Ünite 6: Stratejilerin Analizi ve Seçimi

Alternatif Stratejilerinin Formüle Edilmesi

Alternatif stratejilerin analizinin iyi yapılması ve işletme için en iyi sonuçları doğuracak stratejilerin seçimi gibi işletmenin uzun dönemli başarısında önemli bir paya sahip konularda alınacak kararlar kritik bir önem taşır.

Örgütün vizyon ve misyonunun oluşturulmasına katkıda bulunanlar, dış ve iç analizi gerçekleştirenler, bölüm ve birim yöneticileri bu süreçte yer alması gereken kişiler arasındadır.

Örgütün (bağlama göre işletmenin, şirketin, iş biriminin, vb.), mevcut durumu dikkate alınarak, ulaşmak istediği amaç ve hedefler açısından en uygun strateji ya da stratejiler hangileridir? İşte bu başlık altında, sektör ve rekabetin yapısı, örgütün amaç ve hedefleri, güçlü ve zayıf yönleri gibi bir takım unsurları dikkate alarak örgütün mevcut durumuna en uygun strateji alternatiflerinin geliştirilmesiyle ilgili konular ve yaklaşımlar ele alınmaktadır.

İşletme ve operasyon düzeyinde strateji formülasyonunda SWOT Matrisi ve SPACE Matrisi en fazla kullanılan yöntemlerden ikisidir.

SWOT matrisini yapmanın en iyi tek bir yolu yoktur ve stratejistler birbirinden farklı ikili matrisler oluşturabilirler. SWOT Matrisi de yöneticilerin dört farklı tip strateji geliştirmesine yardımcı olur. Bunlar (David, 2011:210):

• SO (güçlü yönler ve fırsatlar),
• WO (zayıf yönler ve fırsatlar),
• ST (güçlü yönler ve tehditler) ile
• WT (zayıf yönler ve tehditler) dir.

SO stratejileri dış fırsatları değerlendirmek üzere örgütün güçlü yönlerini kullanmasıdır. WO stratejileri dış fırsatlardan yararlanarak iç zayıflıkları geliştirme amacı güder. ST stratejileri, dış tehditlerin etkisini bertaraf etmek ya da azaltmak için örgütün güçlü yönlerini kullanır. WT stratejileri, örgütün iç zayıflıklarını azaltmak ve örgüt dışından gelecek tehditlerle başa çıkmak için başvurduğu savunma amaçlı stratejilerdir.

SWOT matrisi, uygulanacak nihai stratejileri söylemek yerine strateji alternatifleri üretmektedir. SWOT matrisinin ortaya çıkartılmasından sonra stratejistler, eldeki kaynaklar ve diğer unsurları dikkate alarak stratejilerden en parlak görünenlerin hayata geçirilmesine karar verebilirler. SWOT matrisi, sözü edilen yararlarına ve basitliğine rağmen bazı kısıtlamaları içinde barındırmaktadır. Bunlardan birisi, alternatif stratejilerin ortaya çıkmasını sağlamakla birlikte stratejik avantajın nasıl elde edileceğini söylememektedir.

SWOT matrisinin hazırlanmasındaki temel aşamalar şunlardır:

1. Örgütün önündeki belli başlı dışı fırsatların bir listesini yapınız.
2. Dış tehditlerin bir listesini yapınız.
3. Örgüt içi güçlü tarafların bir listesini yapınız.
4. Örgüt içi zayıf tarafların bir listesini yapınız.
5. Örgütün güçlü yanları ile fırsatlarını eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri SO Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
6. Örgütün zayıf yanları ile fırsatlarını eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri WO Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
7. Örgütün güçlü yanları ile tehditleri eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri ST Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
8. Örgütün zayıf yanları ile tehditleri eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri WT Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.

Bir organizasyona ait farklı bağımsız iş birimleri (veya kâr merkezleri-divisions) o organizasyonun işletme portföyünü oluşturmaktadır. Eğer bir gruba ait işletmeler farklı sektörlerde rekabet ediyorlarsa her biri için farklı stratejilerin formüle edilmesi gerekecektir.

Kurumsal düzeyde geliştirilen çeşitlendirme ve büyüme stratejilerinin formülasyonunda BCG Matrisi, İç-Dış Koşullar Matrisi (Internal- External-IE) Matrix, Hofer Analizi, Yönlendirici Politika Matrisi, Rowe Modeli gibi modeller bulunmaktadır.

BCG matrisi, iş birimleri (işletmeler) arasındaki farklılıkları sektör büyüme hızı ve göreceli pazar payı pozisyonlarına göre grafik üzerinde gösterir. Böylece birden fazla işletmeye sahip şirketler, matris yardımıyla, sahip oldukları işletmeleri sektörün büyüme hızı ve sahip oldukları pazar gücü göz önüne alınarak analiz etmekte ve bu işletmeler için kurumsal strateji seçeneklerini üretmektedirler.

Matriste dört dilimde yer alan iş birimlerinin özellikleri, pazarın büyüme hızı ve iş birimin göreceli pazar payı pozisyonuna göre birbirinden ayrılacaktır. Şimdi bu dört bölgenin her birinde yer alan iş birimlerinin özelliklerinden bahsedelim;

Belirsizler (Bölge I): Bu bölgede yer alan iş birimleri, düşük pazar payı oranı pozisyonuna sahiptir ancak hızlı büyüyen bir sektörde rekabet etmektedirler. Genellikle bu işletmelerin nakit ihtiyaçları fazla, nakit üretimleri ise azdır. Yıldızlar (Bölge II): Yıldızlar , büyüme ve kâr elde etme açısından şirketin uzun dönemdeki en iyi fırsatları olarak görülürler. Nakit Depoları (Bölge III): Bu bölgedeki iş birimleri yüksek göreceli pazar payına sahiptir ancak düşük bir büyüme hızına sahip bir sektörde rekabet etmektedirler. Sorunlular (Bölge IV): Şirketin Sorunlu olarak adlandırılan iş birimleri, düşük göreceli pazar payı pozisyonuna sahip olup yavaş büyüyen ya da hiç büyümeyen bir pazarda rekabet etmektedirler.

Analizde dikkat edilmesi gereken en önemli konulardan biri pazarın tanımının yapılması ve pazarın sınırlarının belirlenmesidir. Bazı durumlarda pazarlar birbiriyle iç içe geçmiş olabilmekte ve bu durum karışıklık yaratabilmektedir.

Stratejilerin Analizi ve Seçimindeki Ölçütler

İşletmelerin uluslararası, kurum, işletme ve operasyonel düzeyde uygulayacağı stratejilerin hangisinin ya da hangilerinin seçileceğine yardımcı olmak üzere kullanılabilecek ölçütler vardır. Stratejilerin bu ölçütlere göre değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi, seçimin daha rasyonel bir şekilde yapılmasına yardımcı olacaktır.

Strateji alternatiflerinin değerlendirilmesinde kullanılabilecek ölçütleri şu şekilde sıralayabiliriz:

• Tutarlılık
• Uygunluk
• Geçerlilik
• Yapılabilirlik
• Risk
• Paydaşlarca çekicilik/kabul edilebilirlik

Tutarlılık: Stratejik alternatiflerin analizi ve stratejilerin seçimi bağlamında tutarlılık, stratejilerin örgütün amaç ve hedefleriyle uyum içinde olmasıdır.

Uygunluk: Strateji alternatifinin hem içsel hem de dışsal olarak örgütün içinde bulunduğu bağlam için müsait olması anlamına gelmektedir.

Geçerlilik: Strateji alternatiflerinin pek çoğu gelecekle ilgili çeşitli varsayımlara sahip olacaktır.

Yapılabilirlik: Yapılabilirlik , stratejik alternatifin gerçekleştirilebilme, hayata geçirilebilme durumudur.

Örgüt içi kısıtlar: Bir örgüt öngörülen stratejinin uygulanabilmesi için gerekli kültürel yapı, yetenek seti ya da kaynaklardan yoksun olabilir.

Örgüt dışı kısıtlar: Örgütün dış çevresiyle ilişkili kısıtlar genellikle şu dört unsurdan doğmaktadır: müşterinin stratejiyi benimsemesi, rekabete karşı koyma, tedarikçilerin benimsemesi ve son olarak devlet ya da diğer düzenleyici kuruluşların onayı.

Yönetici ve çalışanların örgüte bağlılık düzeyi: Örgüt üyelerinin stratejilerin uygulanması konusundaki isteksizlikleri önemli bir sorundur.

Risk: Dereceleri değişmekle birlikte, hemen hemen her stratejik alternatif bir risk içerir.

Çekicilik (Paydaşlarca çekici/kabul edilebilir bulunma): Çekicilik , stratejilerin örgütün tatmin etmek zorunda olduğu kişi ve gruplar için cazip olmasıdır.

Strateji Seçiminde Kullanılan Yöntemler

Uygulanacak stratejilerin daha somut faktörlere göre bir değerlendirmesinin yapılabilmesi için bir takım sayısal araç ve teknikler kullanılır. Stratejilerin değerlendirilmesinde kullanılabilecek sayısal teknik ve yöntemler şu şekilde sınıflandırılabilir:

• Finansal Teknikler
  • Sermaye Kârlılığı
  • Net Nakit Akışı
  • Geri Ödeme Dönemi
  • Iskonto Edilmiş Nakit Akışı
  • Başabaş analizi
• Fayda/Maliyet Analizi

Finansal Teknikler: Stratejilerin değerlendirilmesi ve seçiminde en fazla kullanılan finansal teknikler arasında Sermaye Kârlılığı yöntemi, Net Nakit Akışı yöntemi, Geri Ödeme Dönemi yöntemi, Iskonto Edilmiş Nakit Akışı yöntemi ile Başabaş Analizi vardır.

Sermaye Kârlılığı: Sermaye kârlılığı, bir strateji alternatifinin kârlılığının ölçüsüdür.

Net Nakit Akışı: Net nakit akışı, amortisman öncesi kâr eksi stratejiyi uygulayabilmek için gerekli çalışma sermayesine yapılan periyodik yatırımdır.

Geri Ödeme Dönemi: Geri ödeme dönemi yöntemi, strateji alternatifi için çok miktarda yatırıma ihtiyaç duyulduğunda kullanılır.

Iskonto Edilmiş Nakit Akışı: İşletmenin sermaye maliyeti baz alınarak nakit akışlarının her bir kaleminin bugünkü değerine ıskonto edildikten sonra, uygulanacak stratejiden kaynaklanan tahmini nakit akışlarının toplamı bize ıskonto edilmiş nakit akışlarını verecektir.

Başabaş Analizi: stratejilerin analizi ve seçimi bağlamında, yeni bir stratejiyi uygulamanın maliyetinin uygulamadan doğan toplam gelire eşit olacağı noktadır.

Fayda-Maliyet Analizi: Fayda-maliyet analizi kısaca organizasyonda bir “değişimi” başlatıp başlatmama konusunda karar vermeye yardımcı olan bir tekniktir. Burada değişimden kastedilen, bir yatırım, bir proje ya da bir strateji uygulaması olabilir. Fayda-maliyet analizi, stratejilerin analizi ve seçimi bağlamında, stratejinin seçimiyle sağlanacak fayda ile stratejinin maliyetinin karşılaştırılmasına dayanacaktır.

Strateji Seçiminde Karar Aşaması

Yapılacak toplantılarla, bundan sonra hangi strateji ya da stratejilerin uygulama için seçileceğine karar vereceklerdir. Seçim sürecine örgütün farklı basamaklarından mümkün olduğunca çok kişinin katılması önem taşımaktadır.

Yöneticileri hatalı karar almaya götüren tutum ve davranışları üç başlık altında toplanmaktadır:

1. yöneticilerin hızlı karar alma yönündeki arzu ve isteklerinin, alelacele bir yargıya varmalarına neden olması,
2. hata yapmaya müsait karar alma süreçlerini kullanmaları (örneğin, etkili bir hisse sahibinin iddialarını, düşüncelerini kabullenme),
3. yalnızca bir iki alternatifi dikkate alarak kaynaklardan kötü bir şekilde yararlanmaları.

Strateji Seçiminde Etkili Olan Örgütsel Konular

Örgütlerde stratejilerin seçimine yönelik kararlar; birimler ve çalışanlar arasında yetki, güç, kaynakların paylaşımı gibi konularda olabildiğince fazla çatışma potansiyeline sahiptir. Stratejilerin geliştirilmesi, seçimi ve uygulanmasından sorumlu olanlar çatışma yaşanabilecek durumları öngörülü bir şekilde ele almalı ve örgütü başarısızlığa uğratacak bir aşamaya gelmeden çözüm yolu bulmalıdırlar.

Amaçlara ulaşmayı vurgulayan, bu yöndeki faaliyetleri ve davranışları özendiren bir örgüt kültürüne sahip olmak, bir organizasyonda stratejilerin başarıyla uygulanmasında örgüte çok önemli bir üstünlük sağlayacaktır. Yöneticilerin, stratejilerin öngörülen sonuçlarını yaratması açısından örgüt kültürünün bu yönünü dikkate almaları ve onu bu yönde kullanmaları gereklidir.

Örgüt kültürü; örgüt üyelerinin paylaştığı sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur.

Örgütsel politika, bir kişinin gücünü, meşru yetkisinin ötesinde çeşitli avantajlar elde etmek amacıyla kullanmasıdır. Objektif amaçların yokluğunda stratejik kararlar, o anda mevcut politikalarla şekillenecektir. Ancak etkin strateji formülasyon araçlarının geliştirilmesiyle, örgüt içi politikalar stratejik kararlarda daha az etkili olacaklardır.