Ünite 3: Örgütleme

Örgüt ve Örgütleme

İş bölümü ve uzmanlaşma bir işten üstün performans almanın başlıca etkenidir. İki veya daha fazla bireyin ortak bir amaca ulaşmak için aralarında oluşturdukları, sınırları ve yapısı belli bağlar örgüt kavramının en temel halidir. Örgütleme ortak faydalara ulaşabilme amacıyla iş bölümü yapılıp maddi ve beşeri kaynakların yayılımının sağlandığı süreçtir. Bu süreç sonucunda örgüt ortaya çıkar. Örgütler:

• Amaca yönelik rasyonel kurumlardır.

• Örgüt kendine un uygun yapıyı bulamaya çalışır.

• Uzmanlaşma ve iş bölümü kalite ve miktarı artırır.

• Yaşanan sorunlar örgüt yapısı değişiklikleriyle çözümlenebilir.

Örgüt Türleri

Biçimsel olmayan örgüt, bireylerin sosyalleşme ihtiyaçlarının dışavurumudur; herhangi bir resmi dayanağı yoktur. Biçimsel örgütler ise kişilerin bazı kurallar çerçevesinde bir araya gelmeleriyle ortaya çıkmakta ve süreklilik göstermeleri beklenmektedir. Biçimsel örgütler sosyolojik olarak üçe ayrılırlar:

• Birincil örgütler: Kamu kuruluşları

• İkincil örgütler: Özel sektör örgütleri

• Üçüncül örgütler: Sivil toplum örgütleri

Yetki ve Sorumluluk

Yetki bireyin örgüt içindeki konumundan kaynaklanan bir haktır. Hiyerarşiktik ve astlar tarafından kabul edilmelidir. Yetki türleri üçe ayrılır:

Komuta yetkisi: Üsten asta doğru emir verme yetkisidir. Hiyerarşiktir, örgüt şemalarında kesintisiz çizgilerle gösterilmektedir.

Kurmay yetki: Örgütteki bireylerin uzmanlık alanlarında danışmanlık hizmeti vermeleridir, yaptırım gücü yoktur. Örgüt şemalarında noktalı çizgilerle gösterilmektedir.

Fonksiyonel Yetki: İşlevsel bölümlerde görevli bireylerin kendilerine bağlı olmayan bireylere uzmanlık konularıyla ilgili emir verme yetkisidir. Örgüt şemalarında nokta-tire şeklinde gösterilmektedir.

Örgütlerde yetki üç aşamalı bir süreç sonucunda astlara devredilmektedir:

• Bir işin yapılaması için gerekli görevin verilmesi

• Bu görevin yerine getirilmesi için gerekli yetkinin verilmesi

• Astlara göreve ilişkin sorumluluğun yüklenmesi

Yetki devriyle yöneticiler aşırı iş yükünden kurtulmakta, astlar kendilerini gelecekteki görevlere hazırlamakta, astların öz güvenleri ve kapasiteleri artmakta ve sorunların bizzat sorunu yaşayanlar tarafından çözülmesini sağlamaktadır.

Hiyerarşik seviyelerin fazla, denetim alanının dar olduğu örgüt yapılar merkezi; hiyerarşik seviyelerin az, denetim alanının geniş olduğu yapılar, merkezkaç (âdem-i merkezi) yapılar olarak nitelendirilir. Çevresel belirsizliğin ve değişimin fazla olduğu zamanlarda merkezkaç yapılar daha etkilidir. Kriz dönemlerinde merkezi yapıların daha etkili olduğu belirtilmektedir.

Yöneticiler astlarına yetki devrederken yapılması gereken faaliyetlerin sorumluluğunu devretmemektedirler. Astın yapacağı hatadan yönetici de aynı şekilde sorumludur.

Örgütleme Süreci

Örgütleme üç aşamalı bir süreçtir. İlk aşamada yapılacak işler belirlenip gruplanır, ikinci aşamada bu işleri yapacak uygun kişiler bulunur, son aşamada ise işlerin nerede ve nasıl yapılacağına karar verilir.

Mevki yapılacak işi, kullanılacak yetkiyi, işe ilişkin sorumluluğu ve ücreti bütünleştiren kavramdır.

Örgüt Şeması

Örgüt şemaları örgüt içindeki iş bölümü ve uzmanlaşma yapısını gösteren, yönetenle yönetileni ayırt eden, biçimsel iletişim kanallarını gösteren, yetki ve sorumluluk ilişkilerinin algılanmasını kolaylaştıran bir yönetim aracıdır.

Örgüt şemaları basit, açık, dengeli ve simetrik olmalı, şemaların başlık ve tarihi olmalı, şemalarda benzer yetki sahipleri aynı hizada olmalı, birimlerin yetki türleri belirtilmeli, dikdörtgenler birbirine uygun bağlanmalı, üst birimler daha büyük çizilmeli, alt ve üst seviyeler gösterilmeli, yeni kurulabilecek birimlerin de göz önünde bulundurulmalıdır.

Örgütleme İlkeleri

Örgüt yapısı maliyetleri düşüren ve verimliliği artıran bir şekilde tasarlanmalıdır. Örgütsel yapı bir amaçlar hiyerarşisidir. Bu hiyerarşik düzende üst düzey stratejik amaçlarla daha alt seviyelerdeki taktiksel amaçların uyumlu olması önemlidir. Bu amaçlara en az maliyetle en verimli şekilde erişmek gerekmektedir. Ancak, bazı çevresel gelişmeler verimlilik yerine etkili olmak daha ön plana geçebilir. Örgüt verimlilik ve etkililik arasında en uygun tercihi yapmalıdır.

Yönetim alanı bir üstün etkili olarak yönetebileceği ast sayısıdır. Geleneksel olarak yönetim alanında yedi ast olması öngörülür. Fakat günümüzde bu alan 30-40 civarında asttan oluşmaktadır. Yapılan iş yakın denetim gerektiriyorsa yönetim alanı daralacak, aksi durumda genişleyecektir. Yakın denetim gerektirmeyen durumlar şunlardır:

• Yapılan işin rutin ve tekrar dayalı olması,

• Tüm astların bir merkezde toplanmış olması,

• Astların yüksek eğitimli ve donanımlı olması,

• Prosedürlerin hazır bulunması,

• Destek sistemlerin ve personelin hazır olması,

• Yöneticilerin planlama ve koordinasyona daha az zaman ayırabilmeleri,

• Geniş yönetim alanına uygun çalışanların olması.

Geniş yönetim alanına sahip örgütler basık, dar yönetim alanına sahipler sivri bir örgütsel yapıya sahiptir.

Örgütlerde yetki ve sorumluluk üst yönetimden alt yönetime kesintisiz şekilde aktarılmalıdır.

Komuta zinciri kimin kime karşı sorumlu olduğu konusunda belirleyicidir. Fakat fonksiyonel yetki ve matriks yapı komuta birliği ilkesiyle çelişmektedir.

Örgüt bünyesinde birçok farklı iş eş zamanlı yürütülür. Bu işleri uzmanlaşmış bireylerin yapmasıyla verimliliğim artacağı düşünülür. Bu tip çalışanlar yapılan işin genellikle küçük bir bölümünü yapmakta ancak işi oldukça verimli şekilde yerine getirmektedirler. ABD’li sanayici Henry Ford’dan ismini alan Fordizm, kitlesel üretime dayalı ekonomik ve sosyal sistemi ifade eder. Günümüzde örgütler çalışanlarını rotasyona tabi tutup ekip temelli bir bölümlendirmeyi mümkün kılıyor ve aynı işi yapmaktan kaynaklanan tatminsizliğe engel oluyorlar.

Örgütsel faaliyetler belirlendikten sonra bunlar kümelere ayrılır, bu kümeler belli bölümlere yüklenir. Örgüt el kitaplarında kimin neyi hangi yetkiyle yapacağı açıkça belirtilmelidir.

Bölümlendirme

Örgütsel amaçlara ulaşmak için yapılacak görevler gruplandırılıp belli bölümlerin sorumluluğuna verilirken ortaya çıkan yapının verimli ve etkili olması için bazı ilkeler vardır. Bu ilkeler:

• Faaliyet benzerliği

• Uzmanlaşmadan yararlanma

• Denetimi kolaylaştırma

• İşe gereken önemi verme zorunluluğu

• İşletmedeki koşulları dikkate alma zorunluluğu

• Harcamaların azaltılmasıdır.

Beş farklı bölümlendirme anlayışı yaklaşımı vardır: Fonksiyonel, çıktı ve süreç odaklı, matriks, ekip temelli ve şebeke. Çıktı ve süreç odaklı bölümlendirme biçimlerinin ürün, müşteri, coğrafya, makine ve zaman temeline göre farklı uygulamaları vardır.

Fonksiyonel bölümlendirme: Bir bireyin uzun süreli olarak belli bir iş üzerine görevlendirilmesi işlevsel bölümlendirilmiş örgüt yapısını ortaya çıkarır. Pazarlama işleviyle ilgili alanlarda çalışan bireylerin pazarlama bölümü içinde faaliyet göstermeye başlaması bu tür bir yapılanmadır. Üniversiteler de fonksiyonel yerinden yönetimlere bir örnektir. Fonksiyonel bölümlendirme sayesinde bilgi aktarımı ve deneyim paylaşımı kolaylaşmakta, örgüt içinde denetim mekanizması kurulmakta ve ortak bir kültür oluşmaktadır. Ancak fonksiyonel bölümlerde bazı durumlarda, genişleyen ürün yelpazesinde her ürüne aynı ilgi gösterilememekte, farklılaşmış müşteri talepleri tam olarak yerine getirilememekte, bölümlerin sayısal artışı örgütsel iletişimde sorunlara yol açmakta ve fonksiyonlar arası koordinasyon zorlaşmaktadır.

Ürün temeline göre bölümlendirme: Çıktılar üzerine odaklanılarak gerçekleştirilir, her ürün grubu kendi kendine yetebilen birimlerin sorumluluğuna girer. Büyük örgütler farklı ihtiyaçlara cevap verebilmek adına çıktılarını yüksek düzeyde çeşitlendirmiştir. Örgütsel yapının otonom hareket etmesi etkililik ve verimlik açısından önemlidir. Bu yapılar karar verme sürecini hızlandırır, merkezileşme eğilimlerini zayıflatır. Üst yönetim daha stratejik konulara vakit ayırma fırsatı bulur. Ancak, bu örgütlerde belli işlerin bölüm bazında tekrarı örgütün ölçek ekonomilerinden yararlanma potansiyelini zayıflatmakta, verimliliği düşürmekte, uzmanlaşma düzeyini olumsuz etkilemekte ve iç koordinasyon dışındaki koordinasyonları zayıflatmaktadır.

Bölge temeline göre bölümlendirme: Coğrafi açıdan oldukça geniş bir alanda faaliyet gösteren örgütler bölgelere ayrılmakta ve her bölgenin başına bir sorumlu yönetici atanmaktadır. Bilgi ve işlem teknolojilerinin daha az geliştiği, çağdaş tedarik zinciri uygulamalarının var olmadığı geçmiş dönemlerde önemli olan örgütsel bölümlendirme günümüzde satış ve üretim açısından tercih edilmektedir. Ucuz hammadde temini, yerel iş gücü kullanımı, düşük depolama maliyetleri ve bölgesel teşviklerden yararlanılabilmesi bu bölümlendirmenin faydalarındandır. Ayrıca, yöresel bağlılık ve hemşehricilik sayesinde coğrafi temele göre bölümlendirilmiş örgüt merkezi anlayışa göre daha olumlu bir konuma gelmektedir. Ancak, bu bölümlendirme türü kavramsal yeteneği gelişmiş yönetici bulma ve ürün çeşitliliği fazla olan işletmeler için de lojistik sorununu ortaya çıkarmakta, koordinasyon ve denetim işlevini zorlaştırmaktadır.

Müşteri temeline göre bölümlendirme: Bu bölümlendirmede pazarlama ve müşteri ilişkileri ön plana çıkar. Bu örgütler her müşteri kesimine yönelik özelleşmiş bir mal veya hizmet sunumu gerçekleştirmeye çalışır. Tüketici taleplerinin etkili bir şekilde karşılanmasını hedefleyen bu tür yapılar, denetimi zorlaştırmakta, kıt kaynakların kullanılmasına engel olabilmektedir. Bu tür örgüt yapılarında çalışanlar aşırı stres yaşayabilmekte ve psikolojik olarak tükenebilmektedirler.

Ürün, bölge ve müşteri temeline göre bölümlendirme biçimlerinin yaygınlaşması, çevresel faktörlerin örgütsel yapılar üzerindeki dönüştürücü etkisine örnek olarak gösterilebilir.

Süreç veya makine temeline göre bölümlendirme: Daha çok mal üreten işletmelerin görece daha alta seviyelerinde görülen bir bölümlendirme uygulamasıdır. Üretim sürecinin her alt süreci için bir ustabaşı veya yönetici atanmakta ve sorumluluk bu idareciye verilmektedir. Bu uzmanlaşma verimlilik artışını getirmektedir. Ancak, süreçte meydana gelen gecikmenin ya da bozulan bir makinenin diğer süreçleri de etkilemesi muhtemeldir.

Zaman temeline göre bölümlendirme: Birçok işletme 24-saat esasına göre faaliyet sürdürmektedir. Büyük sanayi işletmeleri veya hastane, otel gibi işletmeler zaman temeline göre bölümlendirilmektedirler. Vardiya tipi örgütlenme, zaman temeline göre bölümlendirme uygulamasının en yaygın örneğidir. Artan talebin karşılanması, hizmetin sürekliliğin sağlanması, yatırımların geri dönüşünün daha hızlı gerçekleşmesi bu bölümlendirmenin avantajlarıdır. Ancak, insanların gece vardiyalarında sürekli çalışmaları performanslarının düşmesine neden olmaktadır.

Sayı temeline göre bölümlendirme: Burada “sayı” kavramıyla kastedilen insan gücü miktarıdır. Endüstri devriminden önce ve devrimi izleyen ilk dönemler için geçerli olduğu düşünülebilir. Bu bölümlendirmenin en yaygın olarak görüldüğü askeri örgütlerde bile daha ekip temelli uygulamalar tercih edilmeye başlamaktadır.

Matriks örgüt yapısı: Yeni yapıların en çok kabul göreni matriks örgüt yapılarıdır. Örgütsel kaynakların ve görevlerin eş zamanlı olarak hem fonksiyonel hem de proje temelli olarak bölümlendirildiği yapıdır. Fonksiyonel yetkinin dikey, projeye ilişkin yetkinin de yatay yayılımı söz konusudur. Matriks yapının genel olarak basık, yetkinin büyük oranda ekiplere devredilip hiyerarşik kademelerin olabildiğince seyreltildiği bir yapı olduğu belirtilebilir. Bireyler ikili bir yetki mekanizmasının etkisi altında hem fonksiyonel bölüm yöneticisine hem de görev aldıkları projenin yöneticisine karşı sorumludurlar. Proje yöneticisi hangi işin, ne zaman, neden ne kadar para harcayarak, hangi kalitede ve ne hızda yapılması gerektiği konusunda sorumluluk sahibidir. Fonksiyonel yönetici ise işlerin nasıl gerçekleştirileceği, hangi yöntem ve usullerle, kimin, nerede yapacağından sorumludur.

İnsan kaynağından en yüksek fayda matriks yapılar sayesinde elde edilebilmektedir. Ancak, bu yapıların olumsuz tarafı ikili bir emir-komuta ilişkisin varlığıdır.

Bazı örgütler proje birimlerini fonksiyonel birimlerle aynı seviyede örgütlemekte ve örgütün diğer fonksiyonlarından bağımsız projeler yürüten bölümlerin oluşmasını sağlamaktadır. Bu yapılara “saf proje örgütleri” denilmektedir. Bu yapılar matriks yapı değillerdir.

Ekip temelli örgüt yapısı: Yönetsel yetkinin ve sorumluluğun daha alt seviyedeki ekiplere aktarılmasıyla oluşur. Tüm örgüt yatay olarak konumlandırılmıştır, dolayısıyla ekip çalışması desteklenmektedir.

Ekipler, çapraz fonksiyonel ekipler ve kendi kendini yöneten ekipler olarak iki başlıkta incelenmektedir. Çapraz fonksiyonel ekipler farklı uzmanlık alanlarından belli bir örgütsel sorunun çözümü için bir araya gelmiş ekiplerdir. Kendi kendini yöneten ekipler ise süreklilik arz eden örgütsel sorunların çözümü için farklı uzmanlık alanlarından bireylerin bir araya geldikleri kalıcı ekiplerdir. Ekip temelli yapılar komuta birliği ilkesini zedelemektedir. Ekip üyeleri rol çatışmaları yaşayabilmektedirler. Zamanın büyük kısmı koordinasyon amaçlı toplantılarla tüketilmektedir.

Şebeke örgüt yapısı: Bu örgüt yapısında her iş alanında uzman başka bir örgütün bünyesinde yürütülmektedir. Bu sayede maliyet avantajı ve koşullara uyum yeteneği sağlanmaktadır. Hem işbirliği hem de rekabet ortamı oluşturularak verimlilik artırılmaktadır. Şebeke örgüt yapısı üç şekilde uygulanmaktadır:

• Dahili şebeke

• Dengeli şebeke

• Dinamik şebeke

Dahili şebeke, bünyesinde tüm şebekeyi denetim altında tutan ana bir örgütü barındırmaktadır. Holding tipi örgüt yapısı buna bir örnektir. Dengeli şebeke yapısında ise lider örgüt, kaynak kullanımı ve süreçleri organize etmektedir. Lider örgüt memnun kalmazsa şebekenin yapısını değiştirebilir. Dinamik şebeke, tüm şebeke bünyesinde lider örgüt olmaması nedeniyle diğer şebeke örgütlerinden farklılaşmaktadır. Bu şebekedeki herhangi bir örgüt şebeke dahilinde girdi-çıktı süreçlerini sadece koordine etmektedir. Bu örgüte “broker” örgüt denilmektedir. Bu örgütler belli bir işin yapılması amacıyla oluşturulmaktadır. İnşaat sektöründeki “ortak girişimler” bu örgüt yapısının en bilinen örnekleridir. Şebeke tipi örgütsel yapılanmaların denetimi zordur, sınırları bulanıktır dolayısıyla örgüt kültürü zayıftır, ortak amaç etrafında birleştirmek zor görünmektedir.

Örgüt yapısını etkileyen faktörler

Örgütsel yapıya ilişkin tercihler strateji, çevre ve teknoloji olmak üzere üç temel değişkene bağlı olarak farklılaşmaktadır.

Strateji: Bir çok örgüt maliyet liderliği ya da farklılaşma stratejilerinden birini tercih etmektedir. Maliyet stratejisini benimseyen örgütler yapısal olarak fonksiyonel bölümlendirme yaklaşımını; farklılaşma stratejisini uygulayanlar ise ürün, müşteri veya bölge temeline göre örgütlenmektedirler.

Çevre: Örgütlerin girdi-çıktı ilişkisi içinde bulundukları ortamdır. Çevresel belirsizlik karar verme sürecini zorlaştırmaktadır. Bu durumda bölümler arası farklılıklar ve koordinasyon ihtiyacı artmaktadır. Örgüt çevresel değişikliklere uyum sağlayacak esneklikte olmalıdır.

Teknoloji: Hizmet üreten örgütlerde, müşteriyle doğrudan ilişki kurulması ve üretim süreci çıktılarını soyut olması daha yatay, müşteri temelinde bölümlendirilmiş örgüt yapılarının tercih edilmesini gerekli kılmaktadır. Günümüzün dijital işletmeleri yatay iletişimi kolaylaştıran, sanal şebeke tipi örgüt yapılarını tercih etmektedirler.