Ünite 1: Temel Kavramlar

Stratejik Yönetimin Tanımı ve Ana Kavramları

Stratejik Yönetimin ana kavramları vizyon, misyon, amaç, hedef, stratejinin yanı sıra politika ve taktik kavramlarıdır.

Stratejik yönetim konusu günümüzde kâr amaçlı ve kâr amaçsız tüm örgütleri yani işletmeleri, kamu kurumlarını, yerel yönetimleri ve sivil toplum kuruluşlarını kapsamaktadır.

Stratejik yönetim ile ilgili birçok farklı tanım yapılmıştır. Bu tanımlar arasında farklılıklar olmakla birlikte bu tanımların ortak noktaları; değişimi ve büyümeyi yönetmek, çevreyi analiz etmek, rakiplere üstün gelmek ya da onlara rağmen ilerlemek, geleceği ön görmek ve şekillendirmek ve üst yönetimdir.

Stratejik yönetimi stratejik kararlar merkezinde açıklayan bir tanıma göre; üretilecek mal ve hizmetlerin belirlenmesine, örgütsel yapının ne olacağının belirlenmesine, kuruluş yerinin ve üst düzey yöneticilerin belirlenmesine yönelik kararların alındığı yönetim şekli stratejik yönetimdir. Stratejik yönetim bir örgütün ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.

Stratejik yönetimin sıklıkla kullanılan ana kavramları ise vizyon, misyon, amaç, hedef, plan, bütçe ve stratejidir. Bir örgütün vizyonu uzun yıllar geçtikten sonra varılacak ve fakat şimdiden ulaşılmak için çalışılacak amaçlarıdır. Misyon ise örgütün var oluş nedenini, temel görevini açıklamaktadır. Amaç ve hedeflere eylemlerle ulaştıracak kısa süreli faaliyetlere plan denilir. Planın rakamsal, parasal ifadesi bütçedir. Vizyon, misyon, amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağını gösteren alternatif yollar stratejidir.

Örgütlerde ya da işletmelerde bazı olumlu ya da olumsuz olaylar stratejik yönetim için aciliyet ortaya koyabilirler. Bunların bazıları şunlardır:

• Performansta ciddi bir daralma mevcut stratejinin uygunluğunu yeniden değerlendirmek için üst yönetimi motive edebilir.
• Başlıca bir rakibin beklenmeyen çıkışı motive edici olabilir.
• Skandallar, olumsuzluklar ve çalışanlar ile tüketiciler örgütün durumunu yeniden değerlendirmeyi gerekli kılabilir.
• Yönetim ekibine yeni katılan birisi stratejik değişim için katalizör olabilir.
• Yönetim geliştirme programı ve eğitimlerine katılanlar statükoyu sorgulamayı başlayabilirler.
• Finansmanı dışarıdan sağlamak ihtiyacı, işletmenin uygulanabilir bir gelecek planına sahip olduğuna yönelik bir kanaati yatırımcılar nezdinde temin etmek için bir iş planı hazırlığını zorunlu kılabilir.
• Başka bir işletme tarafından devralınma, yeni bir planı gerekli kılabilir

Stratejik yönetime duyarsızlık, olaylara stratejik perspektifle bakamamanın en önemli nedenlerinden bazıları şunlardır:

• Üst yönetimde örgütün gerçek durumu ile ilgili bir farkındalık eksikliği olabilir. Bu durum, rakiplere, satın alma trendleri, görece maliyetlere göre örgütün doğru olarak durumunu değerlendirmeye olanak vermeyecek kötü bilgi sistemlerden kaynaklanabilir.
• Üst yöneticiler örgütün gerçek durumu ile ilgili olarak kendilerini yanıltıyor olabilirler. Rekabet, müşteri ve işgücüne yönelik basmakalıp bilgileri paylaşıyor olabilirler ve kötü, negatif bilgiden hoşnut olmayabilirler.
• İşletmeyi neyin başarılı kıldığı konusunda farkındalık olmayabilir.
• Statükoyu korumaktan çıkarları olan güçlü yöneticiler bulunabilir. Bu da insanların meydan okuyucu soruları sormalarını engelleyebilir.
• Üst yöneticiler günlük operasyonlara fazlasıyla angaje olmuş olabilirler. Bu da onların uzun vadeli stratejik bakışlarını engeller.

Stratejik Yönetim Ekibi

Stratejik yönetim hazırlık, uygulama ve sonuçları ölçme sorumluluğu bakımlarından üst yönetime ait bir yükümlülüktür. Ancak çoğu zaman orta basamak yöneticilerden birisi, birkaçı bazen de hepsi stratejik yönetim sürecine katılabilirler.

Stratejik planlar şirket düzeyi veya işletme düzeyinde hazırlanabilir. Şirket düzeyi iki ya da daha fazla iş kolunda ya da dalında faaliyette bulunan holdingler için kullanılır. Şirket düzeyi kurumsal düzey olarak da ifade edilmektedir. Şirket düzeyinde stratejik planlamayı Yönetim Kurulu Başkanı, CEO ve Yardımcıları, Finansman Üst Düzey Yöneticisi, Bilgi Teknolojileri Üst Düzey Yöneticisi, Stratejik Planlama Danışmanları ve Stratejik Planlama Grubu hazırlar. İşletme düzeyinde ise Yönetim Kurulu Başkanı, Üyeleri, Genel Müdür, Bölüm Müdürleri, Genel Müdür Yardımcıları ve Danışmanları hazırlarlar.

Stratejik Yönetimin Karakteristikleri

Stratejik yönetimin başlıca özellikleri şunlardır:

• Stratejik yönetim çeşitli fonksiyonları bütünleştirir yani stratejik üst düzey yönetici, her fonksiyonun başarısını bir bütün olarak örgütün amacı, başarısı ve stratejisi ile bütünleştirir.
• Stratejik yönetim tüketiciler, vatandaşlar, tedarikçiler, çalışanlar, işletme sahipleri, sivil toplum kuruluşları, medya ve en geniş anlamda kamunun ihtiyaçlarını gidererek geniş bir paydaş grubunu göz önüne alır.
• Uzun vadeye odaklanır ancak kısa vadeli gelişmeler ihmal edilmez.
• Hem etkinlik hem de etkililikle ilgilidir. Doğru iş yapmak (etkinlik) ile işi doğru yapmayı (etkililik) entegre etmektedir.

Stratejik Yönetimin Paydaşları

Bir işletmenin başarısından çıkarı ya da planı olan paydaşlar şunlardır:

• Sahipler/hisse senedi sahipleri,
• Genel anlamda kamu,
• Ticari Birlikler, Ticaret ve Sanayi Odaları,
• Tüketiciler,
• Yerel toplum ve yerel yönetim,
• Kredi derecelendirme kuruluşları,
• Tedarikçiler,
• Medya,
• Hükümet,
• Sivil Toplum Kuruluşları,
• Çalışanlar,
• Genel anlamda kamu.

Stratejik Yönetimin Amaçları

Stratejik yönetimin en önemli amaçlarından bazıları finansal amaçları önceliklendirmek ve sosyal amaçları göz ardı etmemek, ekonomik katma değer yaratmak, rekabet avantajı yaratma, büyümek ve değişimdir.

Stratejik yönetimin amaçlarından birisi finansal amaçlara öncelik vermek ve bunu yaparken sosyal amaçları göz ardı etmemektir. İşletmeye kaynak yatıran ortaklar finansal açıdan başarılı olmak isterler bu nedenle işletmenin önceliği kâr elde etmek olmalıdır. Kâr elde etmeyen bir işletmeden sosyal sorumluluklarını yerine getirmesi de beklenemez.

Stratejik yönetimin ikinci amacı işletmelerin ve onların yöneticilerinin işletme sahiplerine ve ortaklarına sorumluluklarını yerine getirebilmek için ekonomik katma değer yaratmaktır. Ekonomik katma değer bir işletmenin yatırımcıları için vergiler, genel imalat giderleri, faiz giderleri ve faaliyet giderlerinden oluşan tüm üretim faktörlerinin maliyetini karşıladıktan sonra oluşan artı değerdir.

Stratejik yönetimin sonraki amacı rekabet avantajı yaratmaktır. Rekabet avantajı yaratmanın maliyet liderliği, farklılaşmak ve hızlı cevap vermek olmak üzere üç yolu bulunmaktadır.

Bir işletmenin yukarıda bahsettiğimiz üç amacı gerçekleştirebilmesi için büyümesi ve değişim yaratması gereklidir bu da stratejik yönetimin son amacıdır. Büyümeyen şirketlerin varlığı tehlikeye girebilir, büyümek için ise değişmek gereklidir.

Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim sürecinin aşamaları sırasıyla şunlardır:

• Stratejik yönetime olan ihtiyacın belirlenmesi ve stratejik yönetim ekibinin oluşturulması,
• Stratejik analiz: iç ve dış çevre analizi,
• Misyon ve vizyon analizi,
• Stratejik amaçların belirlenmesi: stratejik niyet hiyerarşisi,
• Stratejilerin analizi ve seçimi,
• Stratejilerin uygulanması,
• Stratejik değerlendirme ve kontrol.

Stratejik yönetim sürecinin tüm evreleri belirli sorular çerçevesinde devreye girer. Soru ya da sorular çerçevesinde yanıt olarak da stratejik yönetim sürecinin evreleri oluşturulur. Sorular ve yanıtların verileceği süreç evreleri şunlardır:

• Stratejik yönetimi kimler hazırlayacak?
• Biz neyiz?
• Neler olacak?
• Ne olmak istiyoruz?
• Nasıl olacağız?
• Kriterleri nelerdir?
• Neler başardık?

Stratejik Yönetimin Araçları

Stratejik yönetim uzmanlar tarafından hazırlanmış olsa da mutlaka birtakım yönetim araçlarının ve tekniklerinin kullanımını gerektirir. Bu araçlardan bazıları şunlardır:

• SWOT analizi: Örgütlerde yaygınlıkla yararlanılan bir yöntemdir. Katılımcı süreçlerle, beyin fırtınalarıyla örgütlerin ya da işletmelerin kuvvetli ve zayıf yönlerinin belirlenmesinde, fırsat ve tehlikelerinin belirlenmesinde kullanılır. Dış çevreye bakılarak işletmelerin makroekonomik, sosyokültürel, politik, teknolojik, demografik ve küresel çevresi analiz edilir ve fırsat ve tehdit ya da tehlike olarak kaydedilir.
• Q Sort analizi: Tüm çalışmalarda alternatifler belirlenirken ve onların içerisinden seçim yapılırken en önemliden en önemsize doğru sıralama yapılır, 1 den 10 a ya da 1 den 5 e alternatifler en önemliden en önemsize sıralanır, böylelikle alternatiflerin önem derecelerine göre en önemlileri belirlenerek seçim yapılmış olur.
• Senaryo analizi: Belirsizliğin çok yoğun olduğu durumlarda uzmanların yetkinliklerinden yararlanılarak geleceğin berraklaştırılmasına çalışılır. En olumludan en olumsuza senaryolar yazılarak alternatif davranış kalıbı için altyapı oluşturulmuş olunur.
• Delfi tekniği: Rand Corporation tarafından geliştirilmiştir. Amaç, uzlaşma yöntemiyle konunun uzmanlarının görüş ve düşüncelerinden yararlanmaktır. Uzmanlar bir araya getirilmeden, gönderilen formlar aracılığıyla görüşleri alınır.
• Nominal grup tekniği: Delfi tekniğinden farklı olarak uzmanlar bir araya getirilir ve yazılı olarak görüflleri alınarak, öncelikler için oylama yapılır.
• Arama konferansı: Sorunları belirlemede, sorunların önceliklerini belirlemede aynı şekilde çözüm yollarını belirlemede yaygınlıkla kullanılan bir yöntemdir. Stratejik planlamanın hazırlanmasında yaygınlıkla kullanılmaktadır. Bir şirketin stratejik planı belirlenirken tüm çalışanlar aracılığıyla vizyon, misyon ifadeleri, değerler ve ilkeler, amaçlar, hedefler ve stratejiler belirlenir. Belirlemeler için topluca beyin fırtınaları organize edileceği gibi, gruplar halinde beyin fırtınaları da organize edilebilir, her iki türden de beyin fırtınaları organize edilebilir.
• Çoklu oylama: Katılımcılar sorunların ve çözümlerin önceliklerini belirlerken çeşitli aşamalarda ve tekrarlı oylamalar yaparak sorun tespitinde bulunurlar. Sonrasında çözüm yolları için oylamalar yapılır.
• Açık grup: Çalışanların iş dışında bir araya gelerek biçimsel olmayan ortamlarda işle ilgili sorunları tartışmalarını temin için organize edilir.
• Kalite kontrol çemberleri: Çoğunlukla 5-7 kişi mesai saatinden sonra bir araya gelerek verimlilik, etkinlik, devamsızlık, kalite sorunlarını tartışmakta ve önerileri üst yönetime ya da bir üst yönetime sunmaktadır.
• Fayda/maliyet analizi: Yatırım projelerini değerlendirmede yaygın olarak kullanılmaktadır. Yıllar içerisinde her yatırım alternatifinin gelirleri ve giderleri hesaplanarak alternatiflerden birisine karar verilir.
• Risk analizi: Ekonomik risk, siyasi risk, ülke riski hesaplanarak ülkelere notlar verilir. A’ dan D’ ye kadar harflerden oluşan bir derecelendirme notu vardır. AAA notunu alan ülke güvenilir iken AA ve A notları da azalan oranda güvenilir ülke notlarıdır. BBB, BB, B notları spekülasyona açık olmakla birlikte yatırım için riskli ülkelerdir. Spekülatif değerlendirilen ülkelerde faiz oranı yüksekliği nedeniyle yatırım getirileri yüksektir.