Ünite 2: Yönetim ve Verimlilik

Giriş

Teknolojinin baş döndürücü hızda gelişmesi, uluslararası ticaretin yaygınlaşması, müşterilerin istek ve beklentilerinin sürekli değişmesi, ulaşım ve iletişimin kolaylaşması, ayrıca küreselleşmeyle birlikte kültür, eğitim ve gelir düzeyi açısından farklılık gösteren hedef kitlelerin oluşması gibi sebepler işletmeleri, kendilerini geliştirmeleri ve değişen koşullara uyum sağlamak için çaba göstermeleri konusunda zorlamaktadır.

Kapasite ve Verimlilik İlişkisi

Kapasite bir mal veya hizmeti üretebilmek yeteneği ve olanaklarının belli bir ölçü ile ifade edilmesidir. İşletme kapasitesi ise (Operational capacity) işletmelerin, mal veya hizmet üretebilme yetenek ve olanaklarının belli bir ölçü ile ifade edilmesidir.

Örgütler “kapasitelerine uygun bir iş ve iş gücü yüküne” sahip olmalıdırlar. İşletmelerin doğru ölçeğe ulaşabilmesi için bazı iş ve faaliyetlerden çekilmesi, bazı kademeleri azaltması gerekebilir. Bir başka ifade ile işletme büyüklüğü, üretim miktarı, maliyetler ve verimlilik kavramları arasında fonksiyonel bir ilişki bulunmaktadır. İşletmelerde optimum kapasite kullanımı ve verimlilik artışları maliyetleri minimize etmesi açışından hayati bir öneme sahiptir.

Kalite ve Verimlilik İlişkisi

Kalite, bir mal veya hizmetin insan sağlık ve emniyeti, çevrenin korunması, tüketicinin doğru bilgilendirilmesi gibi kriterler göz önüne alınarak ihtiyaçları karşılama yeteneğine dayanan özelliklerinin toplamıdır.

İşletme politikaları, yöneticilere karar vermede rehberlik eden bir ilke veya ilkeler dizisidir. İşletme içerisinde örgütün her kademesinde politikalar oluşturulabileceği gibi projelerde de politikalar oluşturulabilmek mümkündür. Kalite politikası, işletmen in ürünleri, müşterileri, satıcıları ve çalışanlarıyla ilgili temel fikirleri ortaya koymaktadır.

Garvin’in tanımladığı kalitenin 8 boyutu aşağıda verilmiştir:

• Performans: Ürünün ya da hizmetin beklenilen işlevi ne derecede yerine getirdiğini ifade eder.
• Özellikler: Ürün ya da hizmetin ana işlevinin dışında kalan ama mamulün kalitesini tamamlayan diğer karakteristiklerdir.
• Güvenirlilik: Mamulün performans ve özelliklerinin varlığını ve vadedilen sürede devam edeceğini ifade eder.
• Uygunluk: Ürün ya da hizmetin vadedilen standartlara uyup uymamama derecesidir.
• Dayanaklılık: Mamulün fiziksel olarak bozuluncaya kadar geçen kullanım süresidir.
• Hizmet görme yeteneği: Tamir kolaylığı, hizmetin hızı, personelin kibarlığı, becerikli ve saygılı olmasını ifade eder.
• Estetik: Mamulün çekiciliği ve duyulara seslenebilme yeteneğidir.
• Algılanan kalite: Müşterinin mamul kalitesi hakkındaki tutum ve yargılarıdır.

Verimlilik Yönetiminde İşletme Koşullarıyla İlgili Faktörler

Verimlilik ulusal düzeyde ele alındığında makro boyutta, işletme düzeyinde ele alındığında ise mikro boyutta incelenebilir. Kıt olan kaynaklarla insan ihtiyaçlarının karşılanmaya çalışılması ekonomi biliminin konusu olarak verimliliğe dair makro bir bakış açısını gerektirir.

Mikro boyutta ele alındığında organizasyon ve iş gücü verimliliğine değinmek yerinde olacaktır. Organizasyonun iki anlamı vardır. Birincisi varlık olarak organizasyon (iskelet, yapı), ikincisi ise faaliyet olarak organizasyondur. Her organizasyonun üç özelliği bulunmaktadır: Bireylerden meydana gelmesi, belirli bir amacının olması ve yapısında bir dereceye kadar biçimselliğin olmasıdır. Organizasyon, bir işletme veya kurulusun faaliyetlerini sürekli bir uyum içinde gerçekleştirmesi amacıyla birimler arasında planlı ve ahenkli bir düzen kurulmasıdır.

Organizasyon, belirlenen amaçları gerçekleştirmek için gerekli malzemeleri, sermayeyi, personeli, kısacası tüm maddi ve sosyal unsurları optimum biçimde bir araya getirebilmelidir.

Çalışma süresi, isçinin sorumluluklarını yerine getirebilmesi için gerekli olan süredir. Bu süre her işletmede aynı değildir. İşin mahiyetine, yönetici uygulamalarına, teknolojik gel ismeler ve is gücüne bağlı olarak farklılık gösterir.

İş gücü verimliliğini artırmada en önemli unsur çalışan memnuniyetidir. Çalışan memnuniyetinde en önemli faktör ise ücrettir. İşletmeler, maddi ve manevi çeşitli ödüllerle çalışanlarını motive edebilmektedirler. Verime göre uygulanan ücret ise daha çok «parça basına ücret» biçimindedir.

Performansa dayalı ücret uygulamasında öncelikle isçinin belirli bir süre çalışmasının karşılığı olan saatlik, günlük, haftalık ya da aylık ücret belirlenmekte, çalışanın bu süre içinde belirlenen miktardan daha fazla üretim yapması durumunda, ürettiği her fazla parça basına ek ücret ödenmektedir.

Personelin ücret konusundaki tatmini, motivasyonunun iyi olduğuna, personelden iyi verim alınacağının doğrudan bir göstergesi değildir. Çalışanlara tatmin edici ücretler ödenmediğinde ay ışığı sorunu (Moon light problem) denilen bir problem türü ile karşılaşılabilir. Bu sorun kişinin, gelir yetersizliği, tecrübe kazanmak veya başka nedenlerle ikinci, hatta üçüncü iste çalışmasıdır.

Eğitimde maksat, işletme açısından verimliliğin ve işleyişin aksamadan devamını sağlamak, birey açısından ise teknik bilgi ve becerisinin arttırılmasını sağlayacak şekilde işgörenin davranışında olumlu değişiklikler meydana getirmektir. Eğitimin eksikliği işletmelerde maliyetçe oldukça yüksek bakım ve onarım harcamalarına yol açmaktadır.

Eğitimleri, işletmedeki insan kaynakları birimi verebilir, ya da bu eğitimler profesyonel eğitim ve danışmanlık şirketlerinden satın alınacak hizmetle gerçekleştirilebilir. Eğitim seviyesi yüksek, meslek eğitimi almış işçilerin potansiyeli diğer işçilere göre daha yüksek olduğundan, emek verimliliğini artırmaya yönelik gayretlerin basında, iş gücünün niteliğini artırmaya yönelik eğitim çalışmaları gelmektedir.

Teknoloji hem girdileri çıktılara dönüştüren bütün fiziki süreçleri hem de bu dönüşüme eşlik eden yenilik ve teknik düzenlemeleri ifade etmektedir. Teknolojik gelişme/değişme ise ürün kalitesinin iyileştirilmesini de içeren girdilerin çıktılara dönüştürülmesi sürecindeki her türlü iyileştirilmelerdir.

Battallaşma varlıkların, fiziksel olarak yıpranmalarından ziyade, teknolojik gelişmeler sonucunda fiziksel yıpranmadan daha hızlı bir şekilde eskimesi ve miadını doldurarak demode hâle gelmesidir.

Woodward’a göre üretim teknolojileri sınıflandırması su şekildedir:

• Birim üretimi: Şayet işletme birim üretim yapıyorsa organik örgüt yapısını destekleyen yönetim uygulamalarını benimsemelidir.
• Kitle üretimi: Kitle üretiminde büyük partiler şeklinde gerçekleşen çıktılar için sürekli olarak aynı teknoloji kullanılmaktadır. Dolayısıyla mekanik örgüt yapısını destekleyen yönetim uygulamaları benimsenmelidir.
• Süreç üretimi: Süreç üretiminde ise kitle üretimine kıyasla daha gelişmiş bir teknoloji kullanılmaktadır. Çıktı standarttır, üretim sürecinde sürekli olarak aynı araç, gereç malzemeler kullanılmaktadır. Dolayısıyla bu tür üretim teknolojileri için organik örgüt yapısının benimsenmesi gerekmektedir.

Teknoloji hem girdileri çıktılara dönüştüren bütün fiziki süreçleri hem de bu dönüşüme eşlik eden yenilik ve teknik düzenlemeleri ifade eder. Teknolojik gelişme/değişme ise ürün kalitesinin iyileştirilmesini de içeren girdilerin çıktılara dönüştürülmesi sürecindeki her türlü iyileştirilmelerdir.

Yoğun rekabetin yaşandığı uluslararası pazarlarda başarılı olabilmek için ülkenin yapısına ve özelliklerine uygun ve en yeni teknolojilerin kullanılması gerekir.

Sendikalar isçilerin veya işverenlerin çalışma ilişkilerini, ortak ekonomik ve sosyal hak ve menfaatlerini korumak ve geliştirmek amacıyla faaliyet gösteren tüzel kişiliğe sahip kuruluşlardır.

Sendikalar, isçilerin ücret iyileştirilmesinin yapılması, çalışma süresinin kısaltılması, izinlerin arttırılması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve hiçbir hak kaybına uğramaksızın iş güvencesi sağlanması için uğraşmaktadırlar. İş gücü verimliliği özellikle iş yerinde etkili olan sendikaların toplu sözleşmeler yoluyla ve ücret siyaseti ile ortaya çıkmaktadır.

Örgüt ve endüstri psikologları, çalışma ortamlarını işçi ve işverenler açısından maksimum düzeyde üretim yapılabilecek yeterliğe getirebilmek için çalışır. Bu psikologlar, is dünyasında çalışırlar veya bu iş alanlarında danışmanlık yaparlar. Yaptıkları işler genellikle çalışma motivasyonu ve iş doyumunu arttırma, ikili insan ilişkilerini iyileştirme, verimi yükseltme ve çalışanların karar verme sürecine katkı sağlama boyutunda yoğunlaşır.

Çalışanın işletmede göstereceği uyumlu bir davranış oldukça önemli bir konudur. Uyum, iş yaşamında çalışmaların sağlıklı yürütülmesi ve iş huzurunun korunması için çalışanın verimli bir çalışma ortamını oluşturan ilişkiler bütünüdür.

İşgörenlerin verimliliğini pozitif yönde etkileyecek bir örgüt kültürüne ihtiyaç vardır. İşletmeleri başarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz maddede toplamışlardır. Bu sekiz temel değer aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

• Eylemden Yana Olmak
• Müşteriye Yakınlık
• Özerklik ve Girişimciliği Destekleme
• İnsanlar Aracılığıyla Verimlilik
• İşin İçinde Olmak ve Değerlerle Yönlenmek
• En İyi Bildiği İşi Yapmak
• Yalın Biçim, Az Kurmay
• Gevşek ve Sıkı Özelliklerin Birlikte Bulunması

İşletmede sorunların minimize edilmesini sağlayan tedbirler alınmadığında iletişim çatışmaları, kıskançlık, dedikodu gibi verimliliği olumsuz etkileyici durumlar baş gösterebilir. Yöneticiler, arkadaşça bir ortamın gelişmesi için çaba göstermelidirler. Çalışanlara iyi bir iş yasamı kalitesi sunulması yönetimin görevlerindendir. İşletmede yöneticilerin çalışanla iyi ilişkiler geliştirmesi verimliliği olumlu yönde etkileyecektir. İnsan faktörü üretimin diğer faktörlerinin arasında son derece önemli bir rol oynamaktadır.

Başarılı yöneticiler çalışanlar arasındaki farklılıkları doğal karşılamaktadırlar. Bu farklılıkları uyumlaştırma konusunda tecrübe sahibidirler ve insanların içerisinde başarma isteğinin ve potansiyelinin bulunduğunun farkındadırlar.

Verimliliğin Artırılmasında Kullanılan Teknikler ve Analizler

Verimliliği artırmak için, öncelikle bütünsel bir bakış açısı gerekir. İşletmenin hangi bölümünde gerçekleştirilecek iyileşme ve gelişmenin toplam verimliliğe ne kadar katkı sağlayacağı hesaplanmalı, öncelikli müdahale alanları belirlenmelidir.

İş etüdü, iş sistemlerinin incelenip düzenlenmesine yönelik yöntem ve deneyimlerin, çalışanların iş yapabilme kapasitesini ve gereksinimlerini de göz önüne alarak isin iyileştirilmesi ve işletmenin daha ekonomik olarak çalışmasını amaçlar.

İşi basitleştirme, işi birkaç işlevden ibaret en küçük parçalara ayırmaktır. Bu sayede uzmanlaşma oluşur. İşi, tekrarlı ve standart hâle getirmek esastır. Üç bileşenden oluşur. Bunlar; anlayış biçimi, model ve eylem planıdır. İşi geliştirme çalışmalarında, işlerin en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini çalışanların bileceği anlayışı hâkimdir.

Verimliliğin arttırılması konusunda çözülmesi gereken çeşitli sorunların varlığı, hangisinin daha önemli olduğuna ve öncelik verilmesi gerektiğine karar verilmesi hususunda sıkıntıya sebep olur. Pareto analizi ise öncelik konusunda karar vermeye yardımcı olan araçlardan biridir. Pareto analizi, en önemli birkaç sorun veya konu üzerine dikkatin toplanmasını ve önceliklerin belirlenmesini sağladığından, verimlilik analizi için yararlı bir araçtır ve genellikle pazarlama, kalite kontrol, stok analizi, satın alma, satış analizi, atık azaltma süreçleri gibi üretim ve yönetim alanlarında kullanıldığı görülmektedir.

Tam zamanında üretim, imalat akışının kesilmemesi için gerekli olan asgari düzeyde malzemelerle birlikte doğru parçanın doğru zamanda ve doğru miktarlarda imal edildiği için gerçekleşme süresinin kısa olduğu bir üretim sistemidir. Kaynak savurganlığını engelleyerek ve kaynakları en etkin biçimde kullanarak verimliliği arttırmak amacıyla uygulanan bir yöntemdir.

Değer mühendisliği, bir ürünün işlevi ile maliyeti arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesiyle ürün değerinin yükseltilmesi tekniğidir. Üretim maliyetlerinin üçte ikisinden fazlası ürünün tasarımı esnasında belirlendiği için değer mühendisliğinin verimliliğin iyileştirilmesine olan katkısı önemlidir.

Başa baş noktası: Bir ticari işletmenin kârının olmadığı, yani hasılatının maliyetine eşit olduğu nokta; ne kâr ne de zarar edilen üretim düzeyi veya kâra geçiş noktasıdır.

Maliyet fayda analizi, çeşitli yatırım alternatifleri arasında kârı en yüksek olanı belirleyebilmek için yatırımlarda katlanılmak zorunda olunan maliyetlerle, bunlardan elde edilecek faydaların ekonomik açıdan kıyaslanması amacıyla yapılır.

Sıfır bazlı bütçe hazırlamada, bir hizmet veya faaliyetin mevcudiyetinin eksiksiz biçimde yeniden değerlendirilmesi temel fikirdir.

İşletme genelinde, etkinlik ve verimliliği artırmak için, davranış bilimlerinin katkılarıyla üst yönetim tarafından örgütü iyileştirme sürecidir. Örgüt geliştirme; bir organizasyonun performansını geliştirmek maksadıyla örgüttekilerin inanç, tutum ve davranışlarını iyileştirmek, sorunlarını açık bir şekilde dile getirebilecekleri ortamı sağlamak, amaçlarını açık ve anlaşılır hâle getirmek, çalışanların iş birliği içinde olmalarını sağlamak; fikir, istek ve beklentilerini birbirleriyle paylaşacakları bir ortam oluşturmak amacıyla faaliyetlerin düzenlenmesidir. Bu faaliyetler genelde bir yönetim danışmanın gözetiminde yapılmaktadır.

Beyin fırtınası, etkileşim gruplarında var olan ve gelişmeyi engelleyici nitelikteki baskıların üstesinden gelmek için kullanılan tekniktir. Alternatif fikir üretme süreci olan beyin fırtınasının başlıca kullanım alanları reklamcılık, yeni ürün geliştirme, problem çözme, üretim yönetimi, proje yönetimi ve takım oluşturma gibi konuları kapsamaktadır. İşletmedeki sorunların üstesinden gelmek, işleyişi basitleştirmek ve iş verimini artırmak için yararlanılan bu teknik, çalışanların yeni düşünce ve önerilerini ortaya çıkarmak için de uygulanabilmektedir.

Nominal gruplama tekniğinde, ilk önce, üyeler kendi görüşlerini bağımsız olarak geliştirirler. Daha sonra bu görüşler, planlanmış bir düzen içinde alt grubun diğer üyeleri ile paylaşılır, açıklığa kavuşturmak için grup üyelerinin önerileri tartışılır ve her alt grup bulgularını daha geniş bir üst gruba bildirir. Bir üst grupta da alt gruplardaki fikirlere katılım durumları belirlenerek en fazla katılım olan fikirlerin uygulanması için eylem planı hazırlanır.

Balanced scorecard, örgütün misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler hâline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Meydana çıkan ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil etmektedir.

Altı Sigma, günlük faaliyetleri izlemeye ve kaynakların doğru ve optimal kullanılmasına yardımcı olan iş sürecidir. Sigma kavramı, bir süreç içinde mükemmelliğe gidişte ne kadar sapma olduğunu gösteren istatistiksel bir terimdir. Altı rakamı ise süreçteki ortalamalardan standart sapmaları temsil etme derecelerinden birisidir. Altı sigma sembolü, milyonda bir hata ölçütünü karakterize etmektedir.

Örgütsel Verimlilik Artışı Sağlamada Kullanılabilecek Yeni Yönetim Yaklaşımları

Sektöründe temel yeteneğe sahip olan örgüt faaliyetlerinin taklit edilmesi oldukça zordur. Her işletmenin kendine özgü birtakım varlıkları ve yetenekleri bulunmaktadır. Temel yetenek, stratejik üstünlük sağlayacak olan işletmeye özgü varlık ve yeteneklerdir. Temel (veya öz, çekirdek) yetenekler (veya yetkinlikler, beceriler); bir işletmeyi diğer işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede başat rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit veya ikame edilemeyen, değerli, nadir bilgi, beceri ve yeteneklerdir.

İşletmeler faaliyet gösterdikleri alandaki uygulamalarını çoğu zaman diğer işletmelerin uygulamalarıyla kıyaslamaktadırlar. Özellikle personel maaşlarını ve ürünhizmet fiyatlarını belirleme konusunda sık sık benzer işletmelerle kendilerini kıyaslamaktadırlar. Ancak örnek edinme (benchmarking) yaklaşımı kıyaslamadan biraz daha kapsamlı bir çerçeveyi ifade etmektedir.

Örnek edinme, en iyi uygulamaların taklit edilme sürecini ifade etmektedir. İlk başta genellikle ürün ve maliyetlerin kıyaslanması söz konusuyken zamanla kıyaslamanın odağı, süreçlerin ve diğer temel yeteneklerin örnek alınmasına doğru kaymaktadır.

Eğer bir işletme teorik olarak kendi üretebileceği bir ürünü ya da hizmeti başka bir firmadan satın alarak gerçekleştiriyorsa dış kaynaklardan yararlanıyor demektir. Dış kaynaklardan yararlanma basit bir satın alma eylemi değildir. Bu uygulama bir faaliyetin işletme tarafından içselleştirilmesini reddeden bir stratejik karardır. Dış kaynaklardan yararlanma iki işletmenin kapsamlı bir çerçevede gerçekleştirdikleri, riski paylaştıkları bir stratejik is birliği şeklidir. Tedarikçiler ise genellikle işletmenin kuruluş sürecinden itibaren tasarlanan üretim yapısı içerisinde düşünülmeyen ara mal ve hizmetlerin satın alındığı işletmelerdir.

Hammer ve Champy kitaplarında süreç yenilemeyi söyle tanımlamaktadırlar: “Süreç yenileme; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır”.

İşletmelerin iş yapma biçimlerini radikal olarak değiştirecek en önemli faktör müşteridir. Müşteriler, işletmelerden kendi beklentileri ve yöntemleri çerçevesinde iş yapmalarını bekler hâle gelmişlerdir.

İşin gerçekleştirilmesi ve değerin yaratılmasını sağlayan süreçlerin yeniden tasarımı; iş süreçlerinin tasarımı, görevlerin tanımı ve bu görevleri üstlenecek kişilerin belirlenmesini etkilemekte; bunların sonucunda, yeni organizasyon yapıları ve çalışanların eğitimi ve geliştirilmeleri için, yeni yönetim sistemleri oluşmakta ve yeni sistemde, nelerin önemli olduğu konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç ve kültürel norm ortaya çıkmaktadır.

Küçülme, işletme yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri ve is süreçlerini azaltmasıdır. Küçülme, küçülerek şirket iyileştirmedir. Küçülme, işletmelerin uyguladığı yeniden yapılanma yöntemlerinden biridir. Küçülme bilinçli olarak gerçekleştirilen, performans ve verimlilik arttırmaya yönelik bir değişim stratejisidir.

Genellikle katılımı ve motivasyonu artırmak üzere yetki ve sorumluluğun üst yönetimden altlara doğru aktarılması anlamında kullanılan personel güçlendirme kavramı, motivasyon, yetkilendirme ve katılım gibi benzer bazı kavramlarla ilişki içerisindedir. Personel güçlendirmenin amaçlarından biri de motivasyonu artırmaktır ancak personel güçlendirme motivasyondan daha kapsamlı bir süreçtir. Sonuçlarından biri motivasyon olabilir fakat personel güçlendirme daha uzun vadeli bir çalışmadır.

Motivasyon, çalışanları belli bir hedefe yönlendirmeyi ve o yolda kontrol etmeyi hedeflemektedir. Oysa personel güçlendirme, çalışanların kendi islerini yaparken ekipler oluşturmalarını, projeler kurmalarını, hedeflerini ve ekip üyelerini belirlemelerini, kendi eksiklerini bulup gidermelerini ister.

Stratejik birlik ya da ortaklık işletmeler arasında ortaya çıkan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel adlandırmasıdır.

Biçimsel olmayan, gayriresmi stratejik iş birliklerinde ortada herhangi bir hisse alış-verisi ya da paylaşımı yoktur. Ancak neredeyse bir ortaklık gibi hareket eden firmaların ana amaçları üretim, ar-ge ve pazarlama gibi konularda sinerji oluşturarak yeni değerler yaratmaktır.

Yığışım örgütte değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak sürekli veya geçici bir şekilde belirli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol biçiminde değil, grup üyelerinin kendi aralarında var olan ilişki ve düzen içinde gelişecektir. Bu grubun oluşturduğu düzen üyelerin uzmanlık bilgileri, karar verme yetenekleri ve müşteri ilişkilerinden kaynaklanmaktadır.

Bu tür organizasyonlar esnek, hızlı karar alabilen, sabit giderleri az ve küçük bir örgüt yapısı için temel ve yardımcı pozisyonlarıyla ilgili faaliyetlerini, mümkün olduğu ölçüde başka işletmelerden sağlarlar.

Üretkenliğin gelişmesine ek olarak kümelenmeler işletmelerin yenilikçi becerilerinde de önemli bir rol oynar. Yığışım yani kümelenme, ayrıca şirketlerin teknoloji geliştirmek, parça ve makineye hızlı erişim ve pazarın durumunu en önce öğrenme gibi konularda da işletmelere avantajlar sağlamaktadır. Yığışım organizasyonlar dışındaki şirketlerse uzaktaki tedarikçiler ve diğer organizasyonlar ile koordine edeceği faaliyetlerde önemli zorluklar ile karşılaşacaktır.