Ünite 4: Örgüt Yapısının Değişimine Yönelik Teknikler

Giriş

İşletmelerin sağlıklı bir şekilde büyümeleri için yalınlaşmaları, rekabet edebilmek için işbirliği yapmaları ve küreselleşebilmek için yerelleşmeleri gerekmektedir.

Bu nedenle başarılı yöneticilerin kıyaslama (benchmarking), temel yetenek (core competence), dış kaynak kullanımı (outsourcing), küçülme (downsizing), süreç yenileme (re-engineeering) ve yalın örgüt (lean organization) gibi çeşitli teknik ve yaklaşımlardan haberdar olması önemlidir.

Kıyaslama

Kıyaslama (benchmarking) işletmelerin belli konularda ortaya koydukları performansın genel kabul görmüş belli standartlarla veya sektör ortalamalarıyla ilişkilendirilerek kıyaslanmasıdır.

Kıyaslama işletmelerde yürütülen yönetsel denetim fonksiyonunun önemli bir bileşenidir. Artan rekabet işletmelerin dış çevrelerini daha yakından izlemelerini gerektirmiş ve bu durum kıyaslama uygulamalarının yaygınlaşmasını sağlamıştır. Kıyaslama en iyi olana öykünme ve öykünerek gelişme mantığına dayanan bir tekniktir.

Kıyaslama yasal ve ahlaki yollardan bazı işletmelerin bazı işleri nasıl diğer işletmelere göre daha iyi yapabildiklerini anlama çabasıdır. Kıyaslama hem işletme performansını değerlendirmek üzere bir nirengi noktasının belirlenmesini hem de bu noktaya erişmek için sarf edilen çabaları kapsayan bütüncül bir tekniktir. Kıyaslama işletmelerin öğrenen organizasyon olabilmeleri yolunda önemli üstünlükler sağlayan bir tekniktir. Kıyaslamanın işletmelere sağladığı faydalar şunlardır:

• Performans ölçütlerini doğru şekilde belirlemek,
• Sürekli gelişme yönünde motive etmek,
• Bireysel ve kurumsal gelişim açısından motivasyon sağlamak
• Büyüme potansiyellerini arttırmak

İlk kıyaslama faaliyetleri tersine mühendislik ile başlamış, daha sonra sırasıyla rekabetçi kıyaslama, süreç kıyaslaması, stratejik kıyaslama, küresel kıyaslama, temel yetenek kıyaslaması ve ağ düzenekleri kıyaslaması ile devam etmiştir.

Kıyaslama uygulamaları “konuya” göre ürün, süreç ve strateji odaklı ya da “kıyaslama yapılan işletmeye” göre birim, rakip ve farklı sektördeki bir işletmeye odaklı olabilir.

Farklı kıyaslama süreçlerinde uygulama adımlarının sayısı ve yapısı değişiklik göstermesine rağmen birçok kıyaslama modelinde şu uygulama aşamaları görülür:

1. Kıyaslama sürecinin planlanması
2. Elde edilen verilerin analizi
3. Farklılıkların işletmeye uyarlanması ve uygulanması
4. Yeni uygulamaların gözden geçirilmesi
5. Kıyaslama sürecinin işletmede kurumsallaşması

Kıyaslama uygulamalarında işletmeler için önemli bazı bilgilerin paylaşılması ve kıyaslama uygulamalarında etik konulara dikkat edilmesi gerekir. Bu etik konular bir dizi ilkeler üzerine oturmaktadır. Bu ilkeler şunlardır:

1. Yasallık ilkesi
2. Değişim ilkesi
3. Gizlilik ilkesi
4. Kullanım ilkesi
5. Etik iletişim ilkesi
6. Hazırlıklı olma ilkesi
7. Sonlandırma ilkesi
8. Empati ilkesidir.

Temel Yetenek

Temel yetenek maddi varlıklar, maddi olmayan varlıklar, entelektüel sermaye, örgütsel öğrenme yeteneği gibi birçok yeteneği bütünleştirici bir şekilde kapsar. İşletmelere rekabet üstünlüğü sağlayan bu temel yeteneklerin işletme açısından değerli, kıt, taklit edilmesi güç ve ikame edilmesi zor yetenekler olması önemlidir.

Temel yetenekler tüm işletme çapında duyurulmalı, örgüt yapısı temel yetenekler etrafında tasarlanmalı, yatırımlar temel yeteneklerle ilişkilendirilmeli ve temel yeteneğin zaman içinde geliştirilmesi gerekliliği göz önünde tutulmalıdır.

Dış Kaynak Kullanımı

İşletmelerin kendi temel yetenekleri dışında kalan işleri çeşitli tedarikçilerden yaptıkları mal ve hizmet alımları şeklinde çözmeleri dış kaynak kullanımı olarak tanımlanabilir. 1980’lerde üretim girdilerinin tedarik edilmesi, 1990’larda bilgi ve iletişim teknolojilerine ilişkin danışmanlık ve yazılım temini, günümüzde ise tüm işletmecilik fonksiyonlarının dış kaynaklardan sağlanması söz konusudur.

Dış kaynak kullanımının teorik temelleri kaynaklara dayalı yaklaşıma, kaynak bağımlılığı ve işlem maliyeti teorilerine dayandırılabilir. İşletmecilik süreçlerindeki her değişim bir maliyet unsuru olarak değerlendirilmekte ve yöneticilerin tüm değişim ilişkilerini maliyeti en aza indirecek şekilde örgütleyecekleri öngörülmektedir.

Dış kaynak kullanımının sağladığı avantajlar şunlardır:

• Maliyet tasarrufu
• Uzmanlık bilgisinden yararlanma
• Esnek üretim
• Temel yeteneklere odaklanma
• Teknolojik gelişmeleri takip edebilme

Ancak dış kaynak kullanımının işletmeleri olumsuz yönde etkilemesi de mümkündür. Bu olumsuzluklar şunlardır:

• Taşıma giderlerinde artış
• Denetim fonksiyonunun etkisizleşmesi
• Kendine rakip yaratma
• Çalışanlar üzerinde olumsuz etkiler
• İşletmenin özünü kaybetmesi

İşletmeler dış kaynak kullanımının olumlu ve olumsuz yanlarının farkında olmalıdır. Aksi halde aşırı yoğun dış kaynak kullanımı işletmelerin içinin boşalmasına ve işlevsizleşmesine neden olabilir.

Dış kaynak kullanımı özellikle uluslararası boyutlarda ele alındığında birçok etik dışı uygulamayı beraberinde getirmektedir. Bu nedenle işletmeler arasında uzun dönemli karşılıklı güven esasına dayanan, kültürel değerlere saygı gösteren, çevreye duyarlı ve temel insan haklarına saygılı ilişkiler kurulmalıdır.

Küçülme

Küçülme dar anlamlı küçülme ve geniş anlamlı küçülme olmak üzere iki açıdan ele alınabilir. Dar anlamlı küçülme çalışanların işten çıkarılması; geniş anlamlı küçülme ise işletmedeki işlerin, süreçlerin, fonksiyonların ve hiyerarşik kademelerin sistematik olarak azaltılması anlamına gelir. Küçülmenin temel özellikleri:

• Planlı bir yönetsel çaba olması
• Odak noktasının işletme çalışanlarının olması
• Verimlilik ve etkililik sağlamak amacıyla gerçekleştirilmesi
• İş süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesi

Küçülme sonucunda işletmelerde görev yapan yöneticilerin denetim alanı genişler, örgütsel hiyerarşideki kademelerin sayısı azalır, çalışanlar yetki ve sorumlulukları açısından daha da güçlenir. Dolayısıyla işletmelerdeki verimliliğin, etkililiğin ve örgütsel iletişimin kalitesinin olumlu yönde etkilenmesi beklenir. İşletmeleri daha etkili ve verimli kılacağına inanılan bazı beklentiler şunlardır:

• Değişken maliyetlerin düşmesi
• Gereksiz bürokrasinin azalması
• Karar alma sürecinin hızlanması
• Örgütsel iletişimin kolaylaşması
• Örgüt içi girişimciliğin artması
• Üretkenlik düzeyinin artması

Sadece maliyetlerin düşürülmesine odaklanan küçülme uygulamalarının işletmelerin gelecek performans düzeylerini olumsuz yönde etkilediği unutulmamalıdır. Küçülme hem süreçte işini kaybeden hem de işini koruyan çalışanlar üzerinde derin izler bırakabilmektedir. İşletmelerdeki insan kaynakları birimleri bu sürecin en az hasarla atlatılabilmesi için gerekli önlemleri almalıdır. Küçülme süreci dört aşamada gerçekleştirilir:

1. Küçülme kararının verilmesi
2. Küçülme planının hazırlanması
3. Bilgi paylaşımı
4. Küçülme planının uygulanması

Küçülme sürecinin başarılı olabilmesi için gerekli olan başarı kriterleri ise şunlardır:

1. Alt düzey çalışanların da katılımının sağlanması
2. Kısa vadeli işten çıkarmalarla uzun vadeli örgüt yapısının yeniden tasarlanması ve örgüt kültürünün değişimi gibi stratejilerin eş zamanlı uygulanması
3. Hem işlerini kaybeden çalışanlara hem de işlerini koruyan çalışanlara özel ilgi gösterilmesi
4. Küçülme sürecinin maliyet fazlalığı ve verimsizlik olan noktalardan başlaması
5. İşletmenin örgüt yapısının yeniden gözden geçirilmesi
6. İşletmenin nihai amacının rekabet üstünlüğü sağlanması olduğunun dikkate alınması

Süreç Yenileme

Süreç yenileme müşterilerin gözünde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet, ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için işletmenin örgüt yapısı kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır. Süreç yenileme süreklilik gerektiren bir uygulamadır. Bu nedenle süreç yenileme evrimsel bir değişim değil, radikal ve devrimsel bir değişim yaratmaktadır. Birinci nesil süreç yenileme işletme içi sınırların çözülmesine neden olurken; ikinci nesil süreç yenileme işletmeler arası sınırların çözülmesini kolaylaştırmıştır. Süreç yenileme ihtiyacının temelinde “3 C” olarak ifade edilen müşteriler (customers), rekabet (competition), ve değişim (change) kavramlarının temel özelliklerindeki dönüşümler yatmaktadır. Süreç yenileme süreç odaklı, hırslı, geleneksel kuralları hiçe sayan, bilgi teknolojilerinin yaratıcı bir şekilde kullanıldığı bir örgütsel değişim tekniğidir. Çalışanların yaptıkları işler kötü bir şekilde tasarlanmışsa, çalışanlar ne kadar etkili ve verimli çalışırlarsa çalışsınlar bir değer yaratmayacaktır. Süreç yenileme uygulamaları üç aşamalı olarak uygulanmalıdır. Bu aşamalar şunlardır:

1. Birinci aşama: işletmenin mevcut süreçleri ve bu süreçler içinde yapılan işlerin bir dökümü çıkartılır
2. İkinci aşama: tüm süreçlerin ve fonksiyonların işletmenin temel değer yaratma fonksiyonuna ne oranda katkı sağladığı değerlendirilir
3. Üçüncü aşama: katkısı düşük olan ya da hiç olmayan süreçler çıkartılır. Diğer süreç ve işler ise müşteri taleplerine daha hızlı, kaliteli ve düşük maliyetli bir şekilde cevap verebilmesi adına yeniden düzenlenir.

Süreç yenileme oldukça çaba gerektiren zorlu bir süreçtir ve fonksiyonel ve politik olmak üzere iki farklı risk taşır. Fonksiyonel risk süreç yenileme uygulamasında yanlış süreçlerin veya işlerin seçilmesidir. Politik risk ise üst yönetimin desteğinin yetersizliği, işletmenin değişime karşı gösterdiği direnç ve uygulama başında motivasyonun kaybedilmesi gibi konuları içerir. Stratejik düzeyde bir uygulamadan ziyade operasyonel bir uygulama olan süreç yenileme işletmelerin değer yaratma faaliyetlerinin maliyet, hız, kalite gibi kavramlar etrafında yeniden tasarlanmasını sağlamakta ve bu yönüyle gelecekte de geçerliliğini koruyacak yönetsel bir uygulama olarak değerlendirilmektedir.

Yalın Örgütler

Yalın örgütler sadeleştirilmiş, basitleştirilmiş, çalışanları yetki ve sorumlulukları itibarıyla güçlendirilmiş insan odaklı örgütlerdir. Yalın örgütlerde gereksiz yönetim kademeleri yoktur. Örgütsel iletişim daha etkili ve verimli bir şekilde yürütülmektedir. Yalın örgütlerin çevresel değişimlere cevap verebilme kapasiteleri gelişmiştir.

Yalın örgütler müşterilerin arzu ettiği kalite standartlarının yakalanabilmesi ve müşterinin talep ettiği ürünün hızlı bir şekilde sağlanabilmesi adına gereksiz, bir başka ifadeyle katma değer yaratmayan süreç ve mevkilerden kurtulma eğiliminin bir sonucudur. Daha az stok, daha az çalışan, daha az fiziksel alan kullanarak üretim yapmak yalın üretimin temel felsefesidir.

1950’li yıllarda Japonya’nın içinde bulunduğu koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkan yalın üretim sürekli öğrenme, yaratıcılık ve takım çalışması sayesinde üretimde israfın en aza indirilmesini amaçlar. Öncelikle üretim sistemlerini etkileyen yalınlaşma daha sonra örgütsel düzeyde ele alınmış ve sonrasında da örgütler arası ilişkileri etkileyen önemli bir değişim dalgası yaratmıştır. Bu durum işletmelerin operasyonel anlamda bir arada hareket ettikleri ağ (network) türü yapıların doğup gelişmesine ön ayak olmuştur. Bu ağ yapılar sayesinde işletmeler temel yeteneklerine odaklanabilmekte, temel yetenekleri dışında kalan işleri dış kaynaklardan sağlayabilmekte ve stratejik ortaklıklar kurarak karşılıklı fayda esasına dayalı işbirlikleri geliştirebilmektedirler.