Ünite 3: Yetki, Güç ve Liderlik

Yetki

Yetki kavramı güç kavramı ile kıyaslandığında daha dar kapsamlıdır. Yetki, kişiye örgüt tarafından verilmiş olan başkalarının davranışlarını biçimsel ilişkiler çerçevesinde belirleme hakkıdır. Yetki kavramı örgütsel mevki ile ilişkilidir.

Başkalarının davranışlarını yönlendirme, iki alt hakka dayanır. Bunlar; karar verme hakkı ve emir verme hakkıdır.

Yetki kavramının temelinde yöneticinin sahip olduğu haklar yatar. Bunlar yöneticilerin sorumluluklarıdır. Yetki ve sorumluluğun denkliği çok önemlidir. Yetki ilişkisinden söz edebilmek için biçimsel bir örgütün varlığı şarttır. Çünkü sadece biçimsel örgüt işletme sahipleri, yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkileri içerir.

Örgütsel Yetkinin Kaynakları

Yetki kavramı, örgütte bir kişinin yetkisini devretmesi sonucu ortaya çıkar. Yetkiyi devreden taraf, yetkiyi devrettiği kişiden verilen emirlere uymasını bekler. Yetki kavramının esas kaynağı resmi tanınmadır. Örgütü yönlendiren birincil itici güç örgütlerde yer alan yetki ilişkileridir.

Temel Yetki Türleri

Komuta Yetki: Örgüt hiyerarşisi içerisinde emir-komuta ilişkilerini meydana getirmesi bakımından önemlidir. Komuta yetki sayesinde örgütün hiyerarşik yapısı oluşur. Komuta yetki, üstün emir vermesi ve astın da verilen emire uymasıdır. Komuta yetkinin tam olarak anlaşılabilmesi için emir kavramı ve iyi bir emrin sahip olması gereken özelliklere değinmek gerekmektedir.

• Emir açık ve anlaşılır olmalıdır.
• Verilen emir, emri yerine getirecek astın bilgi yetenek ve uzmanlığına uygun olmalıdır.
• Emir verilirken örgütün yapısı ve hiyerarşisi göz önüne alınmalıdır.
• Verilen emirle astın beklentileri arasında çelişmemelidir.
• Verilen emrin örgütsel amaçlarla ilişkisi kurulmalı, bu ilişki asta hissettirilmelidir.
• Astlara verilen emirlerin yerine getirilip getirilmediği, astın o emir bağlamındaki performansı düzenli bir şekilde takip edilmelidir.

Kurmay Yetki: Danışmaya veya fikir beyan etmeye dayalı bir yetkidir. Örgütler karmaşıklaştıkça yöneticinin her konuda uzmanlık sahibi olma olasılığı azaldığından yöneticiler örgüt bünyesinde ya da dışında yer alan uzman kişilerden konuyla ilgili önerilerini sunmalarını talep eder.

Örgütte görev yapan her bireyin belli konularda öneride bulunma hakkı vardır. Bu durum toplam kalite yönetimi, öneri kutuları, çalışanların güçlendirilmesi gibi birçok çağdaş yönetim uygulamasında kendine yer bulmaktadır.

Burada temel varsayım işi yapan bireyin o iş hakkında en çok bilgi sahibi olduğu gerçeğidir.

Kurmay yetkinin bazı olumsuz yanları mevcuttur. Bazı durumlarda çalışanlar sahip oldukları kurmay yetkiyi kullanmaktan kaçınabilir.

Fonksiyonel Yetki: Fonksiyonel birimlerin kendi uzmanlık alanları ile ilgili kullandıkları yetki fonksiyonel yetkidir. Fonksiyonel yetki ilişkileri geleneksel komuta yetkisi ilişkilerine zarar verdiği düşüncesiyle eleştirilmektedir.

Diğer Yetki Türleri: Diğer yetki türleri geçici yetki ve operasyonel yetkidir. Geçici yetki, kurmay ve komuta yetkinin özelliklerini barındıran melez bir yetki türüdür. Genelde bir yönetici tarafından konuda uzman olan çalışana verilen yetkidir. Bu yetki belli bir alan ve zamanla sınırlıdır. Operasyonel yetki ise işi yapmak için gerekli minimum yetki olarak düşünülebilir. Bireylerin örgütsel sorumluluklarını yerine getirebilmeleri açısından olmazsa olmaz bir özelliğe sahiptir.

Örgüt Şemaları ve Yetki İlişkileri

Örgüt içi yetki ilişkilerinin basit ve kolay anlaşılır bir şekilde çizilerek gösterilmesiyle örgüt şemaları meydana gelmektedir. Örgüt şemaları yapılacak işlerin nasıl dağıtıldığını, kimin kime bağlı olarak çalıştığını, emir- komuta ilişkilerini, yetki ve sorumluluk durumlarını gösterir ve dışardan gelip örgütü tanımayan veya örgütü denetleyen kişilere kolaylık sağlar. Örgüt şemaları temel olarak komuta yetkinin gösterilmesi amacıyla çizilmektedir. Komuta yetki örgüt şemasında düz çizgilerle ifade edilir. Kurmay birimler örgüt şemasında komuta birimlerden farklılaştırılarak çizilmelidir. Örgüt şemalarında fonksiyonel ilişkiler genelde yer almaz, fakat mutlaka gösterilmesi gerekiyor ise, tire ve noktadan oluşan çizgi tipi ile gösterilmesi diğer yetki ilişkilerinden farklılaştırılması adına önerilen bir durumdur.

Yetki İlişkilerinin Yönetimi

Örgüt içi yetki ilişkilerinin etkili ve verimli bir şekilde yönetilmesi belli ilkelere uyulması ile mümkündür. Bu ilkelere örgütlenme ilkeleri denmektedir.

Emir Komuta Birliği İlkesi: Bu ilke her astın yalnızca bir üsten emir alması ve yalınızca bir üste karşı sorumlu olması anlamına gelmektedir.

Hiyerarşik Yapı İlkesi: Bu ilkeye göre örgüt bünyesinde yapılacak işler ve mevkiler hiyerarşik bir yapı içinde düzenlenmeli ve bu işlerin yürütülmesi için gerekli olan emir-komuta ilişkileri ortaya konmalıdır.

Kontrol Alanı: Üstlere optimum düzeyde denetim sağlayabilecekleri sayıda ast bağlanmalıdır. Bu sayı verilen emirlerin yerine getirilip, getirilmediğinin denetimi açısından oldukça önemlidir.

Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi: Örgüt içinde belirli işleri yapma sorumluluğunu yüklenenler o işi yapmak için gerekli olan yetki ile donatılmış olmalıdır. Bu nedenle yetki ve sorumluluk denkliği konusunda kişilerin değil de, mevkilerin yetkilerinin ve sorumluluklarının denk olmasına dikkat edilmelidir.

Yetki Devir İlkesi: Yönetici her koşulda örgütte yerine getirilmesi gereken işlerden sorumludur, ancak bu işi yetkisini devrettiği kişiler aracılığıyla yerine getirmektedir. Yetki devri sorumluluk devri anlamı taşımaz.

Yetki ve Güç İlişkisi

Örgüt içindeki her birey belli oranlarda güç uygulama yetisine sahiptir. Yetki ise daha biçimsel bir kavramdır. Güç kavramı ile kıyaslandığında daha dar kapsamlı olduğu belirtilebilir. Yetki kavramına ilişkin üç temel özellik vardır:

1. Yetki örgütsel mevkiden kaynaklanmaktadır.
2. Yetki astlar tarafından kabul edilmektedir.
3. Yetki dikey hiyerarşi içinde yayılım göstermektedir.

Örgütlerde güç üste doğru, aşağı doğru ve yatay olarak uygulanabilmektedir. Ancak biçimsel yetki üstten asta doğru bir akış gösterir. Bu yönüyle de meşru güç kavramıyla benzerlik gösterir.

Yetki örgüt içindeki güç kaynaklarından yalnızca bir tanesidir. Bu sebeple yetki ve güç kavramlarını eş anlamlı olarak düşünmemek gerekir. Yetki güç kavramının alt kümesi niteliğindedir.

Örgütlerde Güç

Güç kavramı yönetimin en temel kavramlarından biridir. Güç kısaca, başkalarını etkileme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Güç ilişkisel bir kavramdır. Gücün varlığından bahsedebilmek için, kişiler arası ilişkilerin varlığı bir ön koşuldur. Güç konusunda görecelilik söz konusudur.

Güç örgütlerde bulunan soyut bir etkendir, görülemez fakat etkisi hissedilir. Güç, bir bireyin veya bir birimin başka bir bireyi veya birimi emirlerine uyması veya başka türlü yapmayacağı bir şeyi yapması konusundaki etkileme yeteneğidir. Güç yatay ve dikey olarak uygulanabilir.

Güç bağımlılık yaratır. Buna gücün yapışkanlığı denir. Güç kavramının özellikleri şunlardır:

• Örtüklük: Bireyler sahip oldukları gücü kullanıp kullanmayacaklarına kendileri karar verirler.
• Görecelilik: Güç karşılıklı bağımlılıklara dayanır. Bir yönetici bir astı üzerinde oldukça fazla güce sahip iken, aynı konumda olan bir başka astına aynı oranda güç uygulama potansiyeline sahip olamayabilir.
• Algı: Güç bir bireyin başka bir bireyi kendisine göre daha güçlü olarak algılaması ile ilgili bir kavramdır.
• Dinamiklik: Güç ilişkileri zaman içinde değişim gösterebilir. Bireyler sahip oldukları gücü yitirebilir veya daha önceden sahip olmadıkları oranda güçle donatılabilirler.

Güç Türleri

Örgütsel bağlamda var olan güç türlerinin sınıflandırılmasında en çok kullanılan tipoloji J. R. P. French ve B. Raven tarafından geliştirilen tipolojidir. Rasyonel veya yasal güç, ödüllendirme gücü ve zorlayıcı güç örgütsel güç türleri kapsamında iken; uzmanlık gücü ve benzeşim gücü bireysel güç türleri kapsamındadır.

Rasyonel veya Yasal Güç: Bir bireyin belli kurallar ve sözleşmeler çerçevesinde başka bireyin gücünü kabul etmesiyle ortaya çıkar. Bazen meşru güç olarak da adlandırılmaktadır. Bireyin sahip olduğu mevkiden kaynaklanır.

Ödüllendirme Gücü: Bir bireyin başkaları için değerli ve faydalı olan çeşitli imkânları kontrol etmesi ve sağlaması ödüllendirme gücüdür. Ödüllendirme gücünün potansiyeli iki etken tarafından belirlenmektedir. Bunlar ödülün büyüklüğü ve verilme olasılığıdır.

Zorlayıcı Güç: Temeli korkutmaya dayalıdır. Örgütlerde ise bu güç cezalandırmaya dayalı olarak kullanılan güç olarak algılanmalıdır. Ödüllendirme gücünün tersi şeklinde düşünülebilir.

Benzeşim Gücü: Bir kişinin kendini bir başka kişiyle özdeşleştirmesi veya onu rol model olarak almasıyla ortaya çıkar. Bu durumdan kişinin bilinci bir biçimde haberdar olması gerekmez. Karizma sahibi bireylerin başkalarını daha kolay bir şekilde etkiledikleri düşünülmektedir.

Uzmanlık Gücü: Bazı kişiler sahip oldukları bilgi veya özel yetenekleri nedeniyle güç sahibi olarak görülmektedirler. Uzmanlık gücü örgütsel hiyerarşiden bağımsızdır. Bu açıdan önem arz eder. Hiyerarşik düzeyi düşük olan bireyler de örgüt içinde sahip oldukları uzmanlık gücünü kullanarak daha üst kademelerde yer alan bireylere karşı bir güç uygulayabilirler.

Hem uzmanlık gücünün hem de benzeşim gücünün çalışanların iş tatmin düzeyleri, örgütsel bağlılıkları ve performansları üzerinde olumlu etkileri olduğu saptanmıştır. Ödüllendirme ve rasyonel gücün örgüt içi performans düzeyine etkisi sanıldığının aksine oldukça düşük seviyelerde kalmaktadır. Zorlayıcı güç ise yanlış kullanıldığında örgüt içi performans düzeyine ciddi şekilde zarar verebilmektedir. Konu ile ilgili kitabınızın sayfasındaki tablo 3.1’i inceleyiniz.

Gücün Kaynağı: Karşılıklı Bağımlılık

Güç kavramının temel kaynağı karşılıklı bağımlılıktır. Bireyleri veya örgütleri diğerlerine göre güçlü kılan bağımlılıklar bazı kaynaklardan beslenir:

Önem: Sahip olunan herhangi bir kaynak, başkaları tarafından talep edilmiyorsa, o kaynağın göreceli önemi oldukça düşük seviyede kalacaktır. Bu tür bir kaynağa sahip olmak bireyi güçlü kılmaz.

Kıt Olma: Bireyleri veya örgütleri diğerlerine göre güçlü kılan bir başka konu sahip olunan bilginin, yeteneğin veya kaynağın kıt olmasıdır.

İkame Edilememe: Örgüt, kaynakları bir şekilde ikame edebiliyorsa bu kaynakların temininden veya sorunun çözümünden sorumlu olan birim veya bireyin gücünün azalacağı oldukça açıktır.

Örgütlerde Güç Kullanımına İlişkin Taktikler

• Belirsizlik oranı yüksek alanlardaki faaliyetlere girişmek
• Bağımlılıklar yaratılması
• Kıt kaynakların sağlanması
• Stratejik koşulların sağlanması

Yöneticilerin örgüt içinde sahip oldukları güç potansiyelini artırabilmeleri için aşağıda sırlanan bazı taktiklere başvurabilirler:

• Daha güçlü kişilerle bireysel ve iş ilişkileri kurmak,
• Gizli ve önemli bilgilerin manipülasyonu,
• Hızlı bir şekilde karar vererek, etkili sonuçlar üretebilmek,
• Başkalarına yardım etmek ve onlardan da aynı karşılığın beklendiğini hissettirmek,
• Hangi tarafta olduğunu belli edecek davranışlardan kaçınmak,
• Durumu iyileştirmek için önce kötüleştirmek ve daha sonra sorunu çözmek,
• Önerileri dikkatli ve tedbirli bir şekilde değerlendirmek

Gücün Ölçülmesi

Kaynaklardan Hareketle Gücün Ölçümü: Bir bireyin veya birimin sahip olduğu güce ilişkin dolaylı bir ölçüm tekniğidir.

Gücün Sonuçlarıyla Gücün Ölçülmesi: Örgüt içindeki bireylerin kararlarının sonuçlarından hareketle yapılan değerlendirmelerdir.

Güç Sembolleri: Güç sahibi bireyler genelde sahip oldukları bu gücü gösterme eğilimdedirler. Daha geniş ofisler, daha lüks ofis mobilyaları, daha pahalı şirket arabaları, özel park yeri, özel yeme içme ve rahatlama alanlarına giriş veya giyim tarzı bu şekilde bir göstergedir.

Güç Göstergeleri: Belli komitelerde veya kurullarda yer alma, kritik öneme sahip takımlarda bulunma veya görev ekiplerinde yer alma bireysel güce ilişkin önemli bir göstergedir.

Liderlik

Lider insanları veya grupları kendi amaçlarını gerçekleştirmek için harekete geçirebilen ve insanları kendi düşünceleri doğrultusunda yönlendirebilen kimsedir. Liderliğin temelinde başkalarının davranışlarını etkileme yatmaktadır.

• Liderlik ve güç birbirleriyle oldukça yakından ilişkilidir. Liderin etkileme yetisinin temelinde sahip olduğu güç yatmaktadır.
• Liderlik sadece biçimsel yetki ilişkileri sayesinde ortaya çıkmaz.
• Lider ve yönetici eş anlamlı kavramlar değildir. Her yönetici lider, her lider de yönetici olmayabilir.
• Liderlik örgütsel hiyerarşinin sadece üst basamaklarına has bir konu değildir. Lider örgütsel hiyerarşinin alt ve orta düzeylerinde de var olabilir.

Liderin Değişen Doğası

Liderlik kavramı dinamik bir yapıdır. 1990’lı yıllarla birlikte liderlik anlayışında önemli değişimler meydana gelmiştir.

Geleneksel liderlik anlayışında liderlerin özellikleri üzerinde durulmaktadır. Çağdaş liderlik anlayışı ise başarılı liderlerin nasıl davrandıklarına odaklanmaktadır. Geleneksel anlayış daha evrenselci bir bakışa sahiptir. Çağdaş anlayış ise belli durumlarda geçerli olabilecek liderlik ilkelerinin var olabileceğini savunur. Geleneksel anlayışa göre liderle takipçileri arasında tek yönlü bir ilişki vardır. Çağdaş anlayışta ise liderle takipçileri arasında karşılıklı etkileşimin olduğu görüşü hâkimdir. Geleneksel anlayışta liderin takipçilerine benzer şekilde davrandığı savunulurken bunun aksine çağdaş görüş liderle takipçileri arasında farklı davranışların ortaya çıkabileceğini savunur. Geleneksel liderlik anlayışı lideri sadece astları etkilemeye yönelik olarak ele alır. Günümüzde ise liderler sadece astlarını değil tüm çevrelerini etkilemeleri gerektiğinin bilincindedir. Ayrıca çağdaş anlayış liderliği daha uzun vadeli bir süreç olarak ele alır.

Liderlik ve Yöneticilik

Liderlik ve yöneticilik sık sık bir arada ve çoğu zaman birbirleri yerine kullanılmasına rağmen, farklı anlamlara sahip iki kavramdır. Etkili yöneticiler liderlik özelliklerine de sahip olmalıdır. Konu ile ilgili kitabınızın 54. sayfasındaki tablo 3.2’yi inceleyiniz.

Yöneticiler var olanı koruma, düzen ve var olan durumdan hareketle sorun çözme eğilimdedir. Liderler ise daha çok bir vizyon peşinde koşan, yaratıcılığı ve değişimi olumlu bir şekilde değerlendiren bireylerdir.

Eğitim kurumları, işletmeler, dernekler gibi birçok örgüt liderliğe ve etkili bir liderin varlığına ihtiyaç duymaktadır. Bu ihtiyaç dört temel etkenle ilişkilendirilmektedir: örgüt yapısının sorunları, çevresel etkenler, örgüt içi dinamikler ve insanın doğası.

Liderlik Teorileri

Kitabınızın 55. Sayfasındaki şekil 3.4’ü inceleyiniz.

Özellikler Teorisi: Liderlik konusunda geliştirilen ilk sistematik yaklaşımdır. Temel amacı; çeşitli özellikleri itibariyle öne çıkmış, büyük liderleri büyük yapan özelliklerin ortaya çıkartılmasıdır. “Büyük Adamlar” teorisi olarak da adlandırılmaktadır. Özellikler teorisine göre lideri lider yapan özellikler doğuştan gelir. Bu teoride lider kişilerin beş temel özelliğe sahip olduğu belirtilmektedir. Bunlar; zekâ, özgüven, kararlılık, dürüstlük ve sosyalleşme yeteneğidir.

1900’lü yılların ortalarından sonraki dönemde özellikler teorisi ortaya konan lider özelliklerinin evrenselliği konusunda ciddi bir şekilde eleştirilmiştir. Teori kapsamında ortaya konan liderlik özellikleri arasında herhangi bir tutarlılığın olmadığı belirtilmektedir.

Davranışsal Liderlik Teorileri: 1940’ların sonunda liderlik davranışları liderlik araştırmalarının odağı haline gelmiştir. Özellikler teorisinin aksine davranışsal liderlik teorileri liderliğin doğuştan gelen bir ayrıcalık olmadığını, eğitimle bireylere liderlik özelliklerinin kazandırılabileceğini ileri sürmektedir.

Davranışsal liderlik teorisi temel olarak görev yönelimli davranışlar ve birey yönelimli davranışlar olmak üzere iki tür liderlik davranışının var olduğunu varsaymaktadır.

Ohio State Üniversitesi Araştırması: Temelde liderlik davranışına ilişkin çeşitli boyutların belirlenmesi amacıyla tasarlanmıştır. Araştırmanın ilk aşamasında liderlik davranışına ilişkin binden fazla boyuta ulaşılmış fakat daha sonra yapılan analizlerde bu boyutlar iki temel boyut etrafında bütünleştirilmiştir. Bu iki temel boyut kişiyi dikkate alma (birey yönelimlilik) ve inisiyatif (görev yönelimlilik)tir.

Michigan Üniversitesi Araştırması: Temel amaç Ohio State Üniversitesi’nce yürütülen araştırmalarla benzerlik göstermektedir. Amacı davranışsal özelliklerle performans arasında bağlantı kurmaktır. Bu çalışmada da liderlik davranışına ilişkin iki boyut ortaya konulmuştur: kişiye yönelik davranış ve işe yönelik davranış. Kişiye yönelik liderlik boyutu ile Ohio State Üniversitesi araştırmasındaki kişiyi dikkate alma ve işe yönelik liderlik ile Ohio State Üniversitesi araştırmasındaki inisiyatif boyutunun birbirlerine olan yakın anlamlarının altını çizmekte yarar vardır.

Durumsal Liderlik Teorileri: Durumsal liderlik teorisi liderliğe içinde bulunulan koşullarla ilişkisi açısından yaklaşmaktadır. Bu teoriye göre örgütün içinde bulunduğu çevre koşulları ile etkili liderlik arasında yakın ilişki mevcuttur. Durumsal liderlik teorisine göre lider değişen ortama uygun özellikler taşımalı ve mümkünse kendisini çevre koşullarına hızlı bir şekilde adapte edebilmelidir.

Fred Fiedler’in Etkin Önderlik Modeli: Liderliğin üç değişken tarafından belirlendiğini ileri sürer: lider ile izleyicileri arasındaki ilişkiler, işin niteliği, liderin yetki derecesi.

Bu üç değişken aracılığıyla, en olumludan en olumsuza doğru giden sekiz farklı durum ortaya çıkabilmektedir. En olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır. En olumsuz durumda ise liderin işe yönelik bir tutum sergilemesi beklenmektedir (Kitabınızın 58. sayfasındaki Tablo 3.3’ü inceleyiniz). Liderlik tarzlarının başarısı uygun koşullarda uygun davranışlar gösterilebilmesine bağlıdır.

Amaç-Yol Teorisi : Robert House Tarafından geliştirilmiştir. Hem Ohio State Üniversitesi tarafından yürütülen davranışsal liderlik araştırmalarından hem de motivasyon alanındaki bekleyiş teorisinden bazı bileşenler barındırır. Teoriye göre liderin görevi takipçilerinin amaçlarına ulaşmaları için gerekli olan bilgi, destek ve diğer kaynakları sağlamaktır.

Amaç-Yol teorisine göre bireyin davranışlarını etkileyen iki boyut bulunmaktadır: Kişilerin belirli davranışlarla belirli sonuçlara ulaşacakları konusundaki beklentileri ve bu sonuçlara kişinin verdiği değer.

Lider takipçilerince değerli olan bir amaç belirlemeli ve bu amaca giden yolu betimlemelidir. Amaç-Yol teorisine göre liderlerin benimseyebilecekleri dört farklı liderlik davranışı vardır: otoriter, destekleyici, katılımcı ve başarı yönelimli liderlik. Otoriter lider, astlarına neyin nasıl yapılması gerektiğini detaylı olarak anlatır. Destekleyici lider astlarına saygı duyar ve onların kişisel ihtiyaçlarının farkındadır. Katılımcı liderler karar almada astlarının görüşlerini alırlar. Başarı yönelimli liderler ise açık ve zorlayıcı hedefler koyarlar ve astlarını daha yoğun çalışmaları doğrultusunda motive ederler. Yol-Amaç teorisine göre lider söz edilen dört farklı liderlik davranışından birinin içinde bulunulan koşulların özelliklerini dikkate alarak tercih etmektedir.

Karizmatik ve Dönüşümsel Liderlik

Karizmatik Liderlik: Bu konuya ilk değinen Robert House’dur. House’a göre takipçiler belli davranışları sergileyebilen kişilere sıra dışı özellikler atfetmektedirler. Karizmatik liderlerin sahip oldukları özellikler konusunda ortak görüşler vardır. Buna göre karizmatik liderler vizyon sahibidirler ve sahip oldukları vizyonu anlaşılır ve ikna edici bir şekilde başkalarına anlatabilirler. Kişisel olarak yüksek risk almaktan kaçınmazlar ve bu konuda önemli fedakârlıklara katlanabilirler. Takipçilerinin ihtiyaçlarına karşı duyarlıdırlar. Yerleşmiş normlara ve geleneklere aykırı davranışlar sergileme konusunda cesur davranırlar.

Karizmatik liderler vizyoner liderlik konusunda ustalaşmıştır ve ayrıca astlarıyla duygusal bağlar kurarlar. Örgütün vizyonuna yürekten bağlıdırlar. Bu bağlılıkları takipçilerini de etkilemekte ve ikna etmektedir. Karizmatik liderler diğerlerinin sorunları ve kısıtları gördükleri ortamlarda, olasılıkları ve çıkış yollarını görebilen kişilerdir.

Dönüşümsel Liderlik: Dönüşümsel liderlik bireylerin değiştirilmesi ve dönüştürülmesi işlevini yerine getiren bir liderlik türüdür. Dönüşümsel liderlik ve işlemsel liderlik birbirinden farklıdır. İşlemsel liderlikte lider takipçilerini önceden tanımlanmış hedefler doğrultusunda yönlendirmektedir. Dönüşümsel liderlikte ise lider takipçilerini kendi bireysel amaçlarını aşarak, örgütsel amaçlara erişim konusunda esinlendirmektedir. Dönüşümsel liderlik daha çok duygularla, etikle ve uzun dönemli hedeflerle ilgilidir (Sayfa 59’daki tablo 3.4’ü inceleyiniz).