi tip işgücünden ne kadar ihtiyacımız olacak?

Bu sorulara cevap verildiğinde daha özellikli işlemleri konu alan (eğitimler, kişilerin işe alınması vb.) sorulara geçilebilir. Bu sorulara cevap verilmesi, ayrıca örgütün İK stratejilerinin ortaya konulmaya başlaması anlamına gelmektedir. Sözgelişi tahminler, teknik eğitimi daha fazla olan kişilere ihtiyaç duyacağımızı gösteriyorsa, örgüt;

• İşlerin ve becerilerin tanımlanmasında adımları daha ayrıntılı olarak ortaya koymalıdır.

• Kişileri işe alarak istenen becerilere ulaşması için yetiştirme eğitimlerine başlamalıdır.

• Mevcut çalışanlara da becerilerini artırıcı eğitimler verilmelidir.

İnsan kaynakları planlamasını örgütün İK stratejilerinin bir bileşeni haline getirebilmek için bazı işlemler daha gerekmektedir. Bu işlemler şunlardır:

• Örgütte çalışan her kişinin temel bilgilerini (tam adı, vatandaşlık numarası, doğum yeri, yılı, adresi, işe başlama tarihi, başlangıçta ödenen ücret, şimdi ödenen ücret, vb.) saklayacağımız bir veri tabanı hazırlanmalıdır.

• İş tanımlarını, performans standartlarını ve değerleme sistemini ortaya koymalıdır.

İş Analizi: İş, bir kişinin faaliyetlerini oluşturan görevlerin toplamı olarak tanımlanır. İş analizi, işin kendisini inceler ve işletmede yapılan, her işin niteliği, işin genel durumu ve özellikleri, işin yapıldığı çevre ve çalışma koşulları hakkında bilgi toplanması, toplanan verilerin sistematik şekilde incelenmesi, değerlendirilmesi ve bunlara ilişkin bilgilerin yazılı hale getirilmesi süreci olarak tanımlanır.

Eğitim ve Geliştirme Faaliyetleri: Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede çalışmakta olan kişilere, işlerini yapmaları için gereksinim duydukları bilgi ve beceri kazandırma geliştirme faaliyetleri olarak tanımlanmaktadır. Ulusal ve uluslararası alanlarda faaliyet gösteren işletmeler için eğitilmiş bir işgücü, çok önemli bir rekabet avantajı yaratmakta; bu nedenle geliştirmeye ilişkin faaliyetler her geçen gün daha önemli hale gelmekte ve bir yatırım olarak düşünülmektedir.

Ücret ve Maaş Yönetimi: İş analizi, ücretlendirme sistemi açısından, her bir işin göreceli önemini ortaya koymayı sağlayacak temel bilgilere ulaşmak için bir vasıtadır. İş analizleri, işleri, önem ve güçlük derecelerini dikkate alarak, nispi olarak değerlemeye yönelik yapılan iş değerleme çalışmalarını, gerekli ve önemli bilgilerle beslerler (S:109, Şekil 5.4).

İş Değerleme: Çok aşamalı bir süreçtir. Bir iş değerleme çalışmasının yapılabilmesi için iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması gereklidir. Temelini iş analizinin oluşturduğu İKY işlevi olan iş değerleme, örgütteki işlerin göreli değerini belirleme ile ilgili bir süreç, başka bir ifade ile örgütteki mevcut işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemidir.

Ayrıca görevin özellikleri, iş güçlüğü, riskler, ücretler, diğer işlerle ilişkileri vs. konulara ait bilgilerin toplanması söz konusudur ve araştırma yapılması gerekmektedir. Bunlar aşağıda sıralanmaktadır:

• İşlevler: İşi yapan kişi ile veriler/bilgiler, diğer kişiler ve fiziksel unsurlar arasındaki ilişki.

• Çalışma Alanları: İşin içerdiği görevleri yerine getirmek için kullanılan teknikler. Bu konuda yüzden fazla alan belirlenmiştir. Ayrıca burada makine, araç, gereç, teçhizat ve diğer yardımcı elemanlar da ele alınmaktadır.

• Malzeme, Ürün ya da Hizmetler: İşin tamamlanması ile elde edilen çıktı ya da işin amacı.

• İşgörenin Özellikleri: İşgörende bulunması gereken kişisel özellikler, beceriler, iş görenin formel ve mesleki eğitimi.

• İşin Fiziksel Gerekleri: Fiziksel güç, gözlem, konuşma vb. iş gerekleri. Burada ayrıca işin fiziksel çevresi de ele alınabilir.

İnsan Kaynakları Tedariki: İşletmedeki her göreve ve boşalan görevlere işgören adaylarını bulmak için yapılan faaliyetlerin tümüdür. İnsan kaynakları tedarikinin temel amacı; her göreve uygun nitelikteki kişilerin getirilmesini sağlamaya çalışmaktır. İnsan kaynaklarında işgören tedariki iki ayrı yolla yapılabilir. Yeni kurulan işletmeler sadece dış kaynaklardan tedarik yoluna giderken; zaten var olan işletmeler, hem dış kaynaklardan hem de iç kaynaklardan faydalanma yoluna gider.

İç Kaynaklar: İnsan kaynaklarında iç tedarik çok önemlidir. İç kaynaklardan yararlanmanın çeşitli şekilleri vardır. İç tedarik hem kurum hem de çalışanlar için önem taşır. Bazı zamanlarda iç kaynaklardan faydalanma, özellikle tercih edilmez.

İç kaynaklardan faydalanmanın yararları kısaca şunlardır:

• Kurum içinde bir hareketlilik sağlanması,

• Terfi ve yükselme beklentisi olan çalışanların beklentilerinin karşılanması,

• Kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanılması,

• Dış kaynaklardan sağlanacak personel için ayrıca bir yatırım yapılmaması,

• Dış kaynaklardan sağlanacak personelin kuruma uyumu, eğitimi, kurumun değerlerini benimseme güçlükleri gibi sorunların bertaraf edilmesi,

• Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat verilmesi,

• Kurumdan dışarıya gidecek beyin gücünün önlenmesi,

• İnsan seçimindeki hata riskinin azalmasıdır.

Yukarıda sıralananların yanı sıra iç kaynaklardan faydalanmanın bazı sakıncaları da vardır:

• İşletmenin gerekli bir elemanı farklı bir konumda çalıştırabilmek için eğitim ve yetiştirme programları düzenlemek zorunda oluşu,

• Terfi ettirilmeyen kişinin hayal kırıklığı ve bunun sonucunda isteksizlik ve performans düşüklüğü yaşaması,

• Terfilerin kıdeme göre olması durumunda zamanla yeteneksiz kişilerin önemli görevlere gelmesi,

• Kurumun zamanla kısır döngüye girme ve kendini yenilemekte zorlanma ihtimalidir.

Dış kaynaklar: Dış kaynaklardan tedarik çeşitli aşamalar içerir. Bu aşamalar sırası ile şöyledir:

• İnsan kaynakları ihtiyacının tespiti,

• İnsan kaynakları ihtiyacının duyurulması,

• Başvuruların kabul edilmesi,

• Başvuruların değerlendirilmesi,

• Görüşme,

• Psikoteknik uygulamalar,

• Adayların seçimine karar verilmesi ve işe yerleştirme,

• Sağlık kontrolleri ve işe başlama.

Dış kaynaklardan faydalanmanın yararları şunlardır:

• İşletmeye canlılık getirir.

• İşletmeye yeni görüşler ve değişik fikirler gelmesini sağlar.

• Zaman ve maliyet yönünden daha avantajlıdır.

Dış kaynaklardan faydalanmanın sakıncaları da vardır:

• İşletme için daha fazla maliyet yükü taşır.

• Eleman bulma ve seçme süreci daha çok zaman alır.

• İç tedarike göre bulunacak elemanlar açısından daha fazla risk taşır.

İşgören Seçimi ve İşe Yerleştirme: İşgören seçim sürecinin amacı, kurumun aradığı özelliklere uygun bireyleri belirleyerek işe alınmalarına karar vermektir. Karar verme ise bir fikir, görüş, uygulama ve ya kişi konusunda uygun alternatifler arasından en optimal olanının tercih edilmesidir.

Çalışan İlişkileri ve Çalışanların Motivasyonu

İş ortamında bireyi sürekli mutlu kılan bir doyum noktası yoktur. Bir gereksinimin bittiği yerde diğer bir gereksinme başlar ve motivasyon süreci her defasında aynı yolu izler. Fakat her bireyin istediği umut, beklenti ve özlemleri kendine özgü çizgide sürekli değişir. İşgörenleri daha verimli olmaya ve yüksek bir nitelikte üretmeye doğru motive etme, değişen oranlarda bir seri teşvik araçlarının kullanılmasını gerektirir. Bu araçlar şunlardır:

1. Ekonomik teşvik araçları (ücret artışı, primli ücret, kara katılma, ekonomik ödül),

2. Psiko-sosyal teşvik araçları (çalışmada bağımsızlık, sosyal katılma, değer ve statü, gelişme ve başarı, çevreye uyum, öneri sistemi, psikolojik güvence, sosyal uğraşlar),

3. Kurumsal ve yönetsel araçlar (amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükselme, kararlara katılma, iletişim).

Maddi ödül ile yapılan motivasyonlar, kısa süreli etkiye sahiptir. Kalıcı motivasyon, kişinin içinden kaynaklanandır. İnsan kaynaklarını geliştirmeyi hedefleyen bir yönetimin bu konuda başarılı olması için kişileri demotive eden unsurları ortadan kaldırması ve iç motivasyonu geliştirmeye destek olması gerekmektedir.

İş doyumu kavramı, yaygın olarak iş memnuniyeti, çalışan doyumu, çalışan memnuniyeti gibi kavramlarla denk kullanılmaktadır. Genel bir tanımlama ile doyum; sosyolojik ve psikolojik boyutlar arasında yeri olan, bireysel ihtiyaçlar ile kurumsal beklentiler arasındaki bir uzlaşma işlevidir.

İş doyumsuzluğunun etkileri dört grupta toplanarak incelenmektedir:

1. İş gücü devir oranının artması,

2. Devamsızlık,

3. İşe yabancılaşma,

4. Sendikal faaliyetler.

Bu konuda ortaya atılan kuramlar; İçerik Kuramları ve Süreç Kuramları olmak üzere iki grupta incelenebilir.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı: Maslow’un yapmış olduğu çalışmaya göre insanların doğuştan gelen bazı ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçlar, insanların zamanla davranışlarına yansır. Maslow, bu ihtiyaçları belirli bir sıraya koymuştur. Bu ihtiyaçlar en alttan üste kadar, belirli bir hiyerarşiye göre sıralanmıştır (S:114, Şekil 5.5). Maslow, bu hiyerarşiyi beş temel kategoride incelemiştir:

1. Fizyolojik ihtiyaçlar: Nefes alma, yeme, içme, tuvalete gitme, uyuma, sevişme.

2. Güvenlik ihtiyaçları: Kendini ailesini ve sevdiklerini güven içinde hissetme.

3. Ait olma ve sevgi ihtiyacı: Başka insanlar ile iletişim kurma, kabul görme ve bir yere ait olma.

4. Değer İhtiyaçları: Başkalarınca benimsenip tanınma, başarılı ve yeterli olma ihtiyacı.

5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: Kişisel tatmin, kişinin potansiyelini ortaya çıkarması.

Frederick Herzberg’in Çift Faktör Kuramı: 1959 yılında Herzberg, Mauser ve Snydermen, iş doyumu ve performans arasındaki ilişkiyi araştıran yeni bir araştırma yaparak iki grup ihtiyaç belirlemiştir. Bu ihtiyaçlardan bir grubuna hijyen ihtiyaçları, diğerine ise motivasyon ihtiyaçları adı verilmiştir. Hijyen ihtiyaçları; iş yerindeki psikolojik ve fiziksel şartlardan etkilenmektedir. Motivasyon ihtiyaçlarının ise Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramındaki üst düzey ihtiyaçlara benzer olduğu ifade edilmiştir.

Vroom’un Beklenti Kuramı: Beklenti kuramı, çalışanların motivasyonunu beklenen ödüllerle açıklamaya çalışır. Bu kuram, kişinin ekonomik gerçekler ile rasyonel kararlar verdiğini varsayar. Değişik yorumları olsa da en geniş şekilde benimsenen Victor Vroom’un önerdiği model olmuştur. Buna göre bir çalışanı çaba harcamaya iten psikolojik güç, gelecek hakkındaki beklentilerin ve gelecekte elde edeceklerinin çekiciliğinin bir fonksiyonudur.

Porter-Lawler Kuramı: Bu motivasyon kuramı, Vroom’un modelini esas almakta fakat bazı noktalarda bu modele eklentiler yapmaktadır. Çeşitli değişkenler arasındaki ilişki ile değişkenlere bağlı beklentilerin iş performansı üzerine etkilerini inceler. Burada konu edilen değişkenler; ödülün değeri, çabanın ödülle sonuçlanma ihtimali, çaba, yetenekler, rol algıları, iş performansı, ödül ve algılanan ödüller, doyum vb.dir (S:116, Şekil 5.7).

İnsan Kaynakları Yönetiminin Sağlık Hizmetleri Açısından Önemi

Sağlık hizmetlerinde özellikle bunun en karmaşık şekilde sistemleşmiş şekli olan hastanelerde insan kaynaklarını önemli kılan etkenler şöyle sıralanabilir:

1. Hizmet üretme süreçlerinin hemen her noktasına insan eli değmek durumundadır.

2. Hastanelerde çok sayıda meslekten insanlar çalışmaktadır. Meslek farklılıkları çeşitlendikçe insanları yönetmek zorlaşmaktadır.

3. Sağlık meslekleri de çok çeşitlidir. ABD’de 80’i aşkın sağlık mesleği resmen tanınmış durumdadır. Ülkemizde 2017 yılı itibarıyla resmi olarak tanınmış sağlık meslek sayısı 40’ı aşmıştır.

4. Hastanelerde aylık ödemelere bakıldığında ortalama %60-75 oranında giderler kişilere yapılan ödemelerden oluşmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde başarısızlık, işletmenin felaketi demektir.

5. Bütün maliyetler birlikte ele alındığında insan kaynağı maliyeti, %50’yi aşar.

6. İnsan kaynağı yönetimiyle ilgili her işletmede iş ve çalışma mevzuatının sıkı kuralları var iken sağlık kuruluşlarında bu düzenlemeler, daha da yoğunlaşmıştır. Böylece yönetici için insan kaynağını yönetirken gözetilmesi gereken yasal düzenlemeler bu konuyu çok önemli hale getirmiştir.

7. Sağlık mesleklerinde entelektüel düzey, yüksek olduğu ve mesleği gereği profesyoneller daha özerk çalıştıkları için ayrı bir zorluk oluşmaktadır.

8. Sağlık teknolojileri ve tıp bilimi, kendisini çık hızlı yenilemekte olduğundan bu hıza ayak uyduracak ve güncel bilgi/beceri ile donanmış sağlık profesyonelleri ile çalışabilmek için hizmetiçi eğitimlerin çok özenle ve tekniğine uygun olarak kesintisiz sürdürülmesi bir zorunluluktur. Hizmetiçi eğitimler de İKY’nin uygulama alanı içinde yer almaktadır.

Sağlık Meslekleri ve İnsangücü Değişimleri: Sağlık hizmetlerindeki yaşanan büyük değişim, sağlık profesyonellerinin becerilerini daha yukarı çıkmaya zorlamaktadır. Bu zorlayıcı unsurlar dört grupta toplanabilir:

1. Demografik değişiklikler ve buna bağlı hizmetlere olan sayısal ve süre açısından talebin fazlalaşması,

2. Sosyal ve politik etkenler, maliyetleri azaltmaya yönelik veya hizmetlere erişimi artırmaya yönelik baskılar vb.

3. Teknoloji ve inovasyonun hizmetlere getireceği olanaklar yanında bunların ek maliyetleri,

4. Hizmet kullanım kültüründe yaşanacak değişikliklerdir.

Hizmet kullanım kültüründe bir takım değişiklikler meydana gelmektedir. Sağlık insan gücü, bu büyük değişimden etkilenmektedir. Bu etkilenme aşağıdaki şekillerde kendini göstermektedir:

• Var olan mesleklerin uygulama tekniklerinin değişmesi, yeni bilgi-beceri alanlarının mesleki uygulamanın içine girmesi,

• Yeni mesleklerin ortaya çıkması,

• Eski veya yeni sağlık mesleklerinde uzmanlaşma ve alt bölümlere ayrışmanın hızla sürmesi,

• Araştırma ve deney olanaklarının da artmasıyla var olan mesleki bilginin hızla eskimesi ve yarılanma ömrünün kısalması, yeni bilgi üretiminin çok hızlanması ve öğrenilmesi gereken çok şey olması,

• Sağlık sistemlerinin ve örgütlerinin yapısının değişmesiyle yeni rollerin üstlenilmesi,

• Sağlıkta ödeme mekanizmalarının ve pazarların etkisiyle mesleki ve kişisel çıkarların denge noktalarının değişmesi, bilgi bazlı üretimin kazançlı çıkmaya başlaması,

• Bilişim ve ulaşım olanaklarının artmasıyla iyice umutsuz hastalar dâhil hizmetlere talebin gittikçe artması,

• Tüketici hakları eğilimlerinin sağlık hizmetlerine etkisiyle artık profesyonel odaklı olmaktan hasta ve aile odaklı sağlık hizmetlerine geçiş ile birlikte büyük bir rol değişiminin yaşanması,

• Gittikçe yaşlanan nüfus ile birlikte kronik hastalıkları taşıyan kişilerin sayısında büyük bir artış olması,

• Birçok nedene bağlı olarak çoğu bulaşıcı olmak üzere yeni yeni hastalıkların ortaya çıkması (Son 36 yılda tam 40 tane yeni hastalık ortaya çıkmıştır),

• Küreselleşmenin sağlığa etkileriyle ve sağlık turizminin büyük bir trend haline gelmesiyle hastaların profillerinin de uluslararası hale gelmesi, dilini bilmediği insanlara hizmet etmenin de yaygınlaşması,

• Uzaktan hizmet anlayışının da gittikçe yaygınlaşmasıdır.

Sağlık Profesyonellerinin Durumu

Türkiye’de sağlık insan gücü açısından çözüm bekleyen sorunlar;

• Yeni mesleklerin tanınması ve yasal zeminin oluşturulması,

• Uzmanlaşmanın dengelenmesi,

• Dengeli işgücü dağılımı,

• Arzulanan bilgi-beceri donanımının sağlık profesyonellerine kazandırılması,

• Mesleklerin görev tanımının yeniden tasarlanması,

• Çalışma koşulları ve ücretlendirme,

• İnsan gücü hareketliliği ve göçü,

• İşgücü planlaması,

• İhtiyaç duyulan sayıda yetkin profesyonel yetiştirilmesidir.