Ünite 4: Yenilik Yönetimi ve Yenilikçi Örgüt Kültürü

Giriş

İşletmelerin yeni ürün ve hizmet üretme konusunda başarılı olabilmesi için öncelikle, yenilikçi bir altyapıya ve kültüre sahip olmaları gerekmektedir. Bu nedenle işletmeler kendi örgütsel yapılanmalarını ve kültürlerini, yenilikleri benimsemeyi ve uygulamayı kolaylaştıracak ve motive edecek biçimde biçimlendirmelidirler. Bu sayede, problemlerine daha yenilikçi ve etkin çözümler üretebilecek ve yeni ürün ve hizmetler üretmede önemli bir avantaj elde edebileceklerdir. Örgütsel yenilik sürecinin sağlıklı ve başarılı bir şekilde gerçekleşebilmesi belli aşamaların interaktif bir ilişkiye sahip olması gerekmektedir. İşletmeler, problemleri için ya da daha iyisi için ihtiyaç duydukları yenilikleri ya kendileri üretir ya da dışarıdan transfer ederler. Her iki durumda da yenilik süreci, başlangıç ve uygulama olmak üzere iki temel aşamada gerçekleşir. Bunun yanı sıra, işletmelerin yenilikçi bir yapıya sahip olmaları hiç şüphesiz onların kültürel yapılarıyla yakından ilgilidir. Çünkü kültür bir işletmenin nasıl bir yönetim anlayışına sahip olması gerektiğine, öğütlenme biçimine ve çalışma tarzına kadar birçok alanda etkili olmaktadır. Yenilikçi örgüt kültürünün oluşturulması aynı zamanda işletmelerin yenilik üretme ya da dışarıdan transfer edilen yenilikleri benimseme konusunda daha motive edici bir rol oynayacaktır.

Örgütsel Yenilik Kavramı

Örgütsel (Organizasyonel) bağlamda yapılan yenilik çalışmalarının, özelikle 1980’li yıllardan sonraki dönemlere denk geldiği görülmektedir. 80’li yıllardan sonra örgütsel yenilik, hem araştırmacılar hem de uygulamacılar tarafından daha çok önemsenen bir konu haline gelmiştir. Bu artışın nedenleri şu şekilde açıklanabilir (Rogers, 1995, s.390):

• Bu yıllarda işletme okullarının özellikle yönetim ve organizasyon bölümlerinde yenilikle ilgili programlar açılmaya başlanmış,
• Yenilikçi organizasyonların problemlerini çözme konusunda, bilgisayar teknolojisinin önemli kazanımlar sağlamaya başlamış olması, işletmelerin yeniliklerle ilgili başarısızlıklarını aşmada motive edici olmuştur.

Örgütsel yenilik kavramı, “işletmelerin ticari uygulamalarında, işyeri organizasyonlarında ve dış ilişkilerinde yeni bir örgütsel yöntemin uygulanmasıdır” (Oslo Manual, 2005) şeklinde tanımlanabilir. Örgütsel yeniliklerin sahip olması gereken özellikler şu şekilde sıralanabilir (King ve Anderson, 1995, s.2):

• Örgütsel yenilik, tek başına bir fikir olmaktan ziyade örgüt içerisinde kullanılan bir ürün, hizmet, süreç ya da yöntemle ilgili olmalıdır.
• Örgütsel yenilik, örgüt içerisinde önemli bir çoğunluğu ya da örgütün tamamını ilgilendiren kamusal özelliğe sahip bir yenilik olmalıdır. Tek başına bir çalışanla ilgili bir değişiklik yenilik olarak değerlendirilemez.
• Örgütsel yenilik, rutin bir değişiklik olmanın ötesinde, örgütün işleyişine farklılık getirecek bir değişiklik olmalıdır.
• Örgütsel yenilik, örgütün için faydalı bir değişiklik olmalıdır. Fayda sağlamayan ama örgütte önemli bir değişim yaratan bir farklılık, yenilik olarak değerlendirilemez.

Yenilik, örgütlerin performansına önemli kazanımlar sağlayacaktır. Performansa yapacağı bu kazanımları aşağıda sayılan avantajları gerçekleştirmek suretiyle yapabilir (Oslo manual, 2005):

• Yönetim maliyetlerini düşürerek,
• İşlem maliyetlerini azaltarak,
• Çalışanların işyeri memnuniyetini artırarak,
• Çalışanların verimliliğini artırarak,
• Ticari olmayan varlıklara erişimi sağlayarak ve
• Gerekli araç ve gereç maliyetlerini düşürerek

Yukarıdakilerin gerçekleşmesi, aşağıdaki performans kalemleri üzerinde olumlu etkiler yaratarak örgütsel performansa katkı sağlayacaktır (Uzkurt 2008, s.94):

• Yeni ürün ve hizmet üretimi sağlayacak,
• Yeni pazarlara girme ve yeni pazar yaratacak,
• Pazar payını koruyacak ve artıracak,
• Ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirecek,
• Müşteri ihtiyaçlarının karşılanma süresini azaltacak,
• Çevreye zararsız ürünler üretimini sağlayacak,
• Ürünlerin görsel çekiciliğini artıracak,
• Hammadde tasarrufu sağlayacak,
• İş gücü maliyetlerini azaltacak,
• İmalat süreçlerini geliştirecek,
• Enerji tasarrufu sağlayacak,
• Üretim süreçlerini iyileştirecek,
• Dağıtım ve işlem maliyetlerini düşürecek

Ayrıca örgütsel yeniliğin etkin yönetimi de, yönetim sürecinin etkileyicileri, risk ve belirsizlikleri ve gerekli kültürel alt yapının incelenmesi oldukça önem kazanmaktadır.

Örgütsel Yenilik Süreci ve Yönetimi

Bir örgütte yenilik süreci genel olarak, örgütsel fonksiyonların ve çevresel faktörlerin birbiriyle etkileşimi sonucu gerçekleşir. Bu nedenle yenilik süreci ekonomik, politik ve sosyal çevre faktörleriyle yakın ilişkisi olan bir kavramdır. Örgütsel yapılarda (İşletmeler gibi) etkili yenilik yönetimi de örgüt içerisindeki fonksiyonlar ile dış çevredeki makro ve mikro faktörlerin ilişkisini ve koordinasyonunu yönetmekle mümkün olacaktır. Yenilik yönetim sürecinde örgüt içi fonksiyonlar ve dış çevre faktörleri arasında dinamik bir iletişim formel olabildiği gibi informel de olabilir. Örgütsel yenilik, özel araçlar, kurallar ve disiplin gerektiren bir yönetim süreci olarak da değerlendirilmektedir (Davila vd., 2006, s.17). Buradan hareketle işletmelerde başarılı yenilik yönetim süreci, gerekli araçların, dinamiklerin, kural ve düzenlemelerin, örgütsel altyapı, kültür ve uygulamadaki disipliner yapının hazırlanmasıyla mümkün olacaktır. Yenilik sürecinin yönetilmesine katkıda bulunacak kurumsal yapıların yanı sıra çalışanların da bireysel olarak katkısı dikkate alınarak, onların sürece katılımını sağlayacak motivasyonel mekanizmaların da varlığı önemlidir.

Yenilik yönetim sürecinin başarısı ve yeniliklerin işletmelere rekabetçi bir üstünlük sağlayabilmeleri, bu sürecin belirli dinamikler üzerine inşa edilmesiyle mümkün olacaktır. Yenilik yönetim sürecinin başarısını belirleyecek bu dinamikler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Tidd vd., 2005, s.559).

• Yenilikler belirli bir strateji temeline dayanmalıdır.
• Yenilik sürecinde iç ve dış bağlantılar kurulmalı ve işletilmelidir.
• Yeniliklerin gerektirdiği değişimlerin işletmede uygulanması için esnek bir mekanizmanın varlığı gereklidir.
• İşletmelerde yeniliği destekleyecek bir altyapı ve örgütsel yapının varlığı başarılı bir yenilik için zorunludur.

Örgütlerde Yenilik Sürecinin Aşamaları: İşletmelerde yeniliklerin gerçekleşme sürecine ilişkin farklı modeller geliştirilmiştir. Bu modeller genel olarak; araştırma, kabul etme ve uygulama olmak üzere üç temel aşama üzerine bina edilen modeller olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlardan ilki Tidd vd. (2005, s.89) tarafından geliştirilen yenilik modelidir. Bu modele göre işletmelerde yenilik süreci (1) araştırma , (2) değerlendirme, seçme ve (3) uygulama olmak üzere üç aşamada gerçekleşir. Araştırma, yeniliğe kaynak teşkil edecek çevresel dinamiklerdeki değişime (teknolojik gelişmeler, pazarlardaki tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarındaki değişimler, vb. ) ilişkin olgu ve olayların incelenmesini kapsar. Değerlendirme aşaması ise işletmelerin yenilik için karşılarına çıkan alternatifleri (işletmelerin kendi teknolojik ve insan kaynakları altyapısıyla uyumlu, riski en az olan ve evrensel değişimlere işletmeyi en iyi şekilde adapte edebilecek alternatifler) değerlendirip, aralarından kendileri için en avantajlı olanı seçme işlemlerini kapsamaktadır. Son aşama olan uygulama aşaması ise yeni fikir ve çözüm önerilerinin işletme tarafından yeni ürün, hizmet ya da iş modellerine dönüştürülerek işletmede uygulanmasını ifade etmektedir.

Yeniliklerin yönetim sürecini, işletmenin problemine gerçek bir çözüm olacağı ya da çalışanlar tarafından nasıl bir direnç gösterilebileceği konularında bazı riskleri taşıdığı için bir problem çözme süreci olarak da görmek mümkündür (Tidd vd., 2005, s.91).

Yeniliklerin, işletmelerde geliştirilmesine ilişkin bir başka model ise Zaltman vd. (1973) tarafından geliştirilen yenilik süreci modelidir. Bu modele göre yenilik süreci başlangıç ve uygulama/gerçekleştirme olmak üzere iki temel aşamadan oluşur. Başlangıç aşamasında işletme kendisi için yararlı olabilecek yeniliklerle ilgili araştırma yapıp bilgi sahibi olduktan sonra bunlar arasında bir karar verir ve çalışanları bu yenilik karşısında olumlu bir tutum sergilemeleri konusunda ikna etmeye çalışır. Uygulama aşamasında ise işletme içerisinde uygulamaya konan yenilikler, çalışanların tepkisine ve işletmeye sağladığı katkıya göre değerlendirilerek, ya devamına karar verilir ya da uygulamaya konmaktan vazgeçilir. Zaltman vd.’nin yeniliklerine paralel olarak geliştirilen bir başka yenilik süreci modeli de Rogers(1995, s. 391) tarafından geliştirilen modeldir. Bu model de başlangıç/başlama ve uygulama olmak üzere iki temel aşamadan oluşmaktadır. Başlangıç aşaması gündem oluşturma ve uyumlaştırma olmak üzere iki alt aşamadan oluşurken, uygulama aşaması ise yeniden tanımlama, netleştirme ve rutin hale getirme olmak üzere üç alt aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamaları kısaca şu şekilde açıklamak mümkündür (S:69, Şekil4.1):

Gündem oluşturma: Gündem oluşturma aşaması örgütsel bir problemin ortaya çıkmasıyla başlar. Bu problemler daha çok örgütün performansında meydana gelen düşmeler olarak kendini gösterir. İşletmeler bu tür problemler ortaya çıktığında yeni yöntem ve çözümler için araştırmaya başlarlar.

Yeniden tanımlama/yapılanma: Bu aşama, benimsenen yeniliğin uygulanmasındaki ilk aşamadır. Bu aşamada benimsenen yeniliğin, işletme içerisinde en iyi şekilde uygulanması için işletmenin yapısına uygun hale getirilir. Netleştirme: Netleştirme aşamasında yenilikler artık işletmede uygulanmaya başlanmıştır. Çalışanlar, yeniliğe yavaş yavaş uyum sağlamaya çalışmaktadırlar. Bu aşamada bazı sorunların ve risklerin ortaya çıkması muhtemeldir. Bu sorunların çözümüne ilişkin olarak tepe yönetimi bazı tedbirleri alabilir ya da belirli eğitimlerle bu sorunlar aşılmaya çalışılır.

Rutin hale getirme: Bu aşama yenilik sürecinin son aşamasıdır. Bu aşamada yeniliklerle örgütsel yapı ile uyumlu hale gelmiştir. Yenilik artık, işletmenin bir parçasıdır ve yabancı olma özelliğini kaybetmiş, çalışanlar da yeni uygulama ve yöntemlere iyice alışmıştır.

Yenilik Yönetim Sürecinin Belirsizlikleri: Yenilik süreci sonunda ortaya çıkacak yeniliğin tam olarak kestirilememesi, sürecin ne kadar zaman alacağı ve ortaya çıkan yeniliklerin kabul görüp görmemesinin net olmaması gibi belirsizlikler, yenilik sürecindeki riski artırmakta ve yönetilebilirliğini daha hassas hale getirmektedir. Bu bağlamda yenilik sürecindeki belirsizlik alanlarını, sonuçlara ve araçlara ilişkin olmak üzere iki grupta incelemek mümkündür (Pearson, 1991). Sonuçlara ilişkin belirsizlikler, yenilik sürecinin nihai hedeflerinin ne olduğu konusundaki belirsizliği ifade etmektedir. Araçlara ilişkin belirsizlikler ise sonucun belirsizliğinden dolayı bu sonuca ulaşmak için gerekli süreçlerde nelerin yapılması gerektiğine ve ne kadar kaynak aktarılması gerektiğine dair belirsizliklerdir. Belirsizlik alanlarını daha ayrıntılı sınıflandırmak gerekirse bunları şu şekilde sıralamak mümkündür (Freman 1982, s.149; Afuah, 2003, s.116; Leifer, 2000, s.19-21):

• Teknik belirsizlikler,
• Pazarla ilgili belirsizlikler,
• Örgütsel belirsizlikler,
• Kaynak belirsizlikleri.

Teknik belirsizlikler, yeniliğin temelini oluşturan bilimsel bilginin, üretim süreçlerinin ve ürünlerin teknik özelliklerinin doğruluğu ve yeterliliğine ilişkin belirsizlikleri kapsamaktadır. Pazar belirsizlikleri, pazardaki tüketicilerin, istek ve ihtiyaçlarının doğru tespit edilip edilememesi ve tüketicilerin yapılan yenilikleri benimseyip benimsememesine ilişkin belirsizliklerdir. Örgütsel belirsizlikler , yapılan yeniliklerle ilgili olarak, örgüt çalışanlarının nasıl bir tutum ve davranış içerisinde olacağına dair belirsizliklerdir. Kaynak belirsizliği ise yenilik sürecinde ihtiyaç duyulacak kaynakların neler olduğu ve ne miktarda olduğuna ilişkin belirsizliklerle, bu kaynakların nerelerden karşılanabileceğine dair belirsizliklerdir

Yenilik yönetim sürecinin yukarıda sayılan belirsizlikleri içeren doğası gereği yönetilebilirlik sorununun olduğunu söylemek mümkündür. Bu sorunun en temel özelliğini ise yenilik yönetim sürecinin yönetilebilirliği konusunda bazı yanılsamalara düşülmesi oluşturmaktadır. Bu yanılsamaları, doğrusallık yanılsaması, öngörülebilirlik yanılsaması ve kontrol yanılsaması olarak gruplandırabiliriz (King ve Anderson, 1995, s.122).

Doğrusallık yanılsaması , yenilik sürecinin aşamalarının birbiriyle ardışık bir düzen içerisinde olduğunu düşünmekten kaynaklanan yanılsamadır. Öngörülebilirlik yanılsaması ise süreçte ortaya çıkabilecek gelişmelerle ilgili her şeyin tahmin edilebilir olduğuna ilişkin yanılsamadır. Kontrol yanılsaması ise sürecin aşırı disipliner bir kontrol anlayışıyla başarılı bir şekilde yürütülebileceği yanılsamasıdır.

Yenilikçi Örgüt Kültürünün Geliştirilmesi

İşletmelerde yenilikçi bir örgüt kültürünün geliştirilmesinde ihtiyaç duyulan altyapı ve yenilikçi örgüt kültürünün tesisi için işletme yöneticilerinin ve çalışanlarının sahip olması gereken özellikler aşağıda incelenmektedir.

Yenilik ve Örgütsel Kültür İlişkisi: Örgüt kültürü, örgüt üyelerinin tamamını kapsayan değerler, inançlar, normlar ve ilkelerdir (Nystrom, 1990). Daha kapsamlı bir tanımda ise örgüt kültürü, örgüt içerisindeki davranışlar için bir norm oluşturan, örgütsel fonksiyonların bireyler tarafından anlaşılmasına yardımcı olan ve aynı zamanda bireyler tarafından da paylaşılan inanç ve değerler sistemi olarak tanımlanmaktadır (Desphande ve Webster, 1989). Örgüt kültürünün temel dinamiklerini, gözlenebilir öğeler ve gizli öğeler olmak üzere iki grupta incelemek mümkündür. Gözlenebilir öğeler ; alışkanlıklar, örgüt içi iletişim, yönetim uygulamaları, fiziksel düzenlemeler, hikâyeler, semboller ve davranışlardan oluşur. Gizli olanlar ise; inançlar, değerler, kabuller, etik değerler gibi açıkça gözlenemeyen faktörlerden oluşur. Gizli ve gözlenebilir öğeler arasında sıkı bir bağ vardır ve biri diğerini destekler.

Örgüt kültürünü kategorik yaklaşımla inceleyen çalışmalar belirli karakteristik özelliklerini dikkate alarak örgütsel kültürü değişik şekillerde sınıflandırmışlardır. Handy (1985) tarafından yapılan sınıflamaya göre örgüt kültürleri, rol kültürü, güç kültürü, görev kültürü ve birey kültürü olmak üzere dört grupta toplanmaktadır. Rol kültürü , klasik bürokratik örgüt tipinin özelliklerini yansıtırken; güç kültürünün temel özelliği ise örgütün güçlü ve otoriter bir ya da birkaç kişi tarafından yönetilmesini simgeler. Görev kültüründe , matrix bir yapılanma ve takım çalışması ön planda iken; birey kültüründe bireylerin özerklik ve bireylerarası iletişimi öne çıkmaktadır.

Bir başka örgütsel kültür sınıflaması ise örgüt kültürünü klan kültürü, hiyerarşi kültürü, adokrasi ve pazar kültürü olarak gruplandıran sınıflamadır (Quinn, 1988; Desphande vd., 1993). Bu sınıflamada örgüt tipleri özellikle baskın özellikleri, lider tarzı, birleştirici unsurları ve örgütün stratejik vurguları dikkate alınarak sınıflandırılmıştır. Buna göre klan kültürünün baskın özelliği, katılım ve takım çalışması iken; pazar kültürünün baskın özelliği ise rekabetçilik ve amaca ulaşmadır. Adokrasi kültürünün stratejik vurgusu yenilik iken; hiyerarşi kültürünün stratejik vurgusu ise değişmezlik üzerinedir. Yenilikçi bir örgüt kültürünün işletmelerde geliştirilebilmesi belirli yapıların tesis edilmesi ve bu yapılara işlerlik kazandırılmasıyla mümkün olacaktır. Bu çerçevede işletmede yenilikçi bir örgüt kültürü tesis edebilmek için aşağıda sıralanan eylemlerin gerçekleştirilmesi önemli olacaktır (O’Reilly, 1991, s. 301):

• Örgüt üyelerinin sürece katılımının sağlanması,
• Değişimi destekleyen ve motive eden bir yönetim anlayışı geliştirilmesi,
• İşletme içinden ve dışından gelen bilgi ve enformasyonun toplanması, analiz edilmesi ve paylaşılması,
• Yenilikçi çalışmaların ödüllendirilmesi

Bir başka açıdan ise bir örgütte yeniliklerin üretilmesini ve benimsenmesini kolaylaştıracak ve böylece örgütte yenilikçi bir kültürün hakim olmasını sağlayacak temel faaliyetleri şu şekilde sıralamak mümkündür (Mortimer, 1995):

• Örgüt liderleri öngörülü olmalı,
• Yöneticiler yeni programlara öncülük edecek amaçları gerçekleştirebilecek nitelikte olmalı,
• Tepe yönetimi, girişimci eylemleri cesaretlendirmeli ve ödüllendirmeli,
• Yeni ve orijinal fikirlerin geliştirilip değerlendirilebilmesi için gerekli fonlar yaratabilmeli,
• Örgütler (İşletmeler), müşterilerin gelecekteki ihtiyaç ve isteklerini öngörerek onlara uygun değerler üretebilmeli,
• Pazarlama çalışanları ile teknik elemanlar arasında her düzeyde karşılıklı yakınlaşma ve iletişim sağlanmalı,
• Yenilik sürecinde hataların önemli olduğu bilinmeli,
• Formel olduğu kadar informel iletişime de önem verilmeli,
• Çalışanlara değer vermeli, motive etmeli ve
• Örgütün faaliyetlerinden memnun olanların yanında memnun olmayanların da şikâyet ve talepleri incelenmelidir.

Bu çerçevede yenilikçi bir örgütün (İşletme) pazar odaklı, risk yönetimi konusunda ve yenilik sürecindeki tuzaklara karşı deneyimli, yeni fikir üretme konusunda dışa odaklı olması önemlidir (Mortimer, 1995).

Zangwill (1993: 58–59) ise yeniliği destekleyen ve motive eden kültürel ortamın sahip olması gereken özellikleri ise şu şekilde özetlemiştir;

• Tepe yönetimin yeniliği sahiplenmesi,
• Bireysel çıkarların ön planda olduğu davranışlar yerine güven ve dürüstlüğün inşa edilmesi,
• Cezalandırma ve ayıplama yerine desteğin ve hoşgörünün ön plana çıkarılması,
• Yaratıcı tartışmaların teşvik edilmesi,
• Yöneticiler tarafından yenilikçi fikirlerin dinlendiği ve değer verildiği bir iletişimin yaratılması,
• Bireyler ve gruplar arası yaratıcı işbirliklerinin kurulması ve geliştirilmesi,
• Tüketici isteklerine değer verilmesi,
• Çalışanların yenilikçi örgüt kültürüyle ilgili düşüncelerinin öğrenilmesi.

Yenilikçi Örgütlerin Özellikleri: Yenilikçi örgütlerin özellikleri şu şekilde sıralanmaktadır (Tid vd., 2003, s.469):

• Yenilik isteğine sahip bir liderlik ve vizyon,
• Yeniliğe uygun bir örgüt yapısı,
• Yenilikçi ve yaratıcı çalışanlar,
• Eğitim ve gelişme,
• Yenilik sürecine çalışanlar tarafından yüksek katılım,
• Etkili takım çalışması,
• Yaratıcı iklim,
• Dış çevreye odaklanma,
• Yaygın iletişim,
• Öğrenen örgüt yapısı.

Liderlik ve yenilikçi vizyon: Yenilikçi işletmeler, yeni fikir üretmeyi ve yenilikçi çaba ve gayretleri teşvik eden ve işletmenin gelecek planlarının merkezine yenilik yapmayı koyan bir lidere sahiptir.

Yeniliğe uygun bir örgüt yapısı: Yenilikçi örgütler yenilik fikirlerinin gelişmesini teşvik eden, yenilikçi çalışmaları ödüllendiren ve yeniliklerin işletme içerisinde kolayca benimsenmesini sağlayan bir örgüt yapısına sahiptir.

Yenilikçi bireyler: Yenilikçi işletmeler tepe yönetiminde olduğu kadar çalışanlar düzeyinde de yaratıcı ve yenilikçi bireylere sahiptir.

Eğitim ve gelişme: Yenilikçi yapının devamı ve yeni fikir ve uygulamaların işletmede kısa sürede kabulünde eğitim önemli bir rol oynar.

Yüksek katılım: Yenilik, örgüt içinde sadece birkaç departmanın veya kişinin işi olmayıp bütün çalışanların katılımıyla gerçekleşen bir süreçtir.

Etkili takım çalışması: Yenilikle ilgili görevleri üstlenmek ve yürütmek üzere oluşturulmuş takımların, problemleri tespit etme ve çözüm üretme, yenilikçi fikirleri üretme ve bunları yeni ürün, hizmet ve sürece dönüştürmedeki etkin çalışmaları, hem takımın performansını hem de yenilik sürecinin başarısını artıracaktır.

Yaratıcı iklim: Yeni fikirlerin ortaya çıkması ve yenilik sürecinin dinamik bir yapıda olması için örgütsel iklimin de örgütsel kültür gibi yenilikçiliği destekleyen bir yapıya sahip olması gerekir.

Dışa odaklanma: Yenilikçi fikir ve çözümlerin rekabetçi üstünlüğe sahip olması ve ilgili hedef kitlesi açısından kabul şansının yüksek olması için pazardaki aktörlerin fikirlerinin alınması oldukça önemlidir.

Yaygın İletişim: Yenilik sürecindeki bilginin, üretimi, paylaşımı, problemlerin ve çatışmaların çözümü önemli ölçüde sistemin üyeleri arasındaki etkin iletişimle mümkün olabilecektir.

Öğrenen Örgüt: Yenilik süreci deneyim, öğrenme ve bütünleşmeyi kapsayan bir öğrenme süreci olarak da değerlendirilebilir.

Lider ve Çalışanların Yenilikçi Örgüt Kültürüne Etkisi:

Yenilik sürecinin her aşamasında işletme çalışanlarının önemli rolleri üstlendiğini görmek mümkündür. Bu roller aynı zamanda, yenilik sürecinde yeni fikirlerin üretilmesine, yenilikçi çözümlerin ortaya çıkmasına ve yeniliklerin sosyal ve ekonomik katma değere dönüşmesine katkıda bulunurlar. Çalışanların yenilik sürecinde üstlendikleri rolleri beş grupta toplamak mümkündür (Afuah, 2003, s.37–38).

Fikir üreticileri: Fikir üretimi, yeniliklere temel teşkil edecek fikirlerin üretilmesini sağlayan, yaratıcı bireylerin üstlendiği bir rol olarak karşımıza çıkar. Bu süreç yaratıcı bireylerin varlığını zorunlu kılar. Bu bireylerin aynı zamanda esnek bir işletme yapısı içerisinde daha başarılı olabileceklerini varsaymak mümkündür.

Denetleyici ve dönüştürücüler: Yeni fikir ve gelişmeleri yeni ürün, hizmet ya da tekniklere dönüştürme işlevini bu grup üstlenir. Burada teknik ve uzmanlık bilgisi önem kazanır

Liderler: Liderler yeni fikir ve gelişmeleri, ekonomik ve sosyal katma değere dönüştürecek sürecin sürükleyicileridir. Bunlar aynı zamanda girişimci bir ruha da sahiptirler.

Sponsorlar: Yeni fikirlerin ortaya çıkması için zemin hazırlarlar, yenilikçi fikirleri motive eder, destekler ve yenilikçileri korurlar. Yenilik sürecini yönlendiren bir role sahiptirler.

Proje yöneticileri: Proje yöneticileri, yenilikçi çalışmaların ve projelerin başarıyla uygulanıp sonuca ulaşmasını sağlamak için süreci planlayanlar ve yönetenlerin üstlendiği rollerdir

İşletme çalışanlarının üstlenebileceği bu roller, yeniliğin kısa sürede kabul edilmesini, yayılmasını ve uygulanmasını hızlandırmak açısından oldukça önemlidir.Bu rollerin başarısı, işletmede paylaşılan değer, inanç, etkileşim ve davranışlara bağlı olarak değişecektir (Afuah, 2003, s.106).