Ünite 8: Verimlilik ve Yalın Düşünce

Yalın Düşüncenin Tarihi

Yalın düşüncenin kökenleri Japonya’da yer alan Toyota Motor Fabrikası’nda 2. Dünya Savaşı’ndan sonra ekonomik kriz yaşanması üzerine Eiji Toyoda’nın 1950 yılında, Ford’un Detroit’teki büyük Rouge tesisine inceleme yapmak üzere gitmesine dayanmaktadır. Japonya’daki doğal ve ekonomik çevre, dil, din, ırk, eğitim sistemi ve işletme kültürü yalın yönetimin Japonya’da doğuş sebepleri arasında sayılmaktadır. Toyoda ve Ohno, üretim sistemlerini iyileştirmek için olanakları değerlendirmişler, daha sonra “yalın üretim sistemi” olarak adlandırılacak olan “Toyota Üretim Sistemi”ni (TÜS) kurmuşlardır. 1980’li yılların başında Massachusetts Institute of Technology (MIT) bünyesinde ku- rulan Uluslararası Motorlu Araçlar Programı’nda (UMAP) (IMVP-International Motor Vehicle Programme) Womack’ın asistanı olan John Krafcik tarafından fiziksel alan, iş gücü¨, sermaye yatırımı ve stok dâhil olmak üzere her şeyin yarısıyla ve hatalar ile güvenlik olaylarının yarısından daha azıyla idare etmeyi başaran Toyota sistemini ifade etmek için “yalın” terimi önerilmiştir. Womack vd., yalın üretimi tarif etmenin en iyi yolunun onu, insanların nesneler yapmak için icat ettikleri diğer iki yöntem olan “Sanata Dayalı Üretim” ve “Seri Üretim” ile karşılaştırmak olduğunu ifade etmektedirler.

Womack vd. bazı gözlemcilerin Japon başarısının sebebi olarak gösterdikleri yüksek tasarruf oranı, genel okuryazarlık, aynı cinsten bir toplum, kişisel isteklerin grup gereksinimlerine göre ikinci planda kalması eğilimi, hırs, uzun çalışma saatleri gibi özelliklerin ikinci derecede önemli olduklarına inandıklarını ifade ederek yalın üretimin prensiplerinin dünya üzerindeki tüm endüstrilerde eşit şekilde uygulanabileceğine inandıklarını ifade etmektedirler. Gunasekaran ve Ngai üretim yönetiminin geleceğini tartıştıkları çalışmalarında toplumun değiştiğini vurgulamaktadırlar. Kitlesel üretimden kitlesel bireyselleştirmeye geçişi bir paradigma değişimi olarak nitelendirmişlerdir. Bu paradigma değişimi sırasında uygulanan tekniklerden biri de “yalın üretim” olarak verilmiştir.

Yalın Düşüncenin Beş Temel İlkesi

Womack ve Jones “Yalın Düşünce” kitabını yalın düşüncenin beş temel ilkesinin detaylı olarak incelenmesine ayırmışlardır. Söz konusu ilkeler “değer, değer akışı, akış, çekme ve mükemmellik” şeklinde sıralanmaktadır.

Üç M (Muda-Muri-Mura)

Japoncada sadece israfı (muda) değil, aşırı işi (muri) ve dengesiz iş yüklerini (mura) tanımlayan özel kelimeler de bulunmaktadır.

Muda (israf), “değer yaratmayan ama kaynak harcayan herhangi bir insan faaliyeti” olarak tanımlanmaktadır. Mura, düzensizlik veya değişkenlik olarak tanımlanabilmektedir. Altı sigma yaklaşımının da temel odaklandığı nokta değişkenliğin azaltılmasıdır. Çoğu zaman mudaların muralardan oluştuğu gözlemlenmektedir. Muri ise çalışanlar veya kullanılan makinelerin normal kapasitelerinin üzerinde çalışmaları olarak tanımlanmaktadır. Murilerin de temelinde muraların olduğu ifade edilmektedir.

Yedi İsraf

Yalın düşüncenin temelinde yer alan ve mücadele edilmesi gereken Taichi Ohno’nun tanımladığı israflar izleyen 7 madde hâlinde sınıflandırılmaktadır:

1. Fazla üretim
2. Fazla stok
3. Gereksiz işlem
4. Taşıma
5. Bekleme
6. Hatalı/Kusurlu ürünler
7. Gereksiz hareket

Takt Süresi

İlk kez Taiichi Ohno tarafından kullanılan “takt”, “orkestra şefinin kullandığı çubuk” anlamına gelen Almanca bir kelimedir. Orkestranın şefle uyumlu olması gerektiği gibi, süreçlerin de talep ile uyumlu olması gerekir. Takt süresi, “müşteri çevrim süresi” olarak da adlandırılmaktadır. Çevrim süresi işlemin mevcut kapasitesini, yani kabiliyetini, gösterirken, takt süresi tasarlanan müşteri talebini belirtmektedir. Yalınlığın bir ölçütü takt süresi ile çevrim süresi arası farktır. Çevrim süresi takt süresinden büyükse müşteri talebi karşılanamaz; küçükse stok düzeyi, bekleme süreleri, kuyruk artar. Taiichi Ohno, çevrim süresi ile karışmaması için, talebe uygun seçilen çevrim süresine takt süresi ismini vermiştir. Takt süresi müşteri talebini karşılamak için olması gereken hizmet hızıdır (mevcut üretim süresinin talebe bölünmesi ile hesaplanmaktadır) ve bir hedef niteliğindedir.

Takt süresinin yanında bir de dilim/atım (pitch) kavramı vardır. Eğer sürekli akış mümkün değilse süpermarket çekme sistemi uygulanmaktadır. Çekme sistemi kullanılırken ürünün seyahat yolunda tek bir noktada planlama yapılmaktadır. Bu nokta atımı belirleyen süreç (pacemaker) olarak bilinir. Müşteri siparişleri ile kontrol edilen üretim sürecidir. Atımı belirleyen süreç genellikle en sondadır.

Yalın Tüketim

Yalın ürün, “içerisinde hiçbir kusur (hata) bulunmayan, müşterinin gereksinmelerini tam anlamıyla karşılayan, gerçek talebe tam olarak uydurulmuş, en az kaynak kullanılarak elde edilmiş, uygun kalitede ve talebi mümkün olduğu kadar hızlı karşılayan ürün” olarak tanımlanmaktadır.

Geçmişte kullanılan “yalın üretim” yerine “yalın tedarik” kavramını kullanmaya başlayan yazarlar, tedarikçilerin, çalışanların, tüketicilerin birlikte yalın çözümler üreteceği bir kazan-kazan-kazan sistemi amacıyla 2005 yılında “Yalın Çözümler” kitabını yazdıklarını ifade etmektedirler. Söz konusu kitapta detaylı bir şekilde ele alınan yalın tüketimin 6 ilkesi şu şekilde sıralanmaktadır:

1. Problemimi tam olarak çöz
2. Zamanımı israf etme
3. Ne istiyorsam onu tam olarak sağla, bana istediğimi ver
4. Değeri nerede istiyorsam orada sağla
5. Değeri istediğim zaman sağla, problemimi istediğim zaman çöz
6. Problemi çözmek için almam gereken kararların sayısını azalt

Yalın Teknikler

Yalın düşünce kapsamında kullanılan birçok teknik bulunmaktadır. Söz konusu teknikler, israfın giderilmesi açısından son derece yararlı ve gereklidir. Yalın tekniklerin başarılı bir şekilde uygulanması için kültürel bir değişim de gerekmektedir.

Womack ve Jones “Yalın Düşüncenin 5 Temel İlkesi” izlenirken kullanılabilecek yalın teknikleri şu şekilde sıralamaktadır:

• Değer-Gemba
• Değer akışı-Değer Akış Haritalama (DAH)
• Sürekli akış-Heijunka, Toplam Verimli Bakım, Poka yoke, görsel kontroller
• Çekme-SMED, yerleşim düzenlemesi, TZÜ, Heijunka
• Mükemmellik-Kaikau, kaizen, hoshin kanri

İpbüken ise kullanılan yalın teknikleri yönetim hiyerarşisi içerisinde değerlendirmiştir:

• Üst yönetim-Mura-Hoshin Planlama
• Orta kademe-Muri ve Mura-DAH, Sistem Kaizen
• Alt Kademe-Muda-Standart iş, Kaizen

Radnor ve Osborne yalın ile ilgili araçlar ve tekniklerin yalın uygulama aşamalarında üç amaçla kullanılabileceğinden hareketle üç grup hâlinde sınıflandırma yapmıştır:

• Değerlendirme amaçlı: DAH, süreç haritalama
• İyileştirme Amaçlı: Kaizen, 5S
• İzleme Amaçlı: Görsel yönetim

Yalın Düşüncenin Uygulanması

Yalın olmak, Toyota tarafından uygulanan araçları birebir taklit etmek değildir. TÜS’ün gereklilikler üzerine geliştirildiğini belirten Ohno, işletmelere kendi gerekliliklerini belirlemeleri ve benzersiz durumları için geliştirme yapmaları yönünde öneride bulunmaktadır.

Liker Toyota’nın “14 Yalın Yönetim İlkesi”ni dört ana başlıkta derlemiştir:

1. Uzun vadeli felsefe,
2. Doğru süreç doğru sonuçlar doğuracaktır,
3. İnsanlarımızı ve iş ortaklarımızı geliştirerek kurumunuza değer katın,
4. Sürekli kök sorunları çözmek örgütsel öğrenmeyi harekete geçirir.

Womack ve Jones ve Graban “Yalın Düşüncenin 5 Temel İlkesi”nden hareketle yalın uygulayıcılara tavsiyelerde bulunmaktadırlar. Bu tavsiyeler birleştirilerek şu şekilde ifade edilebilir:

1. Değer
2. Değer akışı
3. Sürekli akış
4. Çekme
5. Mükemmellik

Hines vd. tarafından önerilen yalın düşünce sistemi ise altı adımdan oluşmaktadır:

1. Değer ve israfların tanımlanması
2. Yön belirlenmesi
3. Müşteri değerinin anlaşılması
4. Büyük resmin anlaşılması
5. Detaylı haritalandırma
6. Planın kontrol edilmesi

Womack ve Jones beş yıllık bir süreyi kapsayan yalın sıçrama zaman planında ilk 6 ayı yalın bilginin elde edilip, değer akışı haritalandırmaya ve kaikauya başlamaya ayırmaktadır. 6 aydan ikinci yıla kadar olan süreci yeni bir örgüt yapısı oluşturmaya, üçüncü ve dördüncü yılları iş sistemlerini yerleştirmeye ve son yılı dönüşümü tamamlayamaya ayırmaktadır.