Ünite 3: Üst Yönetim Stratejileri

Giriş

İşletmelere rekabet üstünlüğü kazandıran hedef yönlü eylemler olan stratejiler üç düzeyde ele alınır:

1. Üst yönetim stratejileri: Farklı endüstrilerde faaliyet gösteren bir işletmenin “nerede rekabet etmeliyiz” sorusuna verdiği cevaptır. İşletmenin baş icra sorumlusunun liderliğinde (tepe yönetimi/üst yönetim) yürütülür.
2. Rekabet stratejileri: Tek bir endüstride faaliyet gösteren işletmenin ya da stratejik iş biriminin “nasıl rekabet etmeliyiz” sorusu doğrultusunda şekillenmektedir. Her bir stratejik iş biriminin genel müdürünün liderliğinde yürütülür.
3. İşlevsel stratejiler: İşletmenin ya da stratejik iş biriminin altındaki işlevsel bölümlerin “rekabet stratejisini nasıl uygulamalıyız” sorularına verdikleri cevaplara göre yapılandırılmaktadır. Her bir stratejik iş biriminin altındaki bölümlerin yöneticilerinin liderliğinde yürütülür.

Üst Yönetim Stratejisi Kavramı

Üst yönetim stratejisi, birden çok endüstride faaliyet gösteren işletmenin rekabet üstünlüğünü yakalama amacıyla giriştiği hedef yönlü eylemlerdir. Üst yönetim stratejisi, işletmenin üç farklı boyuttaki yayılımını belirler:

1. İşletme, endüstri değer zincirinin hangi aşamalarında bulunacak? (işletmenin dikey bütünleşmesi)
2. İşletmenin ürün hattının genişliği ne kadar olacak? (işletmenin çeşitlenme düzeyi)
3. Bölgesel, ulusal ya da uluslararası temelde hangi pazarlarda rekabet edilecek? (işletmenin coğrafi kapsamı)

Birden çok sektörde faaliyet gösteren işletmeler genellikle her bir endüstrideki faaliyetlerini ayrı birer stratejik iş birimi (SİB) aracılığıyla yürütmektedir. Her SİB, birimin işletme stratejisinden ve gündelik faaliyetlerinden sorumlu bir yönetici (başkan ya da baş icra sorumlusu, BİS) tarafından yönetilmektedir.

Temel yetenekler, bir işletmeyi diğer işletmelerden farklı kılacak şekilde sergilemiş olduğu yeteneklerdir.

Ölçek ekonomileri, işletmenin üretim miktarı arttıkça birim maliyetlerinde ortaya çıkan düşüşü ifade etmektedir.

Kapsam ekonomileri, iki ya da daha çok ürünü bir arada kullanma ve aynı kaynak ve teknolojiden yararlanma sayesinde üretim maliyetlerinin düşürülmesini ifade eder.

İşlem maliyetleri, herhangi bir ekonomik alışverişe konu olan tüm maliyetleri ifade etmektedir.

Asil-vekil sorunu,, vekilin (örneğin yönetici), asil (örneğin işletme sahibi) adına faaliyet gösterirken kendi çıkarının peşine düştüğü durumlarda ortaya çıkar.

İşletmenin Sınırları

İşlem maliyetleri, işletmelerin hangi faaliyetleri kendilerinin üstleneceği (yap) ve hangi ürünleri pazardan temin edecekleri (satın al) ile ilgili kararlarını (make or buy decision) açıklar. Bu kararlar, işletmenin sınırlarını belirler. “Yap” ya da “satın al” seçeneklerine alternatif olarak kısa dönemli sözleşmeler, stratejik ittifaklar ve anabağlı işletme ilişkileri de düşünülebilir.

• Kısa dönemli sözleşme, işletmenin diğer işletmelerle bir yıldan daha az süreli yaptığı anlaşmadır. Çeşitli işletmelerden teklif istenmesi, toplanan tekliflerden işletme için en uygun olanın seçilmesi gibi aşamaları kapsar.
• Stratejik ittifaklar, rekabet üstünlüğü sağlayacak süreçler ve/veya ürünler geliştirme amacıyla bilgi, kaynak ve yetenek paylaşımını kapsayan işletmeler arası düzenlemelerdir.
• Ana-bağlı işletme ilişkisi, bir işletmenin, kontrolü tamamen kendi elinde olduğu diğer işletme ile kurduğu ilişkidir.

Dikey bütünleşme, işletmenin ihtiyaç duyduğu girdilerin üretimindeki ve ürünlerinin dağıtıldığı kanallardaki sahiplik derecesidir. Dikey bütünleşme düzeyi, işletmenin doğrudan katıldığı endüstri değer zincirindeki aşamaların azlığı ya da çokluğuyla ifade edilmektedir.

Endüstri değer zinciri, ham maddelerin, bitmiş ürün haline gelirken geçtiği aşamaların ayrı birer basamak olarak sergilendiği bir bütündür. Her bir basamağı ayrı ayrı değerlendirmeye tabi tutmak gerekmektedir çünkü her bir basamak, çeşitli işletmelerin birbiriyle rekabet ettiği ayrı birer endüstriye karşılık gelmektedir. Herhangi bir işletme, tasarıma ya da hammaddeye doğru basamaklarda faaliyet göstermeye başlarsa geriye; pazarlama ya da satış sonrası hizmet ve desteğe doğru basamaklarda faaliyet göstermeye başlarsa ileriye bütünleşmiş olmaktadır. Bazı işletmeler, aynı endüstri değer zinciri aşamasında hem faaliyet gösterip hem de dışarıdan faaliyet satın alma yolu anlamına gelen melez bütünleşmeyi tercih etmektedir.

Dikey bütünleşmenin avantajları şunlardır:

• İşletme açısından önemli girdilerin ve dağıtım kanallarının rakiplere karşı güvenliğini sağlama,
• Artan eş güdüm ve denetim olanakları sayesinde maliyetleri düşürme ve kaliteyi yükseltme,
• İşlemlerin zamanlamasının ve planlanmasının kolaylaşması,
• İşleme özgü varlıklara yatırımın kolaylaşması,
• İşletme içerisinde, işletmeye sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kazandırabilecek bilgiyi oluşturan, paylaşan, kullanan ve koruyan bir topluluğun ortaya çıkması.

Dikey bütünleşmenin dezavantajları şunlardır:

• İşletme sahipleri ile yöneticileri arasında asilvekil sorunu yaşanma olasılığı,
• İşletme içerisinde, pazardaki kadar rekabet olmaması ve artan örgütsel karmaşıklığın idari maliyetleri yükseltmesi sonucunda işletmenin genel maliyetlerinin yükselmesi, •
• Piyasa ile kıyaslandığında rekabet yoksunluğu ve öğrenme teşviklerinin eksikliği nedeniyle kalitenin düşmesi,
• Talep dalgalanmaları ve teknolojik değişimler gibi çevresel değişimler karşısında gereken esnekliğin yok olması,
• Olası tekelleşme yüzünden yasal soruşturma olasılığının artması.

Stratejik dış kaynaklardan yararlanma, bir ya da daha fazla işletme içi değer zinciri faaliyetinin, endüstri değer zincirinde yer alan diğer işletmelere aktarılmasıdır. Stratejik dış kaynaklardan yararlanmaya girişen işletme, dikey bütünleşme düzeyini düşürmektedir. Eğer faaliyet, yurtdışındaki bir işletmeye aktarılırsa; bu duruma offshoring denilmektedir.

Stratejik dış kaynaklardan yararlanmanın avantajları şunlardır:

• Faaliyeti alan işletme, yüksek düzeyde uzmanlaşmışsa; ölçek ekonomisine ulaşma, deneyim eğrisi etkileri ve eğer görece daha az gelişmiş bir ülkedeyse ödeyeceği düşük ücretler nedeniyle maliyetler düşer.
• Faaliyeti alan işletme, faaliyeti veren işletmeye göre daha fazla uzmanlaşmışsa kalite yükselir.
• Faaliyeti veren işletme, temel yeteneğine daha fazla odaklanabilir.

Stratejik dış kaynaklardan yararlanmanın dezavantajları şunlardır:

• Faaliyeti veren işletme, faaliyeti alan işletmeye aşırı bağımlı olursa üzerinde önceden anlaşılan fiyat yükselebilir.
• Faaliyet alan işletme verimli, yüksek kalitede çalışan ve öğrenme eğrisi etkilerini elde eden bir örgütse, faaliyeti veren işletmenin karşısına ileride rakip olarak çıkabilir.
• Faaliyeti veren işletme, tasarım bilgisi gibi stratejik öneme sahip bilgiyi ve müşteri şikâyetleri gibi önemli öğrenme olanaklarını faaliyeti alan işletmeye kaptırabilir.

Çeşitlendirme

Çeşitlendirme, işletmenin ürün dizisini genişletmesi demektir. Richard Rumelt (1974), farklı tür ve derecelerdeki çeşitlendirmeyi açıklayabilmek için bir sınıflandırma geliştirmiştir:

• Tek işte yoğunlaşma: Bu stratejinin benimsendiği işletmelerde, gelirlerin en az % 95’i tek bir işten gelmektedir.
• Esas iş ağırlıklı çeşitlendirme: Tek işte yoğunlaşmayan, farklı işleri de bulunan, ancak toplam satış gelirlerinin % 70-95’i tek bir işten gelen işletmeler bu stratejiyi benimsemiş olur.
• İkili-kısıtlı çeşitlendirme: Bir esas işin yanında, o işe benzer işleri de olan ve toplam satış gelirlerinin % 70’ten daha az miktarı esas işten gelen işletmelerde benimsenen stratejidir
• İlişkili-bağlı çeşitlendirme: Bu stratejinin ilişkilikısıtlı çeşitlendirme stratejisinden farkı, işler arasındaki benzerliğin düşük olması ve işler arasında az sayıda kaynak ve yetenek bağı olmasıdır.
• İlişkisiz çeşitlendirme: Çeşitlendirmenin söz konusu olduğu, esas işin gelirinin, toplam gelirin % 70’inden daha düşük olduğu ve esas iş ile diğer işler arasında hiçbir yetenek ve kaynak bağının olmadığı durumdur.

İlişkili çeşitlendirmenin avantajları şunlardır:

• Kapsam ekonomilerine kavuşma,
• Ölçek ekonomilerine kavuşma,
• Yeni ürünlerle yeni pazarlara girerek büyüyebilme,
• Kaynak ve yeteneklerin birden çok iş tarafından paylaşılması.

Birleşme ve Satın Alma

Birleşme, iki ya da daha çok işletmenin bir araya gelip tek bir çatı altında faaliyetlerini sürdürmesidir. Birleşmeler genelde dostluk içerisinde gerçekleşir.

Satın alma, bir işletmenin diğer işletmenin kontrolünü ele geçirerek bünyesine katmasıdır. Satın alınan işletme, satan alan işletmenin adıyla faaliyetlerine devam edebileceği gibi, kendi adıyla da faaliyetlerine devam edebilmektedir. Uygulamada dostça ve düşmanca olmak üzere iki farklı satın alma yöntemiyle karşılaşılmaktadır. Satın alınan işletmenin yönetim kurulunun görüşü bu konuda belirleyicidir.

Yatay bütünleşme, işletmenin rakipleriyle birleşmesi ya da onları satın almasıdır. Yatay bütünleşmenin avantajları şunlardır:

• Pazarda rekabeti düşürür ve fiyatlandırmada işletmenin elini rahatlatacağı için kârı artırır.
• İşletmenin tedarikçi ve alıcılarla pazarlık gücü yükselir ve endüstri dışı işletmelerin ya da girişimcilerin gözünü korkutarak pazara giriş tehdidini azaltır. Ancak olası tekelleşme ya da oligopolleşme durumunda yasal soruşturma riski vardır.
• Ölçek ekonomilerine ulaşma ve iki yerine tek genel merkeze sahip olma, iki yerine tek satış ekibine sahip olma gibi kaynak tasarrufları nedeniyle maliyetler düşer.
• İşletmenin ürün sunumundaki boşlukları doldurması rakiplerden farklılaştırmayı artırır.

Başarısız birleşme ve satın almaların başlıca nedenleri şunlardır:

• İşletmelerin değerleri, normları ve faaliyetlerinin birbiriyle uyumsuz olması.
• Yapılan finansal hesaplamaların gerçekçi olmaması.
• Satın alan işletmenin, kredi kullanıp ağır borç yükü altına girmesi. • Niyetlenilen sinerjinin geçekleşememesi.
• Aşırı çeşitlendirme sonucunda üst yönetimin yetersiz kalması.
• Üst yönetimin, enerji ve zamanını aşırı biçimde birleşme ve satın almaya odaklaması nedeniyle diğer işlerin ihmal edilmesi.
• Üst yönetimin süreci yönetmedeki yeterliklerine dair gerçekçi olmayan beklentileri.

Strateji Belirlemede Yararlanılan Yöntemler

Boston Danışma Grubu (BDG) matrisi, işletmelerin tepe yöneticilerinin, hangi sektörlerde faaliyet gösterilip gösterilmeyeceği ile ilgili kararlarında en fazla kullandıkları araçlardan birisidir. Matris oluşturulurken, her bir SİB’in içinde bulunduğu pazarın yıllık büyüme hızı (oranı) ve her bir SİB’in sorumlu olduğu ürünün rakiplerine göre pazar payı belirlenir. Pazarın yıllık büyüme hızı dikey ve SİB’in göreceli pazar payı yatay eksene sınır değerler düşük ve yüksek olacak şekilde çizilir. İşletme, SİB’ini, matriste ortaya çıkan dört kategoriden birine yerleştirir. Bu kategoriler şunlardır:

• Sorunlu: Düşük büyüme hızına sahip bir pazarda faaliyet gösteren düşük göreceli pazar payına sahip SİB, sorunlu olarak adlandırılır ve düşük ve istikrarsız kâra sahiptir. Sorunlu SİB için stratejik öneri, ya bir an önce elden çıkartma ya da yatırım yapmayı durdurma ve kapatmadan ya da satmadan olabildiğince nakdi SİB’den çekmeye çalışma anlamına gelen hasat toplamadır.
• Nakit deposu: Düşük büyüme hızına sahip bir pazarda faaliyet gösteren ancak göreceli yüksek pazar payına sahip SİB, nakit deposu olarak adlandırılır. İşletme, nakit deposunun var olan durumunu korumalı ve sorunlu hale gelmesine engel olmalıdır.
• Yıldız: Hem içinde bulunduğu pazarın büyüme hızı hem de göreceli pazar payı yüksek olan SİB, yıldız olarak adlandırılır. Nakit akış durumu nötr olan yıldız, ya var olan durum korunmalı ya da daha fazla büyüme için yıldıza yatırım yapılmalıdır.
• Belirsiz: İçinde bulunduğu pazarın büyüme hızı yüksek iken göreceli pazar payı düşük olan SİB, belirsiz olarak adlandırılmaktadır. İşletme, belirsiz SİB’e yönelik şu yolları deneyebilir: Göreceli pazar payını artırıp onu yıldız haline getirmeye çalışma, hasat toplama ya da belirsiz SİB’ten tümüyle kurtulma.

Stratejik İttifaklar

Stratejik ittifaklar, birleşme ve satın almaların risklerinden kaçınmak isteyen işletmelerin tercih ettikleri bir üst yönetim stratejisidir. Başlıca stratejik ittifak türleri şunlardır:

• Uzun dönemli sözleşmeler,
• Ortaklık ittifakları ve
• Ortak girişimler.

Uzun dönemli sözleşmeler , işletmeler arasında bir yıldan daha uzun bir dönemi kapsayan ve en sık rastlanan stratejik ittifaklardır. Tedarik sözleşmeleri, dağıtım sözleşmeleri, lisans sözleşmeleri ve franchise sözleşmeleri başta gelen uzun dönemli sözleşmelerdir. Lisans sözleşmesi, imalat sektöründeki işletmelerin entelektüel varlıkları (patentler, müseccel marka hakları, telif hakları ve ticari sırlar) ticarileştirmekte kullandıkları uzun dönemli bir sözleşme türüdür. Franchise sözleşmesinde, bir işletme başka bir işletmeye markasını ve üretim için gerekli olan işletme süreçlerini kullanma hakkını tanımaktadır.

Ortaklık ittifakı , bir işletmenin diğer işletmenin azınlık hisselerini satın almasına dayanan ittifaktır. Azınlık ortağı olma, hisse senedi satın alınan işletmeye; uzun dönemli ve geri dönüşün çok zor olduğu bir bağ kurulduğu sinyalini vermektedir. Bu sayede genellikle büyük ancak yeniliğe ihtiyaç duyan işletmeler, küçük ve yenilikçi ancak mali sıkıntılar çeken işletmelerle iki tarafın da çıkarına olacak şekilde ittifak oluşturmaktadırlar.

Ortak girişim (joint venture) , iki ya da daha çok işletmenin bir araya gelerek ayrı bir tüzel kişiliği olan üçüncü bir işletmeyi kurmalarıdır. Katılımcılar arasında en güçlü bağlar bu stratejik ittifak türünde ortaya çıkmakta ve karşılıklı güven hususu, çok daha güçlü bir şekilde inşa edilmektedir. Uzun süren görüşme süreçlerine ve yüksek değerde yatırım gerektirdiği için en az gözlenen stratejik ittifak türüdür. Ayrıca, katılımcılardan birinin diğerinden transfer ettiği kaynak ve yeteneklerle bir süre sonra açıkça rekabete girme riski oldukça yüksektir.