Ünite 6: Stratejik Yönetim ve Örgüt

Giriş

Örgütün yapısının belirlenmesi sırasında, çevresel faktörler ve içsel etmenler göz önünde bulundurulmalı ve bu analizler sonucunda uygun yapıya karar verilmelidir. Örnegin durgun ve öngörülebilir bir ortamda mekanik ve bürokratik örgütler daha başarılı olacakken hızlı değişen ve belirsizliklerin daha yoğun olduğu çevrelerde organik örgütlenmeler daha başarılı sonuçlar doğuracaktır.

Örgüt Yapısının incelenmesi

İşletme stratejisi ve örgüt yapısı arasındaki uyum her zaman sağlanmalı ve stratejiye uygun düzenlemeler sürekli sağlanmalıdır. Bu anlamda örgütlenme yapısında dikkat edilmesi gereken noktalar aşağıdaki gibidir.

Dikey Farklılaşma: Hiyerarşik bir yapıdaki görev ve yetki farklılıklarını ifade eder. Hiyerarşik yapıda emir-komuta zinciri, amaç birliği, yetki devri gibi ilkeler göz önünde bulundurularak, bir yöneticinin yönetebileceği personel sayısı temelinde kontrol alanı incelenmelidir.

Yatay Farklılaşma: Ürün temelli, coğrafik bölge esasına veya müşteriye göre oluşabilecek işbölümleri neticesinde oluşan fonksiyonel farklılaşmanın sonucudur ve bu bölümler arası koordinasyon gereklidir.

Biçimselleşme: İşletme yönetiminde örgüt işleyişi yetki belirlenmesi iletişim ilişkilerinin yönetim kurulu kararları, yönetmelik, tüzük vb. ile belirlenmesidir.

Merkezileşme: Karar alma sürecinde merkezileşme derecesi stratejik bir faktördür. Yetkilerin ve karar alma süreçlerinin üst yönetim tarafından yapılması merkezi yönetimi, bu sürecin alt kademelere bırakılması yerinde yönetim anlamına gelir.

Strateji çevresel faktörler, değerler, öncelikler üzerinde olan etkileriyle birlikte, örgütsel yapı üzerinde önemli bir güçtür. Öte yandan örgütün yaşı ve büyüklüğü de yapıda etkilidir. Kuruluş aşamasında girişimci bir yapı, satışlar arttıkça mekanik bürokratik özellikler göstermeye başlar. Çeşitlenmelerle çok bölümlü bir hal alır. Karmaşıklaşan çevre ile matris yapıların önemi artar. Yönetici ve kadroların değerlerinin yapıyı etkileyeceği de unutulmamalıdır. Sayılan etmenlerle beraber örgütsel yapının oluşum süreci temel hatlarıyla aşağıdaki gibidir.

• Başarılacak amaçların belirlenmesi (hedefler),
• Başarılması gerekli işlerin saptanması (işlevler),
• Fiziksel olanakların değerlendirilmesi,
• İşlevlerin, fiziksel imkânların ve insani kaynakların örgütsel bir yapıda gruplandırılması (işlevlendirme ve bölümlere ayırma)
• Sorumluluk ve yetkilerin belirlenmesi,
• İşin başarılıp başarılmadığının denetimi (hesap verme)

Örgütsel Yapı ve Örgütlenme Süreci

Örgütsel başarı için gerekli etmenlerin verimli ve uyum içinde bir araya getirilmesi örgütlenme sürecinin temel amacıdır. Bu sürecin başarısı ve diğer yönetim işlevlerine gerekli zemini oluşturması için uyulması gereken ilkeler aşağıdaki gibidir.

Amaç Birliği İlkesi: Bütün örgütlenmenin her düzeyindeki çalışanların işlerini kolaylaştıracak şekilde amaçları açık bir şekilde belirlenmiş olmalıdır. Örgüt yapısının belirlenmesinde ilk adım planlama yoluyla saptanan amaç ve etkinliklerin belirlenmesidir. Örgütsel yapının işlerliği açısından işletmede çalışan bireylerin örgüt amacıyla uyuşmayabilecek kendi amaçlarının olabileceğinin göz önünde bulundurulması ve bireylerin kendi amaçlarını başarmada örgüt amacına hizmet etmenin aracı olacağı düşüncesinin benimsetilmesi önemlidir. Bu anlamda birey-örgüt bütünleşmesini sağlamak ideal bir örgüt yapısının oluşumu için önemlidir.

Emir – Komuta Birliği İlkesi: Kargaşa ve yetki çatışmasının ortadan kalkması için her astın yalnızca bir üstten emir almasını ifade eder.

İş bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi: Her personelin bilgi yetenek ve deneyimlerinin göz önünde bulundurulmasıyla en doğru işe yerleştirilmesi ve böylece en iyi yapabileceği işte uzmanlaşarak bölümlendirilmesidir.

Hiyerarşik Yapı İlkesi: Örgütte emirler üstten asta doğru inmeli, iletişim için de yine alttan üste doğru basamaklar takip edilmelidir. Eşgüdümlü hale getirilmiş ve yönetilebilir düzeye indirgenmiş parçalar halindeki işler kimin neyi yapacağının da açıkça belirlenmesiyle kaynakların hedeflere odaklanması sağlanır.

Basit ve Anlaşılırlık İlkesi: İnsan ve diğer kaynakların bir araya getirilerek üretim planlarının uygulanabilmesi için yöneltilmesi örgütlenmedir.

Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi: Personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa sahip olmalı, sahip olmadığı yetkinin sonuçlarından sorumlu tutulmamalıdır.

Yetki Devri İlkesi: Karar verme hakkını ifade eder, ancak burada vurgulanması gereken üstün asta yetkisini devredebileceği ancak sorumluluğunu devredemeyeceğidir.

Ayrıklık İlkesi: Rutin konularda üst yönetime başvurmadan orta ve alt kademeler karar almalı, yetkili olmadıkları ve olağan dışı durumlarda üste gidilmelidir.

Yönetim Birliği İlkesi: İşletmelerin amaçlarına ulaşmak için en uygun yolları belirleyerek bunlarla ilgili planlama yapması ve planların aksaması durumunda aksaklıkların nasıl giderileceğine dair alınan ilke kararlara politika denir. Plan ve politikalarla işletme önceden belirlenen yönlere yöneltilir.

Kontrol Alanı İlkesi: Üst yöneticinin yeteneği ve gözetim altında tutacağı astların özelliklerinin duruma ve zamana bağlı olarak değişim durumuna bağlı olarak, yöneticinin etkili olarak kaç kişiden sorumlu olacağı belirlenmelidir.

Stratejik Yönetim Ve Örgüt Yapısı

Örgütsel yapı ile stratejik yönetim sıkı bir ilişki içindedir. Aşağıda geçmişten günümüze örgüt yapıları ve bunların stratejik yönetimle ilişkilerine değinilecektir.

Yalın Örgüt Yapısı: Örgütsel yapının çok az biçimselleştiği, planlama, eğitim ve temsil fonksiyonlarının az olduğu birkaç tepe yönetici etrafında merkezileşmiş ve fonksiyonel iş bölümünün belirsiz olduğu yapılardır. Ara kademeler yok gibidir, kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Değişken koşullara esnek ve çabuk tepkiler verebildiği için görece karmaşık iş ortamlarında bürokratik rakiplerle başa çıkabilirler. İş ortamı ve buna cevap veren üretim sistemleri tepe yöneticilerin başa çıkabileceği basitlikte olmalıdır aksi halde stratejik kontrol kaybolur. Genellikle genç ve küçük ölçekli işletmelerde bu yapı görülür.

Bürokratik Örgüt Yapısı: Büyüme ve karmaşıklaşma, uyulması gereken kurallar, prosedürler gibi etmenlerin artmasına ve bu durumda işletmenin yapısının bürokratik bir modele dönüşmesine neden olur. Prosedür ve politikaların pazarlarda hızlı tepki vermeye engel teşkil etmesi ve bunun işletme açısından hayati önem kazandığı durumlarda örgütler yapılarını şartlara göre değiştirmek durumunda kalabilirler.

Mekanik Bürokrasiler: Kitlesel üretim gerçekleştiren büyük ölçekli firmalarda Sanayi Devriminden sonra oluşmuş yapılardır. Fonksiyonel ayrışım ve emir-kumanda ilişkileri açısından iyi tanımlanmış karmaşık yapılardır. Örgütsel yapıyı biçimselleştiren ve standardize eden güçlü bir tekno-yapı mevcuttur. Bu yapı nedeniyle genişleme yatay değil düşey olarak gerçekleşir. Bu durumda uzmanlaşmış bir işgücünü kontrol edebilmek için yukarı doğru olarak katmanlaşan bir ara yönetim kademesi oluşur. Nihayetinde karmaşıklaşan ve aynı zamanda merkezileşen bir yapı oluşur.

Profesyonel Bürokrasi: Yapılaşmaya hakim olan becerilerin standardizasyonu neticesinde oluşan profesyonelleşmedir. Eğitimli, uzman ve profesyonel çalışanların performansına bağımlı olarak çalışan üniversite ve hastane gibi kuruluşlar gücü aynı zamanda bu çalışanları denetleyen ve yetiştiren kuruluşlara devretmiştir. Stratejik ve operasyonel durumlara ilişkin güç tabana ve çalışan profesyonellere dağılmıştır.

Değerli hizmet veren profesyonellerin çalışmalarını kolaylaştırmak için destek kadrosu geniş ancak çalışma standartlarının genelde örgüt dışından belirlenmesi nedeniyle tekno-yapı fazla gelişmemiştir.

Deneyimli ve uzman personele bağımsız çalışacakları ortamda standart becerileri ile sorunları çözebileceklerine güvenmek gerekir. Bu tür yapılarda yüksek teknoloji ve otomasyon sorunları kaynakların yanlış kullanımına ve verimliliğin azalmasına neden olmaktadır.

Misyoner Örgüt Yapısı: Otoriter ve hiyerarşik olmayan bir örgüt yapısıdır. Bu yapılarda herkesin becerileri doğrultusunda en yararlı olacağı şekilde şeffaf bir şekilde çalışması ve herkesin örgütün stratejisi ve politikası konusunda bilgi sahibi olması beklenir.

Misyoner bir örgütü bir arada tutan temel etmen paylaşılan norm ve değerlerdir. Bunların başında emeğin para karşılığı alınan bir meta olmadığı gelir. Bu nedenle herkesin kendisi için çalışmaktan onur duyacağı işi yapması veya yaptığı işten onur duymasının sağlanması önemlidir. Planlama ve koordinasyon kolektif bir şekilde sağlanır.

Fonksiyonel Örgüt Yapısı: Üretim, satış, pazarlama ve finans gibi benzer kaynak ve görevlere göre çalışanların bölümlendirilmesi ile oluşan en yaygın örgüt yapısıdır. Aynı yöneticiye karşı sorumlu bölümlerde benzer gruplar içinde benzer görevleri icra edenlerden meydana gelir. Farklı yapılarda bile yer alsa alt düzeylerde fonksiyonel yapıya yer verilmemesi neredeyse kaçınılmazdır, örgüt üyeleri arasındaki koordinasyonu kolaylaştırır ve fonksiyonel alanda uzmanlaşmayı sağlar. Bu yapının sağladığı üstünlükleri temel olarak aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.

• Etkin kaynak kullanımı ve yeteneklerin geliştirilmesi.
• Hedef birliği.
• Üst yönetim sorumluluğundaki arklı bölümler arasında iyi derece eşgüdüm.
• Kariyerin fonksiyonel uzmanlık temelinde ilerlemesi.

Bu üstünlükler yanı sıra zayıflıkları da şu şekilde sıralanabilir.

• Fonksiyonel bölümler arası koordinasyon zayıftır.
• En üst yönetimde kararların birikir.
• Çalışanların hedef ve aktivitelerine odaklı yapı nedeniyle dış çevre ile ilgili değişimlere geç tepki verir.
• Performans yetersizliği durumunda sorumluluk belirlenmesi güçtür.

Bölümlü Örgüt Yapısı: Çok büyük ve ürün yeterliliği fazla olan yapılarda tercih edilir. Bölümlü yapılar, üretim, ar-ge, finans ve pazarlama gibi amaçlar doğrultusunda temel kaynaklara sahip kendi kendine yeten birimlerden oluşur. Organizasyon genel olarak müşteri, ürün ve bölge temelinde bölümlenen farklı ürün ve pazarlara dayalı birimlerden oluşur.

Belli derecede özerkliğe sahip çok sayıda birimin merkez tarafından çıktılarının standardize edilerek hedefleri doğrultusunda koordinasyonu sağlanır.

Her birimin kendi içinde hedefleri olması ve bu hedef çıktılarının rakamsal olarak ifade edilebilecek şekilde olması beklenir.

Sonuçlara odaklanması en temel üstünlüğüdür, mamul veya hizmetten birim yöneticisi tamamen sorumludur, birimler değişimlere çabuk uyum sağlayabilir. Bu avantajlarının yanında birimler arası koordinasyon eksikliği, her bir birimin kendi hedefine odaklanarak temel hedeften sapması gibi zayıflıklar yaşanabilir.

Matris Örgüt Yapısı: Ürün ve fonksiyonel yapıların bir arada uygulanmasıdır. Benzer uzmanların ve belirli ürün gruplarının beraber gruplandığı fonksiyonel departmanların birleştirilmiş durumlarıdır. Bu ürün grupları kolayca değiştirilebilir veya dağıtılabilir. Bu yapıda çalışanlar hem hem ürün yöneticisine hemde fonksiyonel bölüm yöneticisine karşı sorumludurlar, yani hem yatay hem dikey iki yönlü ilişkiler vardır.

Esneklik, çalışanların tek projeye kanalize olabilmesi, proje yöneticisinin tek projeyi koordine etmesi ve ürüne yönelik teknik yeteneklerin özelleşmesi gibi avantajları sayılabilirken, uzman çalışan gruplarının maliyetli olması iki yönlü otorite yapısının karmaşık olması ve uzman ihtiyacının fazlalığı sayılabilir.

Şebeke (Network) Örgüt Yapısı: Üretim, tasarım, finans, satış, pazarlama gibi fonksiyonların anlaşmalarla farklı firmalara yaptırılarak bunların organizasyonunun sağlanması şeklindedir.

Bu yapı özellikle uluslararası ürün veya hizmet üretiminde çevresel değişimlere çabuk cevaplar üretebildiği için avantajlıdır. Çalışma gücü duyulan hizmetin niteliğine göre kiralanabilir olması esnekliği de önemli avantajlarındandır. Fazla bir kontrole ihtiyaç duymadığı için yalın bir yapıdır.

Gerekli hizmetlerin tek çatı altında toplanamaması ve bunların uzaktan organizasyonunun zorluğu nedeniyle bilinmezlik faktörü yüksektir.