Ünite 2: Planlama

Karar Verme

Kararsızlık, karar verememe, seçim yapamamayı ifade etmektedir. Yöneticilik işinin temeli de karar vermeden geçer. Bu nedenle karar veremeyen yönetici de işini yapamaz. Kararın tek kişi veya bir grup tarafından veriliyor olması, karar verme işinin alternatif kararlar arasından seçim yapma faaliyeti olduğu gerçeğini değiştirmez.

Yöneticinin konu üzerinde düşünüp taşınması sonucu çare veya çözüm olarak benimsediği yol, kişinin kararını ifade eder. Ancak karar verme sadece yöneticilerin yaptığı bir iş değildir. Tüm örgüt üyeleri, yaptıkları işi ve çalıştıkları örgütü etkileyecek kararlar verirler. Örgüt üyeleri mümkün olduğu sürece işlerini yaptıkları kurumun amaçları ve bunlara ulaştıracak yol, yöntem araç ve imkânlarının neler olduğunu bilmeli ve çeşitli alternatifler ortaya koyarak sağlıklı bir seçim yapmalıdır.

İşletmelerde farklı kademelerin olduğu bilinmektedir. Bu kademelerin her biri, karar vermeye yardımcı olması açısından farklı bilgi ihtiyaçlarına ve farklı karar türlerine

yönelik sorumluluğa sahiptir. Buna göre kararlar;

• Yapılanmış kararlar

• Yarı-yapılanmış kararlar

• Yapılandırılmamış kararlar olarak üç grupta belirtilir.

Yaplandırılmamış kararlarda karar vericinin problemi çözmek için muhakeme, değerlendirme ve sezgisini kullanması gerekecektir. Bu kararların her biri alışılmamış, önemli ve rutin olmayan kararlardır. Bu tür kararlarla daha çok üst düzey yönetim karşı karşıya gelmektedir.

Yapılandırılmış kararlar, yapılandırılmamış kararların aksine, tekrarlanan ve rutin kararlardır. Bu tür kararlarla daha çok alt düzey yönetim karşılaşmaktadır. Çoğu kararlar da her iki karar türünün bir unsurudur ve yarı-yapılandırılmış kararlar olarak adlandırılırlar. Problemin sadece bir bölümü, kabul görmüş bir prosedür sonucu elde edilen belli bir sonuca sahiptir. Bu tür kararlarla daha çok orta düzey yönetim karşı karşıya gelmektedir.

Karar vermeyi bir süreç olarak düşünmek mümkün olduğuna göre; karar verme, belirli bir başlangıç noktası olan ve buradan itibaren değişik iş, faaliyet veya düşüncelerin birbirini izlediği ve sonunda bir tercihin yapılması ile sonuçlanan işler topluluğu, süreç olarak ele alınabilir. Karar verme süreci başlıca dört aşamada incelenebilir:

• Anlama

• Geliştirme

• Seçme

• Uygulamadır.

Anlama: Örgütte meydana gelen problemleri keşfetme, tanımlama ve kavrama ile ilgilidir.

Geliştirme: Problemlere ilişkin çeşitli çözümler araştırma ve geliştirmeyi içermektedir. Problemin daha sistematik bir şekilde tanımı ve irdelenmesiyle ilgili tekniklerden biri olan balıkkılçığı tekniğinin temelinde, tanımlanan bir sorunun ana nedenlerinin ne olduğunun daha sonra da bunların alt nedenlerinin düşünülerek yazılmasıdır.

Seçme: Çözüm alternatifleri arasından seçimin yapılmasıdır. Çözüm alternatiflerinin geliştirilmesinde kullanılan tekniklerden birisi olan beyin fırtınası, bir sorun üzerinde çalışan grubun, kendi kişisel çabalarına oranla daha fazla çözüm alternatifi geliştirebilecekleri temeline dayanır.

Uygulama: Seçilmiş alternatifin işi yerine getirmesini sağlamak ve çözümün nasıl çalıştığını izlemektir. İstisna olarak kabul edilmesi gerekse bile yöneticiler bazı konularda çeşitli nedenlerle seçim yapmaktan kaçınabilirler. Kararsız kalmaya karar vermek de bir tercihtir.

Plan ve Planlama

Peter F Drucker, hedeflerin geleceği belirlemediğini, hedeflerin ancak geleceği oluşturmak için kuruluşun kaynaklarını ve enerjisini yönlendirmenin araçları olduğunu ifade etmiştir. Plan, bir şeyin gerçekleştirilmesi için alınan sistematik kararlar topluluğudur. Yönetimin ilk işlevi olan planlama, işletmenin amaçlarının tespiti ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesidir. İşletme amaçlarıyla uyumlu bir şekilde yapılan, ileriye dönük bir faaliyet olarak planlama, şu sorulara cevap bulma işlevini görür:

Ne? Yapılacak işin niteliğinin belirlenmesine ve amaçların tekrar gözden geçirilmesine yardımcı olur.

Ne zaman? İşletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin birbirini tamamlaması gerekir. Bu nedenle işlerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır.

Nasıl? Gerçekleştirilecek olan amaca nasıl ulaşılacağı, hangi yolun izlenmesi gerektiği, hangi metodun uygulanması gerektiği konusunda yardımcı olur.

Nerede? Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi mekânlarda gerçekleştirileceği saptanmalıdır.

Niçin? Bu soru planlama sürecinin kontrol edilmesine imkân tanır.

Kim tarafından? Planlanan faaliyetlerin her biri kim tarafından yapılacak?

Hangi maliyetle? Faaliyetlerin mali yükünün belirlenmesi, gerekli parasal önlemlerin alınması açısından önemlidir.

Hangi sürede? Faaliyetlerin yerine getirilme sürelerinin saptanması birbirine bağlı faaliyetlerin aksamamasını sağlayacaktır ve planlanan amaca ulaşma yolunda harcanan toplam zamanı ortaya çıkaracaktır.

Planlama Süreci

Bir yönetim fonksiyonu olarak planlama, birbirini izleyen bir dizi alt faaliyetten oluştuğu için bir süreç olarak ele alınabilir. Bu faaliyetler aşağıda açıklanmaktadır.

Planlamanın Bafllangıcı: Misyon Açıklamaları ve Vizyon. Planlama, proaktif (önlem alıcı) davranışın temel aracıdır. Özellikle uzun vadeli ve stratejik nitelikteki planlamada böyle bir anlayışa gelebilmek için yöneticilerin öncelikle işletmenin varlık nedeni ve nasıl bir işletme olduğu konusundaki fikir ve anlayışlarını netleştirmeleri gerekmektedir. İşletmenin bu konudaki açıklamasına misyon açıklaması denmektedir. İşletmelerin vizyonu, misyondan farklı bir kavram olarak, gelecekte olmasını arzuladıkları durumun ifadesidir. Vizyon, işletme stratejileri için bir pusula niteliği taşımaktadır. Misyon ise işletmenin varoluş nedeni olup mevcut durumu belirten bir mesajdır. İşletmenin vizyonu, genellikle gelecekle ilgili olup belli bir süreyi kapsar.

Günlük yaşamak ve fiilen karşılaşılan sorunlara çözüm aramak şeklindeki bir çalışma ve yönetim tarzı, reaktif (tepki gösterici) bir yönetim olarak adlandırılır. Problem ortaya çıkmadan önce harekete geçme ve önlem almayı ifade eden proaktif (önlem alıcı) bir çalışma ve yönetim tarzı olarak adlandırılır. İşletmenin misyonu, onun varoluş nedenidir. İşletmenin vizyonu, işletmenin gelecekte ulaşmayı planladığı hedefi tanımlar.

Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi. Bu aşama, işletmenin bütününün veya işletme bölümünün gelecekte belli bir süre içinde neyi, ne miktarda gerçekleştirmek istedikleri veya nerede ve hangi konumda olmak istediklerine karar vermeleridir.

Amaçlara Ulaşmayı Kolaylaştırıcı/Sınırlayıcı Faktörlerin Belirlenmesi. Bu aşama, amaçlara ulaşmayı kolaylaştıran üstünlük ve fırsatların ya da sınırlayan yetersizlik ve tehditlerin değerlendirilmesini oluşturur. Bu faktörler, işletme içi ve dışından kaynaklanabilir. İşletme içi faktörler, az ya da çok yönetim tarafından denetlenebilen içsel değişkenlerdir. Örnek olarak; örgütlenme biçimi, üretim tekniği, yönetim tarzı, personel politikası gibi faktörler. İşletme dışı faktörler, genellikle parametre (değişmez) niteliğinde olup çoğu kez işletme yönetiminin denetimi ve etkisi dışında kalmaktadır. Örnek olarak; küresel rekabet, dış ticaret kısıtlamaları, ambargolar, hisse senetleri fiyatları, savaşlar, ekonomik krizler, banka faizleri, hammadde fiyatları, vergi oranları, siyasal dalgalanmalar, nüfus artışı gibi faktörler.

Amaçlara Ulaştıracak Alternatiflerin Belirlenmesi. Bu aşamada, gelecekte belli bir süre sonunda ulaşılması kararlaştırılmış durum veya konuma nasıl, ne yaparak ulaşılabileceğinin incelenmesi ve bu yolların belirlenmesini kapsamaktadır. Karar verme sürecindeki aşamanın bir benzeridir.

Alternatifler Arasından Seçim Yapma. Yönetici, belirlenen amaçlara ulaştıracak alternatiflerden birini seçecek ya da karar verecektir. Seçim sonucunda belge olarak ortaya çıkan plan, o işletmenin yol haritası, senaryosu ya da oyun planıdır.

Plan Türleri

Planlama süreci ve bu süreç sonucunda ortaya çıkan planlar çok farklı şekillerde sınıflandırılmaktadır.

• Zamana Göre Sınıflandırma

• Kullanım Sıklığına Göre Sınıflandırma

• Kapsama Göre Sınıflandırma

Zamana Göre Sınıflandırma: Planlara ilişkin bu sınıflandırmada, ne kadar süre için yapıldıkları göz önünde tutulmuştur. Buna göre; uzun, orta ve kısa süreli planlar olarak sınıflandırılmaktadır. Uzun süreli plan deyince, işletmeden işletmeye değişen 5 yıldan daha uzun süreyi kapsayan planlar akla gelmelidir. Orta süreli planlar, uzun süreli planların hedef ve stratejisinin ışığı altında hazırlanan 1-5 yıl arasını kapsayan planlardır. Kısa süreli planlar, uzun süreli planların öngördüğü hedeflere uygun olarak hazırlanan ve kısa bir süreyi, genellikle 1 yıl ya da daha kısa süreyi kapsayan planlardır.

Kullanım Sıklığına Göre Sınıflandırma: Yöneticiler planlama işlevini yerine getirirken ya bir kez kullanılan ya da sürekli el altında bulunan planlar geliştirirler. Bir kez kullanılan planlara programlar, projeler ve bütçeler gösterilebilir. Program, herhangi bir hedefe ulaşmak için gerekli temel adımları, bu adımların her birinden sorumlu olacak birey veya örgütü, nihayet söz konusu adımların tamamlanmasında izlenecek sıra ve zamanlamayı gösterir. Kalkınma planlarımızdaki yıllık faaliyet programları örnek verilebilir. Proje, programların içinde bulunan ve onların alt bölümünü oluşturan, onlardan daha kısa süreye sahip olan bir kez kullanılan planlardır. Bütçe, gelecek dönemde ulaşılması gereken amaçları rakamlarla ifade eden planlara denir. İşletmeler, faaliyet konularına göre satış bütçesi, nakit bütçesi gibi çeşitli bütçeler hazırlayıp uygulamaya çalışırlar. Bir kez kullanılan planlara süreksiz planlar da

denilmektedir. Sürekli Planlar: Birden fazla yöntemin birbiriyle uyumlu biçimde bir araya getirilmesi ve uygulanması sonucunda da genyöntem ya da prosedür meydana gelmektedir. Malzeme satın alımı nasıl yapılacak? Kim yapacak? gibi soruların cevapları belirlenmişse bu bir satın alma prosedürüdür. Uygulamada sürekli planlar olarak genellikle, politikalar, yöntemler ve kurallar anlaşılmaktadır. Politika, karar verme sürecine yol gösteren genel açıklamaları kapsar. Kararların bağlı olacağı sınırları belirleyerek, onları amaçlara yöneltirler. Örnek olarak satış politikası, terfi politikası, bakım politikası verilebilir. Yöntem, özel bir amaca ulaşmak için aşama aşama yapılacak işlemlerin neler olduğunu belirtir. Kural, işletmede çalışanların davranışlarını etkileyen ifadelerdir. İşletmelerdeki güvenlik nedeniyle oluşturulan baret takma kuralı örnek verilebilir.

Kapsama Göre Sınıflandırma: İşletmelerin tüm yönetim düzeylerinde, örgütün bütününü ilgilendiren amaçları oluşturan ve içinde yer aldığı çevreye göre örgütün durumunu ele alan planlardan, bu amaçlara nasıl ulaşacağı ile ilgili ayrıntılı adımları belirleyen planlara kadar olan planlama işlevi yerine getirilir. Buna göre bu sınıflandırma; stratejik, taktik ve operasyonel (işlemsel) planlardan oluşmaktadır. Stratejik planlar, işletmenin nereye ve neden gitmek istediğini belirten planlardır. Strateji, rakiplerin faaliyetlerini inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur. Stratejik planlar yapıldıktan sonra bunların icrası için taktik planlara ihtiyaç vardır. Taktik planlar, işletmenin stratejisinin bölümlere ayrılarak uygulanmasını gerekli kılar. Taktik, stratejilerin uygulanması süresinde karşılaşılan rekabete ve değişen şartlara uygun olarak yapılan dinamik ve daha kısa dönemleri kapsayan, genellikle nihai sonuca odaklı olmayan, ancak olası rakip davranışlarını dikkate alan faaliyetler ve kararlardır. Operasyonel (işlemsel) planlar, taktik planların uygulanmasını kolaylaştırmak ve onlara destek olmak için örgütün alt kademe yöneticileri tarafından hazırlanırlar.

Plan ve Planlamanın Özellikleri

İşletme faaliyetleri çeşitli şekillerde tasarlanıp planlanır. Etkili bir planlamanın, bir yandan üst yönetimin desteği, diğer taraftan da alt kademedekilerin katılımıyla daha yararlı, yol gösterici bir şekilde hazırlanması sağlanır. Bu nedenle planlama faaliyeti yerine getirilirken hazırlanan planların ister uzun ister kısa vadeli, ister ayrıntılı olsun ister özet şeklinde hazırlansın belli özelliklere sahip olması beklenir:

Açık, kesin, geçerli ve erişilebilir bir amaca hizmet etmelidir. Amaçlar açık bir biçimde tanımlanmazsa yapılan planlarda öngörülen faaliyetlerin bu amaçlara ulaştırma olasılığı düşecektir. Yelkenli bir geminin rüzgara göre küçük yön değiştirmelerle hedefe ulaşması olan “seyrüsefer ilkesi”nden hareketle örgütler de yelkenli gemiler gibi, sürekli olarak yakın olanaklardan yararlanmak için esen rüzgâra göre küçük sapmalarla temel hedefe ulaşmaya çalışır.

Esnek olmalıdır. Örgütlerin değişen çevre koşullarına uyum sağlamaları için çok katı ve kesin olmaması, esnek olmaları gerekir. Bunun için planların sürekli gözden geçirilmeleri gerekmektedir.

Dengeli olmalıdır. Örgüt içinde hazırlanan bütün planların iş birliği, fikir birliği ve amaç birliği ile hazırlanması ve uygulama sırasında tek bir plana sadık kalınması sağlanmalıdır.

Devamlılığı sağlanmalıdır. Planlamanın devamlılığıyla işletmenin amaçlarına ulaşmasının gereği olarak; uygulamaya konan bir eylem planının sona ermeden bir yenisinin hazırlanması ve örgütün etkinlik ve verimliliğinin sağlanması için yeni planın zamanında uygulamaya konması ifade edilmek istenmektedir.

Geleceği ifade etmelidir. Planlama faaliyeti yerine getirilirken hazırlanan planlarda, geleceğe dönük bir düşünme, değerleme, araştırma ve inceleme söz konusu olmaktadır. Tahmin ile planlama birbiriyle ilişkili ancak farklı kavramlardır. Tahmin etme, gelecekte ne olacak sorusuna cevap ararken planlama, ne yapılacak sorusuna cevap vermektedir.

Önceliği olmalıdır. Planlama, yönetimin diğer işlevleri açısından bakıldığında ilk olarak ele alınması gereken bir işlevdir. Planlama olmadan denetimin bir anlamı olmaz.

Planlamaya Getirilen Eleştiriler

Yapılan eleştiriler, planlamanın temelini oluşturan birtakım varsayımların çelişki yaratmasından kaynaklanmaktadır. Buna göre planlamaya yöneltilen bazı eleştiriler aşağıda açıklanmaktadır.

Planlama katılık yaratabilir. Planlama çabaları örgütü, belli bir süre içinde ulaşılacak amaçlara kilitleyebilir. Bu amaçlar belirlendiğinde, çevrenin o zaman dilimi içinde oluşturulan amaçları değiştirmeyeceği düşünülür. Bu varsayım geçerliliğini yitirirse bir plan doğrultusunda hareket eden yöneticiler, sıkıntılarla karşılaşabilirler.

Planlar dinamik ortam için geliştirilemez. Bugünün iş çevresi genellikle karmaşıktır. Demek oluyor ki doğası gereği, belirsizlik söz konusudur ve önceden tahmin edilemez. Bu şartlar altında yönetme, esnekliğe ihtiyaç duyar ve bu da planlara bağlı hareket edilemeyeceği anlamına gelir.

Planlar yaratıcılığın yerini alamaz. Başarılı örgütler genellikle yaratıcı bir vizyonun ürünüdür. Ancak vizyonlar, geliştirildikçe biçimselleşme (resmî veya formal bir görüntüye dönüşmesi) eğilimine sahiptir. Planlama çabaları da genellikle, örgütün yetenekleri ve fırsatlarının kapsamlı bir şekilde araştırılmasını gerektirmekte ve programlanmış birtakım rutin işlerle vizyonun daraltılmasına neden olabilmektedir.

Planlama yöneticiyi, geleceğe bakmak yerine bugünün rekabetine odaklamaktadır. Planlama, bir sektör içerisindeki mevcut fırsatlardan en iyi nasıl yararlanabileceği üzerine yoğunlaşma eğilimine sahiptir. Bu durum, yöneticilere bir sektör yaratma ve tekrar keşfetmenin yollarını aramaya imkân vermez. Bu nedenle diğer rakip işletmeler sektörde lider olurken planlar, pahalıya mal olan hatalara ve yüksek seviyelere ulaşan maliyetlere neden olabilir. Daha önce başarılı olan planları değiştirmek veya iptal etmek zordur. Çünkü işletmeler, bilinmeyene duyulan kaygının ortadan kalkması için neyin işe yaradığını bilmenin rahatlığını bırakmak istemez. Daha önce başarılı olmuş planlar yöneticiler üzerinde doğru olmayan bir kendini emniyette hissetme duygusu yaratabilir.

Kamu Yönetiminde Planlama

Türk Kamu Yönetiminde planlama dediğimizde Türkiye Cumhuriyeti Devleti’nin kuruluşundan itibaren gelişmesini, kalkınmasını, sanayileşmesini gerçekleştirmek için yapılan ve uygulanan planlar anlaşılmalıdır.

Merkeziyetçi yönetimi uygulayan örgütlerde yapılması ve değiştirilmesi maliyetli ve zor olan makro planlar hazırlanır ve uygulanır. Merkezî olmayan, yerinden yönetim sistemlerinde de bu durumun tam tersi bir uygulama söz konusu olacaktır. Bir başka deyişle, merkezî olmayan, yerinden yönetim sistemini uygulayan örgütlerde merkez yönetim, merkez dışı birimlerin (taşra), ünitelerin işlerine hemen hemen hiç karışmaz. Ademi merkeziyetçi ya da merkezî olmayan örgütlerde (yerinden yönetim) hazırlanması ve değiştirilmesi daha kolay ve az maliyetli mikro planlar yapılır ve uygulanır.

Türkiye’de 1933-1938 dönemini kapsayan I. Sanayi Planı, ilk plancılık girişimi olarak kabul edilmesine rağmen Cumhuriyet tarihinde kalkınmanın planlı bir şekilde yönetilmesine 1960’tan sonra başlanmıştır. İlk olarak 1961 Anayasası’nda kalkınmanın planlı olacağı, plan yapmanın devlet’in görevleri arasında olduğu, bu amaçla Devlet Planlama Teşkilatı (DPT)’nin kurulacağı ve bunların özel kanunlarla düzenleneceğine ilişkin hükümler yer almıştır. 1961’den bugüne ülkenin kalkınmasına ilişkin önemli görevler üstlenmiş olan DPT, 3.6.2011 tarihli 641 No’lu Kanun Hükmünde Kararname ile kaldırılmıştır. Yerine Kalkınma Bakanlığı kurulmuştur. Kalkınma Bakanlığının belli başlı görevleri aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Hükümetçe belirlenen amaçlar doğrultusunda makro ekonomik, sektörel (sosyal ve iktisadi) ve bölgesel gelişme alanlarında, ulusal ve yerel düzeyde analiz ve çalışmalar yaparak kalkınma planı, orta vadeli program, yıllık programlar, stratejiler ve eylem planları hazırlamak.

• Uluslararası kuruluşlarla iletişim içerisinde çalışarak ileriye dönük stratejiler geliştirmek ve topluma perspektif sağlayan politika önerilerini katılımcı bir yaklaşımla belirleyerek özel kesim için orta ve uzun dönemde belirsizlikleri giderici genel bir yönlendirme görevini yerine getirmek.

• Uluslararası kuruluşlarla iletişim içerisinde çalışarak ileriye dönük stratejiler geliştirmek ve topluma perspektif sağlayan politika önerilerini katılımcı bir yaklaşımla belirleyerek özel kesim için orta ve uzun dönemde belirsizlikleri giderici genel bir yönlendirme görevini yerine getirmek.

• Kalkınma planlarının ve yıllık programların başarı ile uygulanabilmesi için ilgili kurum ve kuruluşların ve mahalli idarelerin kuruluş ve işleyişlerinin iyileştirilmesi konusunda görüş ve tekliflerde bulunmak kurumsal kapasiteyi her yönüyle geliştirme amacıyla gerekli her türlü tedbiri almak kurumsal stratejik yönetim ve planlama konularında merkezî uyumlaştırma ve yönlendirme fonksiyonunu yerine getirmek.

• Kalkınma planlarının ve yıllık programların uygulanmasını izlemek ve koordine etmek, değerlendirmek ve gerektiğinde kalkınma planlarında ve yıllık programlarda usulüne uygun değişiklikler yapmak.

• Özel sektör ve yabancı sermaye faaliyetlerinin plan hedef ve amaçlarına uygun bir şekilde yürütülmesini düzenleyecek teşvik ve yönlendirme politikaların genel çerçevesini hazırlamak ve Hükümete teklif etmek.

• Bilgi toplumuna ilişkin politika, hedef ve stratejileri hazırlamak, bu alanda kamu kurum ve kuruluşları, sivil toplum örgütleri ve özel sektör arasındaki koordinasyonu sağlamak ve uygulamayı etkin bir biçimde yönlendirmek.

Dokuzuncu Kalkınma Planı (2007-2013), Türkiye Büyük Millet Meclisince 28 Haziran 2006 tarihinde kabul edilmiştir. Kalkınma Bakanlığı, Bakanlar Kurulunun onayladığı esaslar ve hedefler çerçevesinde kalkınma planını hazırlar ve Yüksek Planlama Kuruluna sunar.

Yüksek Planlama Kurulu, Başbakanın başkanlığında, Kalkınma Bakanı ile Başbakanın belirleyeceği diğer bakanlardan oluşur. Yüksek Planlama Kurulunun görevleri

şunlardır:

• İktisadi, sosyal ve kültürel kalkınmayı planlamada ve politika hedeflerinin tayininde Bakanlar Kuruluna yardımcı olmak ve hazırlanacak kalkınma planları ile yıllık programları, Bakanlar Kuruluna sunulmadan önce belirlenen amaçlara uygunluk ve yeterlik bakımından incelemek,

• Ülkenin yurt içi ve yurt dışı ekonomik hayatıyla ilgili konularda yüksek düzeyde kararlar almak,

• Yatırım ve ihracatın teşvikine ilişkin esasları tespit etmek,

• Toplu Konut idaresi bütçesini onaylamak,

• Kanunlarla ve diğer mevzuatla yetki verilen konularda karar vermek.