Ünite 7: Uluslararası Satış Gücünün Motivasyonu, Ödüllendirilmesi ve Değerlendirilmesi

Uluslararası Satış Gücünün Motivasyonu

Satış yöneticileri satışçıları neyin motive edeceğini anlayarak, onları nasıl motive edeceklerini bilerek ortalama düzeydeki satışçıların başarılı satışçılara dönüşmesine yardım ederler. Satış yöneticileri yüksek düzeyde motive olmuş bir satış gücünün daha fazla satış ve daha fazla tatmin olmuş müşteri anlamına geldiği konusunda hemfikirdirler. Bununla birlikte satış yöneticisinin en zor görevlerinden biri satışçıları motive ederek onların başarıyı yakalamalarına yardım etmektir.

Motivasyon, işletmenin amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek yoluyla kişilerin kendi ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayarak onların bu yönde gönüllü hareket etmeleri işidir.

Yönetimsel anlamda, iş verimliliğinin arttırılması ve etkinliğin sağlanabilmesi açısından, uygun çalışma koşulları oluşturularak bireylerin yönlendirilmesi ve isteklendirilmesi olarak tanımlanan motivasyon süreci oldukça büyük önem taşımaktadır. Genel olarak motivasyon sürecinin dört aşamadan oluştuğu kabul edilmektedir.

İhtiyaç-Uyarılma-Davranış-Performans ve Ödüller

Motivasyon ile ilgili olarak farklı teoriler vardır. Bu teoriler genel olarak iki grupta toplanır. İlk grup, bireyi yönlendiren, harekete geçiren veya davranışını durduran bireysel faktörlerin ele alındığı kapsam teorileridir. İkinci grup, davranışın nasıl yönlendirileceğini veya yavaşlatılacağını açıklayan süreç teorileridir.

Kapsam teorileri, içsel faktörlere ağırlık veren bireyin içinde bulunduğu ve bireyi belirli davranışta bulunmaya yönelten faktörlerdir. Kapsam teorileri; Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı, Herzberg’in Çift Etki Teorisi, David Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi, Clayton Alderfer’in ERG Teorisi, X ve Y Teorisi olmak üzere beş teoriden oluşmaktadır.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı: Maslow’a göre insan davranışları, temel ihtiyaçların yerine getirilmesi durumunda motive edilebilir. Kişi belirli bir hiyerarşi gösteren ihtiyaçlara sahiptir. Alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar giderilmeden üst kademelerdeki ihtiyaçları kişiyi davranışa sevk etmez. İhtiyaçların kişiyi davranışa sevk etme özelliği bunların tatmin edilme derecesine bağlıdır. Tatmin edilen bir ihtiyaç, davranışı motive etme özelliğini kaybeder ve daha üst seviyedeki ihtiyaçlar davranışları etkilemeye başlar.

Herzberg’in Çift Etki Teorisi: Herzberg’in teorisi bireylerin değer sistemleri içinde çalışmanın çalışma ortamından neler beklediği ve çalışanları neyin daha fazla işe motive ettiğini ve hangi çalışma koşullarının tatmin edici olmadığı ve işe karşı isteksizlik meydana getirdiğini belirlemeyi amaçlamıştır. Bu teoriye göre elemanların tatminine ve tatminsizliğine neden olan farklı faktörler olduğu kabul edilmektedir. Tatmin sağlayan faktörlere daha iyi performans gösterilmesinde teşvik edici oldukları

için motive eden faktörler denilmektedir. Bunlar daha çok işin içeriğiyle ilgidir ve başarı, sorumluluk alma, terfi, takdir edilme, ücret artırımı, tanıtma ve gelişme için fırsat tanınması konularını kapsar.

David McClelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi: David McClelland tarafından 1947 ve 1953 yılları arasında gerçekleştirilen güdüler için puan sistemi sayesinde insan kişiliği hakkında önemli bir yere sahip olacak deneysel çıkarımlar elde edilmiştir.

Clayton Alderfer’in ERG Teorisi: Alderfer bilimsel çalışmalar yaparak Maslow’un teorisini basitleştirmeye çalışmıştır. Maslow’un teorisini basitleştirerek ihtiyaçlar düzeyini üçe indiren bu teoriye göre insanların temel ihtiyaçları tatmin edilip giderilmezse daha üst düzeyde bulunan istek ve ihtiyaçların motive edici özelliği anlam ifade etmeyecektir.

X ve Y Teorisi: Douglas McGregor motivasyon ve insan arasındaki ilişkiyi X ve Y Kuramları adı altında toplamıştır. McGregor’a göre uygulamada yöneticiler bu iki kuramdan birini benimseyerek insanları motive etmektedirler. Geleneksel yönetim anlayışı X kuramı adı altında, insan ilişkileri yaklaşımının görüşleri de Y kuramı altında toplamıştır.

Süreç teorilerinde ise kapsam teorilerindeki içsel faktörlere ek olarak bireyin davranışı üzerinde önemli etkide bulunan çevre faktörleri de göz önünde bulundurulmaktadır. Süreç teorileri, çalışan memnuniyetini sağlamada insan ihtiyaçları ve beklentileri gibi değişkenlerin çevresel karakteristiklerle nasıl etkileşim içinde olduğunu açıklamaktadır. Süreç teorileri; Vroom’un Beklenti Teorisi, Eşitlik Teorisi, Edwin Locke’un Amaç Teorisi olmak üzere üç teoriden oluşmaktadır.

Vroom’un Beklenti Teorisi: Vroom’un beklenti teorisi üç temel kavrama dayanmaktadır. Bu kavramlar; beklenti, araçsallık ve çekiciliktir.

Eşitlik Teorisi: Süreç teorileri kapsamında ele alınan diğer bir teori de J. Stacy Adams tarafından ortaya konulan eşitlik teorisidir. Adams tarafından geliştirilen eşitlik kuramı öncelikle bir motivasyon kuramıdır ancak iş doyumu ve doyumsuzluğu ile ilgili önemli noktalara dikkat çekmektedir. Bu kurama göre, kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik veya eşitsizliğe bağlıdır.

Edwin Locke’un Amaç Teorisi: Edwin Locke (1976) tarafından geliştirilen kurama göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirler. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikri, kişilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir. Bu nedenle, iş yerindeki örgütsel amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranış ve tepkiler, kişilerin amaçlarına uygun algılama ve yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır.

Benzer olarak farklı kültürlerde satışçılık mesleği farklı sosyal statülere sahiptir. Örneğin Yunanistan’da satışçılık prestijli bir meslek olarak görülmediği için yalnızca komisyonla ödüllendirilme sistemi kullanan şirket yeni eleman bulmakta oldukça zorlanmaktadırlar. Uluslararası satış gücünün motivasyonunda; maaş, komisyon ve şirket arabası gibi fiziksel ödüllerin yanı sıra statü, sorumluluk ve her satış elemanına özgü övgüler gibi psikolojik ödüllerin bir karmasının oluşturulması zor bir iştir. Satışçıları en fazla ihtiyaç duydukları önemli motivasyon araçları aşağıda sırlanmıştır:

• Statü ihtiyacı (Terfi ve tanınma ihtiyacı)
• Kontrol ihtiyacı (Kontrollü olma ve diğerlerini etkileme ihtiyacı)
• Saygı ihtiyacı (Tavsiyelerde bulunabilen bir uzmanmış gibi görünme ihtiyacı)
• Rutin ihtiyacı ( Bozulmadan belli bir rutini takip edebilme ihtiyacı)
• Başarma ihtiyacı (Daha çok para kazanma ve zorluklarla başa çıkabilme ihtiyacı)
• Teşvik ihtiyacı (Teşvikleri ve zorlukları ortaya çıkartma ihtiyacı)
• Dürüstlük ihtiyacı (Yapılan işlerdeki hakkaniyete inanma ihtiyacı)

Motivasyon ve iş tatmini yakın ilişkilidir. İş tatmini, işin kendisinin ve satış elemanlarının ödüllendirici, tatmin edici, doyurucu veya boşuna ve tatminsiz bulduğu iş çevrelerinin bütün karakterleriyle ilgilidir. İş tatmini ve performansı arasındaki ilişki çok karışıktır ve bu henüz tam olarak kurulmamıştır. Daha özelde, performansın iş tatminine mi yoksa iş tatmininin performansa mı neden olduğu bilinmemektedir. Ancak açık olan, satış yöneticilerinin satış elemanlarının tatmini ve motivasyonu, iş tatmini ve performans arasındaki ilişki ile ilgilenmelidir. Satış elemanlarının yüksek motivasyonu, yüksek performans için bir ön koşuldur ve yüksek iş tatmini, yüksek motivasyon için gereklidir. Böylece, bu üç önemli bileşenin etkileşimi, uluslararası satış gücünü motive etmekten sorumlu satış yöneticileri tarafından çok değerlidir.

Uluslararası Satış Gücünün Ödüllendirilmesi

Ödül, geniş bir çeşitlilikte farklı ülkelerde benzer işler için ödenir. Ülkelerin farklı kültürleri, siyasal ve ekonomik sistemleri, gelenekleri ve gelişmişlik düzeylerinden dolayı ülkeler arasında ödüllendirme düzeylerini karşılaştırmak oldukça zordur. Satış yöneticileri için esas olan, faaliyette bulunduğu her ülke için finansal ve finansal olmayan ödüllerin doğru bileşimini bulmaktır.

Etkin bir ödüllendirme planı şu nitelikleri taşımalıdır (Yükselen, 2010):

• Ödüllendirme planı sade olmalı, karmaşık, anlaşılması zor olmamalıdır. Anlaşılması zor, karmaşık bir ödüllendirme planının anlaşılması için satışçının çok çaba ve zaman harcaması gerekebilir.Bu durum belki de satışçının motivasyonunun kaybolmasına neden olabilecektir.
• Ödüllendirme planında istisnalar minimum düzeyde tutulmalıdır. Bu, satışçıların planı kolay anlamalarını sağlayacak; aynı zamanda yönetimin kendilerine zorluklar çıkardığı, ulaşılması güç hedefler koymuş gibi bir izlenim edinmelerini de önleyecektir.
• Ödüllendirme planı adil olmalıdır. Plan, başarılı, performansı yüksek satışçıya hak ettiği ücreti sağlamalıdır. Başarısız satışçıyı da başarılıdan ayırmalıdır.
• Etkin bir ödüllendirme planı, satışçıya, gelirinde istikrarlı bir düzeyi sağlamalıdır
• Etkin ödüllendirme planı, satışçıyı motive etmelidir. Ödülün, her çalışan gibi satışçı için de önemli bir motivasyon aracı olduğu unutulmamalıdır.

Satış gücünü ödüllendirme genel ödüllendirme türlerinde olduğu gibi çok sayıda özel ödüllendirme yöntemleri de vardır. Genel ödüllendirme türleri iki kategoride toplanır:

• Finansal ödüller (maaş, komisyon, ikramiye, harcamaların karşılanması, ek yararlar)
• Finansal olmayan ödüller (terfiler, başarma duygusu, kişisel gelişim olanakları, takdir etme, iş güvenliği)

Satış Gücü Performansının Değerlendirilmesi

Performans kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek ve tecrübelerini hedefine ulaşmak için kullanması ve potansiyelinin ne ölçüde kullanabildiğinin tanımlanmasıdır. Bir başka deyişle insanın sahip olduğu kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamak için kullanabilme yüzdesidir.

Performans değerlendirme ise potansiyelini kullanan kişinin hedefine ne kadar yaklaştığının ifadesidir. Performans değerlendirmesinde, çoğunlukla bir üst ya da çalışma arkadaşı çalışan satış elemanının performansını ölçer. Performans değerlendirmesinin yönetimsel fonksiyonunun ortaya konulabilmesi için amacının, bu konudaki gelişmelerin, sürecinin ve hangi aralıklarla yapılması gerektiğinin incelenmesi gerekir.

Performans değerlendirmesi satışçıların motivasyonunu etkiler. Ne yapacağını bilen bir satışçı başarısını değerlendirirse hangi ölçütlere sahip olduğunu bilir ve bu nedenle kendini daha mutlu hisseder. Satışta başarılı olan bir satışçı satış dışı faaliyetlerde başarısız olabilir ya da tam tersi bir durum söz konusu olabilir.

İyi bir performans değerlendirmeden beklenen yararlar şu şekilde sıralanmıştır:

• Satışçının ihtiyaç duyduğu eğitim ve geliştirme alanlarının belirlenmesini sağlar.
• Daha fazla performans göstermek için istekli satışçılara destek olur.
• Yöneticiye satışçı hakkındaki görüş ve uyarılarını iletme ve belgeleme fırsatı sağlar.
• Satışçının gelişme ve ilerlemesini kayıt ederek izlenmesini sağlar.
• Satışçıların terfi ve teşvik edilmesi için temel oluşturur.
• Yapılan iş ve işi yapan kimseler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir.
• İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve satışçı arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler, fırsatlar yaratılır.
• Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde satışçılar işi nasıl yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar.
• Satışçılarla iki yönlü iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik kazanır, böylece satışçıların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır.
• Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları, işin kalitesinin nasıl algılandığı konusunda sürprizleri azaltır.
• Ücret standartlarını saptamak ve başarıları ödüllendirmek daha kolay ve objektif olur.

Niteliksel Performans Standartları: uzun vadede satış sonuçlarını etkileyen performans karakteristiklerine değer biçmedir. Karar yetkisine sahip yöneticiler bu standartların oluşmasında ve değerlemesinde önemli rol oynarlar. Geleneksel performans değerleme yöntemleri, değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden inisiyatif, güvenirlik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. gibi faktörler en çok kullanılanlardır.

Niceliksel performans ölçütleri iki grupta toplanabilir, girdiler; satış ziyaretleri, ziyaret süreleri ve süre kullanımı, harcamalar ve satış dışı faaliyetlerden oluşur. Çıktılar; siparişler, hesaplar, satış hacmi, yüzde olarak satış hacmi, mamul, müşteri, sipariş büyüklüğü.

Performans değerlendirmesi resmî ve gayriresmî olmak üzere ikiye ayrılır. Gayriresmî değerlendirme, yöneticinin satış elemanlarını her gün değerlendirmesidir. Yönetici satışların iyi yapılıp yapılmadığını zamanında görerek bunu hemen satış elemanına söyleyebilir ya da satışçılar yöneticilerine bu konudaki fikirlerini sorabilirler.

Satış elemanlarının değerlendirilmesi yalnız tepeden aşağı yönlendirme ve motivasyonla olmaz. Aynı zamanda satış elemanlarından tepeye doğru geribildirim de sağlanmalıdır. Bu konuda başlıca bilgi kaynakları, firma denetçileri, kişisel gözlemler, müşteri mektupları, müşteri şikâyetleri ve diğer satış elemanlarının konuşmaları ve satış elemanlarının hazırladıkları periyodik raporlardır.

Satış gücü performans değerlemesi için beş aşamalı bir program sunulmaktadır:

1. Temel Hedef ve Politikalar Ortaya Konulması
2. Değerlemeler İçin Zemin Seçilmesi
3. Performans Standartlarının Saptanması
4. Gerçekleşen Performans ile Standartların Kıyaslanması
5. Yapılan Değerlemenin Satış Elemanı ile Tartışılması

Gerek çalışanlar gerek işletme açısından önemi daha önce belirtilmeye çalışan performans değerleme sürecinde örgütler çeşitli değerleme yöntemlerinden yararlanırlar. Sıralama, derecelendirme, zorunlu dağılım, kritik olay yöntemi bu gruba verilecek başlıca örneklerdir. Klasik değerleme yöntemlerinden başka günümüzde amaçlara göre yönetim, değerleme merkezî yaklaşımı gibi modern bazı teknikler klasik yöntemlerin eksikliklerini gidermek amacı ile geliştirilmiştir.

Geleneksel performans değerleme yöntemleri değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bunlar:

• Grafik Değerleme Yöntemi (Geleneksel Değerlendirme Çizelgeleri)
• Karşılaştırma Yöntemi
• Uygun Cümle Seçme Yöntemi
• Zorunlu Dağılım Yöntemi
• Kritik Olay Yöntemi
• Serbest Anlatım Yöntemi

Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık yöntemlerdir. Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Dört tür çağdaş değerleme yöntemi mevcuttur:

• Değerleme Merkezî Yöntemi
• Özdeğerleme
• 360 Derece Değerlendirme
• Amaçlara Göre Yönetim (AGY)

Satış Gücünün Kontrolü ve Değerlendirilmesi

Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Daha öncede belirtildiği gibi satış temsilcileri ile satış yöneticilerinin fiziki çalışma ortamlarının farklı olması nedeni ile diğer departman çalışanlarında olduğu gibi aynı çalışma ortamını paylaşmazlar. Dolayısıyla satış temsilcilerinin kontrolü ve değerlendirmesi diğer çalışanlara göre bazı farklılıkları içerir. Müşteri ile doğrudan temasta bulunan satış temsilcilerinin yönetimi aslında müşteri ile ilişkinin nasıl yönetileceği ile ilgilidir.

Satış elemanlarının performansını üç farklı şekilde kontrol edebilir:

1. Geri besleme
2. Yetiştirme
3. Karşılıklı görüşmeler