Ünite 5: Toplantı Sürecinin Dinamikleri

Giriş

Çatışma, kriz ve zaman. Bu üç kavram çalışanları ve yaptıkları toplantıları ve toplantı süreçlerini doğrudan etkileyen üç kavramdır. Çatışma , kişiler veya gruplar arasında belirli sebeplerden doğan anlaşmazlıklardır. Kriz işletmelerin beklemedikleri bir anda karşılarına çıkabilecek ve işletmenin öncelikli faaliyetlerini olumsuz etkileyecek bir süreçtir. Doğru zaman yönetimi ise çalışanların etkinliğini sağlarken aynı zamanda üzerindeki sorumlulukları da gerçekleştirmek için yeterli vakti sağlayacak ve stresi azaltacaktır.

Çatışma Yönetimi

Çatışmalar genellikle dört durumda meydana gelir. Bunları şöyle özetlemek mümkündür:

• Özel amaç ve değerler karşılaştığında veya ilgili gruplar tarafından çatışma olarak algıladığında çatışma çıkabilir.
• İşletme içinde karşıt, baskıcı, tepki oluşturabilecek davranışlar çatışma yaratabilir.
• Gruplar arasında karşılıklı çıkar çatışmaları olduğunda çatışma doğabilir. Pazarlama ve teknik bölümün her ikisi de yönetimin gözüne girmeyi amaçladığı durumlarda çatışma ortaya çıkabilir.
• Karşılıklı olumlu olmayan ilişkiler söz konusu olduğunda çatışma doğabilir. Karar alma konusunda çeşitli zorlukların yanında değişik kişi veya grupların değişik görüşlere sahip olmaları nedeniyle çatışma konusu ön plana çıkar.

İşletmelerde çatışmayı doğru analiz edebilmek için öncelikle çatışmanın neden kaynaklandığını doğru anlamak gerekir. Çatışmanın nedenlerini iki temel başlıkta toplamak mümkündür. Bunlardan ilki kişisel nedenler diğeri ise örgüt yapısından kaynaklanan nedenlerdir.

Kişisel Nedenler:

• Kişilik farklılığı
• Rol farklılığı
• Amaç farklılığı

Örgüt Yapısından Kaynaklanan Nedenler:

• Örgütün büyüklüğü
• İletişim noksanlığı
• Yönetimalanı belirsizlikleri
• Otorite düzeyi

Çatışma anlık bir olay değil bir süreçtir ve bu sürecin belli aşamaları vardır. Çatışma sürecinin beş aşaması vardır ve bunları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

Aşama I: Olası Karşıtlık veya Uyuşmazlık
Aşama II: Algı ve Kişiselleştirme
Aşama III: Niyetler
Aşama IV: Davranış
Aşama V: Çıktılar (İşlevsel çıktılar, İşlevsel olmayan çıktılar)

İşletmelerde çıkan çatışmaları tarafları ve ortaya çıkış şekilleri açısından gruplandırmak mümkündür.

Tarafları açısından çatışmalar dörde ayırılır. Bunlar;

1. bireylerin kendi içindeki çatışmalar,
2. bireylerarası çatışmalar,
3. bireyler ve gruplar arası çatışmalar,
4. gruplar arası çatışmalardır.

Ortaya çıkış şekillerine göre çatışmalar da yine dörde ayrılır. Bunlar;

1. potansiyel çatışma,
2. algılanan çatışma,
3. hissedilen çatışma ve
4. açık çatışmadır.

Çatışmanın tüm işletmeyi olumsuz yönde etkilememesi için ve işletmeye katkı verici düzeyde tutulması için doğru yönetilmesi gerekir. Çatışmayı yönetmek için bir yaklaşım doğrudan ortaya çıkan davranışlara yöneltilen çözümleme yolu olan davranışsal yaklaşım dır. Burada amaç bireysel davranışları göz önüne almak ve değiştirmektir. Doğrudan davranışa yöneldiği için çözüme daha hızlı kavuşulur. Başka bir yaklaşım ise bireyin çatışmaya ilişkin tutumlarını değiştirmeyi hedefleyen tutumsal yaklaşım dır. Bu davranışsal yaklaşıma göre nispeten daha uzun zaman alır ve sonuçları da yine uzun dönemde geçerli olur.

Davranışsal yaklaşımda Thomas’ın Çatışma yönetimi modelinde Thomas, çatışmayı sınıflandırmak için iki boyuttan bahsetmiştir. Bunlar iddiacılık ve işbirliği boyutlarıdır. İddiacılık boyutu, kişinin kendi isteklerimi tatmin etmeyi isteme derecesini gösterirken, işbirliği boyutu kişinin karşı tarafın isteklerini karşılamaya yönelik çabasını ifade etmektedir. Thomas, bu iki boyuta dayanan beş farklı çatışma yönetimi önermiştir. Bunlar:

1. kaçınma,
2. yumuşatma,
3. rekabet etme,
4. uzlaşma ve
5. işbirliğidir.

Kriz Yönetimi

İşletmeler açısından kriz; önceden beklenilmeyen ve sezilmeyen, işletmeler tarafından acilen müdahale edilmesi gereken ancak işletmenin var olan strateji ve yöntemlerinin durumu yönetmede yetersiz kaldığı, işletmenin mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur.

İşletmeler için kriz, bir örgütsel problemin etki alanının hızlı bir şekilde en yüksek noktaya ulaşmasıdır. Başa bir deyişle, bir sistemin tümünü etkileyen, sistemin özünde, kişisel hislerinde, temel görüşlerinde korku ve karışıklık yaratan durumlardır. Tanımlardan yola çıkarak krizin ortaya konulan temel özellikleri şunlardır:

• Önceden sezilemeyen ve anlaşılmasında güçlük çekilen,
• İşletmenin öncelikli hedeflerini ve hayatta kalmasını ciddi bir şekilde tehdit eden,
• Çözülmesi için acil tedbirler gerektiren,
• Çalışanlar üzerinde baskı ve stres yaratan bir süreçtir.

Birbiri ardına alınan yanlış kararlar, pazardaki değişiklikleri algılamada ve ayak uydurmada yaşanan gecikmeler, kâr odaklılığın müşteri memnuniyetinin önüne geçmesi gibi işletmenin kendisinden kaynaklanan ve sadece işletme ile çevresini etkileyen krizler olduğu gibi; deprem, sel, yangın gibi afetler, savaşlar, halk isyanları, ulusal grevler, uluslararası finansal krizler gibi birçok işletmeyi aynı anda etkileyen büyük çaplı krizler de mevcuttur. Genel olarak ele alındığında kriz nedenleri, işletme içi ve işletme dışı olmak üzere iki grup altında sınıflandırılabilir.

1. İşletme içi kriz nedenleri: İşletmenin hatalı karar ve uygulamalarından, yetersizliklerinden ve kendinden kaynaklı olarak ortaya çıkan problemlerinden dolayı ortaya çıkan kriz türüdür. Her ne kadar işletmeden kaynaklanmıyor gibi gösterilmeye çalışılsa da aslında kriz işletmenin kontrolü altında ortaya çıkar.

a. Tepe yöneticilerin yanlış kararları ve önlem almadaki yetersizlikleri,
b. Çevrenin gözlemlenmesinde ve oluşan değişikliklerin algılanmasında yaşanan bilgi eksiklikleri ve tecrübesizlikler,
c. Değişim ve uyum sağlamaya yönelik yanlış tutum ve inançlar,
d. Alınan kararların uygulamasında yaşanan aksaklıklar ve gecikmeler ile
e. Örgüt yapısının esnek olmaması sonucunda dinamik çevrede ve rekabette geri kalınması, işletmelerin kendilerinden kaynaklanan kriz ortaya çıkaran unsurları oluşturur.

2. İşletme dışı kriz nedenleri: İşletmenin kontrol altına alması mümkün olmayan ve işletme dışında gerçekleşen kriz türüdür.

a. İşletmenin faaliyet gösterdiği ülkede yaşanan finansal sıkıntılar, beklenmedik ve ani gelişen arz-talep dengesi değişiklikleri, devlet politikalarındaki değişim sonucu yaşanan büyük ekonomik sorunlar,
b. Sahip olunan üretim araçlarıyla ne üretim alanında ne de müşteri isteklerini karşılamada yetersiz kalınacak düzeyde teknolojide yaşanan büyük değişimler,
c. Toplumsal değer yargılarında, modaya bakış açısında ve beğenilerde yaşanan büyük değişikliklerle ortaya çıkan sosyo-kültürel unsurlar,
d. Ulusal veya uluslararası arenada yaşanan gelişmelere bağlı olarak değişen hukuki ve siyasi etkenler,
e. Beklenmedik büyüklükteki küresel güçlerin ve rakiplerin pazarda gerçekleştirdikleri rekabetin şiddeti ile
f. Deprem, sel vb. doğal afetler, işletmelerin dış çevresinden kaynaklanan kriz yaratan unsurları oluşturur.

Günümüzde işletmeler son derece dinamik bir çevrede yer alan açık sistemleri oluşturmaktadır. Aslında işletmeler açısından istenilen, çevredeki değişikliklere kendilerinin imza atmalarıdır. Oysa bu her zaman mümkün olmaz ve bazen işletmeler, hızlı bir biçimde gerçekleşen, tehdit ve tehlike dolu koşullar içinde yetersiz, aciz ve zayıf düşecek hâle gelebilirler. Bu noktaya nasıl gelindiği incelendiğinde, krizin sinyallerinin alınması, krizin yaşanması ve son olarak da krizin çözülmesi ve çökme aşamalarından oluşan üç sürecin yaşandığı görülür.

• Sinyallerin alınması
• Krizin yaşanması
• Krizin çözülmesi ve çökme

Kriz yönetimi, sadece krizle karşılaşılınca harekete geçmeye dayanan bir yönetim biçimi değildir. Kriz yönetimiyle asıl istenen, daha krizin olumsuz etkileriyle karşılaşmadan uygulanacak ve işletmenin normal seyrine devam etmesini ya da daha da güçlenmesini sağlayacak yöntemlerin gerçekleştirilmesidir. Ancak bu aşama kaçırıldıysa en az kayıpla krizin atlatılması ve gerekli derslerin çıkarılması, kriz yönetiminin bir başka alanını oluşturmaktadır. Genel olarak bakıldığında kriz yönetimi aşağıdaki durumları içerir:

• Hangi olayların sorun, hangi olayların ise bir kriz olduğunu belirlemek ve buna göre eyleme geçmek.
• Krizin sinyallerini doğru okumak ve eğer karşılaşılacak olursa doğru yöntemleri kullanmak.
• Acil durum senaryolarının yönetiminde iletişimin kurulmasını ve gerekli yanıtların verilmesini sağlamak.

Krizin daha başlamadan önlenmesi ya da var olan krizin işletme için başarıya dönüştürülmesini sağlayan hareketler, proaktif uygulamaları oluşturur. Krizle karşı karşıya kalındığında, işletmenin minimum kayıpla bu süreci tamamlaması, kayıpların oluşturduğu sıkıntıların üzerinden gelinmesi ve yaşanılan krizden gerekli derslerin çıkarılmasından oluşan hareketler ise reaktif uygulamaları meydana getirir.

Krizlere proaktif yaklaşabilmek için önceden bir hazırlık içinde olmak gerekir. Bu nedenle işletmelerin bir krizle karşılaşacak olurlarsa ne yapmaları gerektiğini ortaya koyan bir hareket planına ihtiyaçları olacaktır. Krize hazırlanmada kullanılabilecek bir hareket planı aşağıdaki adımlardan oluşturulabilir.

• Kriz sırasında sorumluluk üstlenebilecek ve hızlı karar alabilecek çekirdek bir kriz yönetimi ekibi oluşturulmalı.
• Potansiyel kriz durumlarını belirleyebilmek için hem iç hem dış çevre sinyalleri değerlendirilmeli.
• Potansiyel krizler için bir eylem planı oluşturulmalı. İşletmenin hangi alanlarda kayıpları göze alabileceği, hangi maliyetlerdeki artışları karşılayabileceği, krizden etkilenen kişi, bölüm ve kurumlara nasıl görevler verileceği belirlenmelidir.
• İşletmenin hem iç, hem de dış çevresiyle nasıl bir iletişime geçeceği tasarlanmalı. Hem kişilerin hem örgütün itibarının korunması amacıyla dedikoduların önlenmesi gerekmektedir, ayrıca özellikle kriz zamanlarında açık, net ve hızlı bilgi akışına herkes ihtiyaç duymaktadır. Örgüt adına kim konuşacak, çevreyle ne kadar bilgi paylaşılacak belirlenmelidir.
• Bir kriz simülasyonu oluşturarak ortaya çıkabilecek sonuçlar hakkında önceden bilgi olunmalı ve bu sonuçlar analiz edilmeli. Bu analizler ile işletmenin zayıf yönlerinin neler olduğu ortaya çıkartılabilirse, bu zayıflıklarla mücadele için neler yapılması gerektiğiyle ilgili çalışmalar yapılmalı. Örneğin, daha esnek bir kurumsal yapı oluşturmaya çalışmak, etik değerler ve mevzuatlar oluşturmak, işletme içi güven, moral ve yetenekleri arttırmak gibi.
• Son olarak ise kriz yönetimiyle ilgili oluşturulan bu hareket planı çevredeki değişikliklere bağlı olarak, periyodik olarak güncellenmeli.

Zaman Yönetimi

Kişilerin yaşamında zamanlarını yönetebilmeleri, hayat kalitelerinin yükselmesinden bireysel sağlıklarını korumalarına kadar birçok alanda fayda sağlar. Ancak bu durum işletmeler için ayrı bir önem taşımaktadır. Çünkü işletmelerin gözünde vakit nakittir. Zamanlarını verimli kullanan çalışanlardan oluşan bir işletmede, gizli işsizlik düşecek, performanslar yükselecek, istenilen işler zamanında yetiştirilebilecek, müşteriler memnun edilebilecek, stresle ve çatışmalarla daha kolay baş edilebilecek ve daha birçok konu krize dönüşmeden ele alınabilecektir. Kısaca zamanı yönetebilmek, işletmelerin bir yandan maliyetlerini düşürürken bir yandan da onları maddi/manevi daha kârlı hâle getirecektir.

Zaman yönetimi, daha etkili iş ve üretkenlik sağlamak amacıyla işletmenin zamanını ayarlamada ve çalışanların zamanlarını kullanmada uyguladığı etkinliklerle ilgilidir. Zaman yönetimi hangi acil işin gerçekten acil olduğu, görevlerin öncelik sıralaması, sınırların belirlenmesi, günlük görevlerin planlanması ve beklenmedik durumların nasıl ele alınması gerektiğiyle ilgili karar verme becerilerini de içermektedir.

Zamanın boşa akmasına neden olan bireysel ve kurumsal sebepler vardır.

Bireysel zaman tuzakları : Öz disiplin yokluğu, bireysel hedeflerin belirsizliği, erteleme ve oyalanma, sağlıksız çalışma ortamı, dağınık masa, bürokrasi ve kırtasiyecilik, hayır diyememek, aşırı sosyal ilişkiler, mükemmeliyetçilik, açık kapı politikası, önceliklerin belirsizliği, stres ve zaman baskısı olarak sıralanabilir.

Kurumsal zaman tuzakları: Telefon görüşmeleri, beklenmeyen ziyaretçiler, yetki devrinden kaçınma, gereksiz toplantılar, krizler, yönetsel hedeflerin belirsizliği, yetersiz iletişim, merkezi yönetim anlayışı, kararsızlık ve koordinasyon eksikliğidir.

Zaman yönetimi aslında hem bireysel yaşamda hem de iş yaşamında hedeflerin ve önceliklerin neler olduğunun belirlenmesi ve önce onların gerçekleştirilmesinin sağlanmasıdır. Bunu sağlamak için çeşitli yöntemler bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları aşağıda açıklanmıştır:

ABC Sistemi: Bu sistem, önceliklerin belirlenmesi konusunda tüm yöntemlerin atası konumundadır. Yapılması gereken her bir işin önceliği konusunda duygusal davranılmasına izin vermeden bir değer verilir. Örneğin bir kriz döneminde hazırlanması gereken harcama raporu, şirket pikniğine kimlerin katılacağının listesinin belirlenmesine göre daha sıkıcıdır ve çok da istekle hazırlanmayacaktır. Ancak yapılması gereken işler sıralamasında önceliğin harcama raporuna verilmesi gerektiği açıktır. Kısaca, ABC sisteminde tüm işlere A, B veya C olmak üzere bir değer verilir.

Dizin Kartı/Post-It (Yapışkan Kağıt) Sistemi: Bu yöntemde yapılması gereken her bir iş öncelikle kartlara veya kağıtlara yazılır. Sonrasında ise bütün kartlar bir önem sırasına konulur ve bu sıraya göre çalışmaya başlanır.

Envanter Sistemi: ABC sistemine benzer bir yöntem olmakla beraber bu sistem sonuç odaklıdır. ABC sisteminde her işe verilen değerler yapılacak işlerin sıralamasını belirlerken, envanter sistemi yapılan işlerin istenilen hedeflere ulaşmada ne kadar işe yaradığına yani başarısına bakarak bu işlere bir değer atar.

Bedel (Karşılık) Sistemi: Bu sistem, yapılan işlerin ölçülebilir bir karşılığının olması düşüncesine dayanır. Buna göre her yapılması gereken iş için bir bedel belirlenir. Mali değer ve getiri gibi ölçülebilir ve önemli bir unsur açısından kullanılan zaman ele alınırsa, kişilerin işlerin değerini görmesi ve harekete geçmesi daha kolay olacaktır diye düşünülür.

Pareto ilkesi: İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto İtalyanların ulusal servetinin %80’ine halkın %20’lik bir kesiminin sahip olduğunu gözlemlemiştir. Zamanla bu oran farklı durumlarda da gözlemlenmiş ve bir ilke hâline gelmiştir. Örneğin gelen e-maillerin %20’si ile yapılacak işlerin %80’iyle ilgilidir, bir şirketin satış gelirlerinin %80’i müşterilerinin %20’sinden gelir, bir işletmede çalışanların %20’si hastalık izninin %80’ini alır gibi. Buna göre işletmelerde zamanın verimli kullanılması isteniyorsa işletme için getirisi ya da riski yüksek olan işler için zamanın %80’ini, kalan işler için ise %20’sini ayırmak gerekecektir.

İşletmelerde toplantılardan zaman açısından en yüksek verimi almak için şu unsurlara dikkat edilmesi gerekir:

1. Sadece bilgi vermek isteniyorsa, toplantı ayarlamak yerine e-maillerden yararlanılabilir.
2. Bir gündemi, programı ve bitiş tarihi belli olmayan bir toplantı hazırlanmamalıdır.
3. Toplantıya bilgili ve hazırlıklı gidilmelidir.
4. Büyük ve stratejik kararlar alınmayacağı müddetçe toplantıların kişilerin zihinsel ve bedensel açıdan en verimli zamanları olan sabah saatleri yerine öğleden sonra saatlerinde planlanması gerekir.
5. En iyi toplantı gündemi beklenen sonuç ve kararları içermelidir.
6. Toplantı zamanında başlatılmalı, geç kalanlara o sırada hangi konunun ele alındığı bildirilmeli ama tüm toplantının özeti geçilmemelidir.
7. Her toplantının sonuçları (kararlar, gereken eylemler, eylemler için belirlenen sorumlular ve beklenen tamamlanma tarihleri vb.) kaydedilmelidir.
8. Toplantıda bir konu hakkında karar verildi fakat konunun içeriğiyle ilgili birkaç kişi arasında sorunlar ve tartışmalar yaşanıyorsa bunu tartışarak toplantı zamanından çalınmamalıdır. Bunun yerine ilgili tarafların doğrudan görüşmesi sağlanabilir.
9. Toplantıda, gündeminde olmayan bir işle ilgili görüşme veya tartışma yapılmasına izin verilmemelidir. Çünkü bu bir başka toplantının konusudur.
10. Sorun çözme toplantısında her katılımcının toplantıya olası bir çözüm getirmesi istenmelidir. Bu durum toplantıya bilgili ve hazırlıklı gelinmesini sağlayacaktır.
11. Tüm katılımcıların görüşlerini belirtebilmesi sağlanmalıdır. Kişilerin görüşleriyle alay edilmemeli, fikirler yerine kişilere eleştiri getirilmemelidir. Çünkü toplantıdan çıkacak olan yanlış veya eksik kararlar işletmenin çok daha fazla zaman kaybetmesine neden olacaktır.
12. Katılımcıların konuyu dağıtmasına veya konudan uzaklaşmalarına izin verilmemelidir. Toplantı lideri, toplantıyı kontrol altında tutmalıdır.
13. Toplantının amacı, bir anlaşmazlığı çözmekse müttefiklerle yan yana oturulmalı ya da göz teması sağlanmalıdır. Muhaliflerin ise ayrılması için çaba gösterilmelidir.
14. Gelecekteki toplantıların geliştirilebilmesi için yapılan toplantıların sonuçları incelenerek gözden geçirilmelidir.
15. Toplantıya katılanların sayısı mümkünse en fazla sekiz kişiyle sınırlandırılmalıdır.
16. Okumanın ve anlamanın zor olacağı görsel araçların kullanılmasıyla zaman kaybedilmemelidir.
17. Eğer sorunlar artıyor ve zor kararların alınması gerekiyorsa toplantı ayarlamak konusunda tereddüte düşülmemelidir.