Ünite 5: Örgütlerde Değişim ve Yönetimi

Giriş

Değişim özellikle Sanayi Devrimi’nden sonra toplum hayatında daha yaygın ve geniş çaplı tecrübe edilir olmuştur. Örgütler, bazen teknik rekabette üstünlük edinmek için, bazen de çevrelerindeki evrimlenmenin seçici baskısıyla değişmeyi tercih etmekte veya değişmek mecburiyetinde kalmaktadırlar. Değişimin istenilen sonucu vermesi ve amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için yönetilmesi gerekmektedir. Örgütlerin ve örgütleri oluşturan ögelerin hangi amaçlarla, nasıl, ne kadar müddette, hangi neticeler vererek değiştiklerini; hangi dirençler nedeniyle değiş(e)mediklerini kavramak, analiz etmek ve aktarmak için diğer sosyal bilim dallarından faydalanarak meydana bir değişim literatürü çıkartılmıştır. Değişim sürecini doğru ve tamamen anlamak ve izah etmek, değişimi yönetmek için ilk basamaktır.

Değişim ve Örgütsel Değişme

Değişim

Değişim, toplumsal, siyasal ve ekonomik sistemlerin en belirgin özelliğidir. Çağımız, değişim çağı olarak görülmektedir. Küreselleşmenin etkisiyle değişim her alanda görülebilmektedir. Değişim, planlı ya da plansız olarak bir ortamın, bir kişinin veya bir örgüt veya bir sistemin bir halden başka bir hale geçmesi ya da geçirilmesi olarak izah edilebilir. Değişim olumlu yada olumsuz bir anlam taşımaz, iyi ve kötü değer yargılarını içinde bulundurmaz. Değişim durağanlık ve süreklilik gibi kavramların karşıtı olarak görülür. Değişmezlik; belirginlik, çizgisellik, uyum, istikrar, devamlılık ve süreklilik gibi özellikleri içinde barındırır. Değişimse; karmaşıklık, istikrarsızlık, uyuşmazlık ve belirsizlik gibi ögeleri içinde bulundurur.

Örgütsel Değişme

Örgütsel değişme, gelişen teknoloji, toplumsal ve iktisadi şartlar, ticaret ve etkileşim; örgütleri ve yönetimleri değişme yoluna gitmek zorunda bırakmıştır. Örgütler yerine getirebildikleri ekonomik, siyasal ve sosyal gayeler ile hayatta kalabilirler. Çevrenin değişen koşullarına göre örgütlerin amaçlarını ve yapılarını değiştirmeleri kaçınılmazdır. Örgütsel değişme, evrim ya da devrim aracılığıyla gerçekleşir. Evrimci değişme, süreç olarak uzundur, küçük adımlarla kısmi değişimdir. Devrimci gelişme, ani, dinamik, bütüncü ve köklü bir yapıya sahiptir.

Evrim, zaman içerisinde birdenbire olmayan, kesintisiz, niteliksel ve niceliksel gelişme süreci; aşamalı ya da art arda ve sürekli olan değişmedir.

Devrim, belli bir alanda süratli, köklü ve nitelikli değişikliktir.

İç çevreden kaynaklanan değişim dışarıdan zorlama olmadan örgüt kendi içi sebebiyle meydana gelen değişimken, dış çevreden kaynaklanan değişimse dış koşulların örgüte olan etkisiyle gerçekleşir.

Örgütsel Değişmenin Önündeki Engeller

Örgütsel değişim süreci başladığında ya da başlatılmak düşünüldüğünde karşılaşılan en olağan durum dirençtir. Örgütsel değişime engel olabilecek muhalefet psikolojik, sosyolojik, ekonomik, rasyonel ya da örgütsel sebeplerden meydana gelebilir.

Psikolojik nedenler, empoze edilen değişime karşı oluşan memnuniyetsizlik durumudur. Lidere karşı duyulan şüphe ya da liderin yetersizliğinden de oluşabilir.

Sosyolojik sebepler, genellikle çalışanların teknik ve süreç değişimlerinden çok bu değişim neticesinde oluşabilecek sosyolojik sonuçlara direnmesiyle ortaya çıkar.

Ekonomik sebepler, halihazırda sahip oldukları gelirin yok olması ya da azalması ihtimaline karşı bireylerin değişimi engellemeye çalışmasıdır.

Rasyonel sebepler, fayda ve maliyet analizi yapan bireyin kişisel maliyetinin faydasından fazla olması durumunda değişimi engellemesi gibi durumlardır. Benzer durumlar sendikalar tarafından da oluşturulabilir.

Örgütsel sebepler, değişim karşısında örgütlerin iç yapısının durumu belirleyici şekilde önemlidir çünkü bu yapı değişime dirence neden olabilir. Değişime direncin en önemli sebepleri doğurduğu belirsizlik ya da belirsizlik algısı, kaynakları ve gücün yeniden dağıtımı, ekonomik endişeler, güvensizlik, liderlik eksikliği ve iletişimsizliktir.

Değişim Nedenleri ve Amaçları

Değişimin en önemli nedeni değişimin kendisidir. Değişimin içsel ve dışsal birçok etkeni vardır. İçinde bulunulan ortamdaki tatminsizlik oranı, olumlu ve arzu edilen bir alternatifin varlığı ve böyle bir alternatifi gerçekleştirebilecek bir yol haritasının varlığı değişimin gerçekleşmesine yol açan üç temel sebep olarak görülebilir.

Değişim Nedenleri

İçsel nedenler , örgüt içerisindeki ögelerin tetiklediği değişimi temsil eder. Örgütün büyümesi ve genişlemesi, yöneticilerin değişmesi, örgütsel eksikliklerin meydana çıkması gibi dış çevreden bağımsız koşulların değişime gereksinimi oluşturduğu bilinir.

Dışsal nedenler , örgütü çevresinden ayırdığı farz edilen hayali çizgi olarak tanımlanan sınırın dışından kaynaklanan nedenlerdir. Toplumsal beklenti, kural ve koşullar, teknoloji ve diğer çevre koşulları örgütlerde değişimi ve değişim yönetimine olan ihtiyacı meydana getirir.

Değişimin Amaçları

Değişimin amaçları, örgütlerin varlığını sürdürmesi örgütlerde değişimin en önemli amacıdır. Örgütün gelişmesi büyümesi ve amaçlarını gerçekleştirmesi de örgütsel gelişme aracılığıyla olur. Değişimin temel amaçları:

a. Etkinliği artırmak: Değişimin en sık vurguladığı gayedir. Örgütün gereksinimleri ile nitelikleri arasındaki fark ne kadar azalırsa etkinsizlik de o kadar azalır.
b. Verimliliği artırmak: Örgüt faaliyetlerinin işleyişi ile alakalıdır. Girdilerden en çok çıktıyı elde etmeye çalışmaktır.
c. Motivasyonu artırmak: İnsan kaynaklarının örgüt amaçlarına uyum sağlamaları ile olur. Çalışan personelin kişisel çıkarları ve beklentileri örgüt amaçları ile uyuşmazsa sorun ortaya çıkar.

Değişime karar verilebilmesi için fayda ve maliyet analizi yapılır. Değişimin amaçları gerçekleştiğinde fayda maliyetten büyük ise değişime karar verilir. Değişimin amaçları gerçekleştiğinde fayda maliyetten küçük ise değişim kararı verilmez.

Örgütlerin yaşamayı tercih ettikleri bazen de yaşamak zorunda kaldıkları değişimi yönlendirebilme ihtiyacı değişim yönetimi kavramına hayat vermiştir.

Değişim Yönetimi

Değişim yönetimi, en genel manasında bireylerin, birimlerin veya örgütlerin mevcut bir halden arzulanan başka bir hale geçişlerini yönlendirmektir ve yönlendirme amacıyla yapılan faaliyetlerdir. Değişen şartlara uyum sağlama ihtiyacı ve değişimin süreklilik arz etmesi nedeniyle örgütler, değişimi belirleyen eğilimleri, değişimin yönünü ve etkilerini doğru şekilde analiz etmek mecburiyetindedirler. Değişim yönetimi olgusu, örgütlerin insan kaynakları yönetiminden üretim teknolojisine kadar bütün örgüt süreçlerini içermektedir. Değişim yönetimi dinamik bir anlayışı gerektirir. Değişimde izlenecek yol haritasına değişim stratejisi denilir. Örgütlerde kullanılan değişim stratejileri her zaman gelişmeyi hedeflemelidir. Çevreye uyum başka bir şekilde imkansızdır. Bu açıdan değişim yönetimi, yenilik yapmayı temel bir şart olarak görmektedir. Yenilikçilik ise beşeri sermaye (nitelikli personel), maddi sermaye (kaynak, araç gereç), kültürel sermaye (destekleyici bir örgüt ortamının, normlarının ve kültürünün varlığı) ve en önemlisi entelektüel sermaye (bilgi ve know-how birikimi) ile gerçekleşebilir.

Değişim Yönetimi Türleri

Örgütün hangi şekilde değiştiği ya da değişeceği, değişim yönetimi türünü ve stratejisini gösterir.

Planlı veya plansız değişme, makro veya mikro değişme, zamana yayılmış ve birden bire, hızlı(ani) değişme, reaktif veya proaktif değişme, iyileştirme şeklinde veya köklü (bütünsel) değişme şeklinde değişim yönetimi türleri vardır.

Planlı değişme, örgüt yönetiminin kendi isteği ile örgütü veya çalışanları adımları, süresi, şekli, hedefi belirli bir şekilde değiştirme stratejisi takip etmesidir. Meydana gelecek değişimin mümkün olan en kısa zamanda ve uyum içerisinde gerçekleşmesi için planlı değişme kritiktir.

Plansız değişme, önceden düşünülmeyen değişikliklerin kendiliğinden ortaya çıkmasıdır. Başlangıcına, süresine, amaçlarına ve aşamalarına öngörülmemiştir.

Makro değişme, örgütün bir bütün olarak gözden geçirilmesi ve değiştirilmesidir. Örgüt geliştirme kavramı makro değişim anlamında kullanılır. Örgüt sistem olarak değiştirilip etkinlik artırılmaya çalışılır.

Mikro değişme, örgütün alt sistemlerindeki kısmi değişimlerdir. Örgütün tüm sistemini değil de bazı alt sistemlerdeki öngörülen değişimlerdir.

Zamanla mı Birden bire mi? Yapılması amaçlanan değişimin kapasitesine ve hacmine göre süresi belirlenir. Büyük çapta değişiklikler zamana yayılmış olarak gerçekleştirilirken göreli olarak küçük değişiklikler daha hızlı yapılabilir. Bu durumun tersi de geçerlidir. Büyük çapta değişiklikler birden bire de yapılabilir. Fırsatlar veya tehditler sonucunda ani ve plansız değişime gidilebilir.

Proaktif değişim, örgütün çevresindeki değişimi öngörmesi ve hatta onu yönlendirmesiyle olur. Çevresel şartlar değişmeden önce eğilimler örgüt tarafından öngörülür ve hatta bu koşullar etkilenir ve önceden bir örgütsel değişme planı hazırlanır.

Reaktif değişim, tepkici durumu ifade eder. Daha pasiftir ve çevrede oluşan farklılaşmalara tepki göstererek tavır alınır ve değişim şekillenir.

İyileştirmek mi Kökten Dönüştürmek mi? Örgüt içerisinde çok fazla belirgin ve büyük çaplı olmayan değişiklik çabaları iyileştirme anlamına karşılık gelir. ‘Kaizen’ yani sürekli iyileştirme örgütün bir bütün olarak, aralık vermeden, öğrenerek ve sorun çözerek daima daha iyiye doğru çabalaması temel yönetim biçimine Japoncada verilen isimdir. Bu yaklaşıma göre değişim, bir kereye özgü ve köklü bir şekilde değil, aşama aşama yapıldığında daha kalıcı ve başarılı olur. Değişim yönetimi çerçevesinde düşünüldüğünde Kaizen; planlı, sürekli, aralıksız, zamanla ve iyileştirme şeklinde gerçekleştirilen değişim şeklidir.

Diğer yandan kökten değişim bütünsel bir çalışmaya ihtiyaç duyar. Geçmişten bir toplu kopuştur, eskinin genellikle kötülenerek reddini içerir. Dönüşüm ve transformasyon olarak da adlandırılır. Mevcut durumun tamamen değiştirilmesi, yeninin temelden inşa edilmesi şeklinde oluşur. Buna örnek olarak değişim mühendisliği verilebilir. Değişim mühendisliği , planlı, makro ölçekli ve kökten dönüştürücü bir şekilde gerçekleştirilen bir değişim türüdür.

Değişim Yönetimi Aşamaları

Küresel rekabet ile başa çıkabilmenin zorluğu dikkate alındığında değişim yönetme yeteneği örgütler için olmazsa olmaz bir yetenek olmuştur. Değişim yönetimi süreci karmaşık bir yapıya sahiptir, iç ve dış çevreleri tahlil etmeyi, dinamikleri dikkate almayı içerir. Süreçler en ayrıntılı şekilde değerlendirilmeli, değişimin örgüte hangi aşamalarda getirileceği öngörülmelidir. Değişimin aşamalandırılması çok mühimdir. En genel manada, değişim ihtiyacının ortaya çıkması ile değişim süreci başlar; vizyon meydana getirilerek bu değişim kurumsallaştırılır. Değişim aşamalarını şöyle özetleyebiliriz.

1. Yoğun bir ivedilik (aciliyet) duygusu oluşturmak
2. Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek
3. Bir vizyon yaratmak
4. Vizyonu iletmek
5. Vizyona göre hareket etme yetkisi vermek
6. Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak
7. İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak
8. Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak

Yoğun bir ivedilik (aciliyet) duygusu oluşturmak: Piyasa ve rekabet gerçeklikleri incelendikten sonra krizler, potansiyel krizler ve fırsatlar tartışılıp, tanımlanmaya çalışılır. Değişimin ivediliği örgüte aşılanır.

Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek: Değişim çabasını ve uğraşını yönetebilecek kapasiteye sahip ve takım halinde çalışmaya elverişli bir grup kurulur. Bu gruba Geçiş Yönetim Takımı da denilebilir. Geçiş Yönetim Takımı’nın görevleri şunlardır:

• Değişime rehberlik yapmak
• İletişimi geliştirmek
• Kaynakları kontrol etmek
• Değişim çalışmalarını koordine etmek
• Eş güdüm ve denklik sağlamak
• Çalışanların sorunlarıyla ilgilenmek
• Pilot (deneme) uygulamadan genel uygulamaya tüm süreçleri tasarlamak

Bir vizyon yaratmak: Vizyon değişim çabasını yönlendirmek için şarttır. Vizyon geleceğin arzu edilen bir resmidir. Bu aşamada bir vizyon hayal edilerek, gerekli stratejiler geliştirilir.

Vizyonu iletmek: Değişimin vizyonu ve amacının tüm örgüte aktarılması, detayla anlatılması mühimdir. Bu süreçte, vizyonu ve değişim stratejilerini duyurmak için formel ve enformel her kanal kullanılarak değişimi yöneten grubun rol model olması hedeflenir.

Vizyona göre hareket etme yetkisi vermek: Örgüt çapında değişimin desteklenmesi değişim sürecinin tamamlanabilmesi için ölümcül derecede önemlidir. Değişimin önündeki engellerden kurtulmak için vizyon yolunda sorun teşkil eden unsurlar değiştirilmeli, yenilikçi, rekabetçi ve başarı odaklı eğilimler teşvik edilmelidir.

Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak: Kısa vadeli başarıların ödüllendirilmesi yeni başarılar için heves kaynağı olur. Bu yol ile değişimin önündeki psikolojik engeller yok edilmiş olur.

İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak: Değişim süreci heyecanını ve odağını asla kaybetmemelidir. Bunun için yeni gayeler ve yenilikler şarttır. Değişim vizyonuna sahip örgüt çalışanlarına terfi verilmeli ve değişim ruhunun devamı sağlanmalıdır.

Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak: Değişimle değişen davranış kalıpları ve normlar örgüt içerisinde yaygınlaştıktan sonra örgüt dışında da benzerlerine örnek olur. Yenilikçi anlayışlar sahiplenilerek ve öne çıkarılarak performans artışının sürekliliği sağlanmalıdır.