Ünite 7: Toplam Kalite Yönetimi

Giriş

Günümüzde işletmeler, mevcut müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak ve sürekli değişen pazar şartlarına uyum sağlayabilmek için atılımlar yapmaya başlamıştır. İşletmeler, bu atılımların sonucunda kaliteyi iyileştirmek, müşteri tatminini sağlamak ve dolayısıyla rekabet gücünü artırmak için toplam kalite yönetimi anlayışını benimsemişlerdir.

Kalite Kavramı ve Kalitenin Özellikleri

Birçok yazara göre farklı şekilde ifade edilen kalite kavramının, tek bir tanımı olmamasının en temelinde bireysel olarak farklı yorumlanabilmesi vardır. Bir ürünün ya da hizmetin kaliteli olup olmadığına, bu ürünü kullanan ya da hizmeti alan müşteriler karar vereceğinden, kişisel ihtiyaçlara ya da tercihlere göre farklılaşacaktır. Garvin kalitenin tanımını yaparken kullanılması gereken sekiz boyut önermektedir. Bunlar; performans, özellikler, güvenilirlik, uygunluk, sağlamlık ve dayanıklılık, servis hizmetleri, estetik ve algılanan kalitedir. Müşteri tatmini, müşteri istek ve ihtiyaçlarının belirlenerek, sürekli olarak giderilmesi, müşterilerin tatmin edilmesi anlamına gelmektedir. Kalitenin ekonomik olarak rasyonellik sağlaması beklendiğinden, müşterilerin tatminini odak noktası oluşturarak, müşteri bağlılığı ortaya çıkarmak ve bu yolla kârı yükseltmektir.

Kalitenin Tarihsel Gelişimi

Tarihte ilk olarak kalite kontrol, ziraatte müşterilerin gözle kontrol edip, iyi olanı alması olarak sahne bulmuştur. Daha sonra kasabalarda, o işi yapan ustanın beceri ve tanınmışlığına göre uygulanmaya başlamış ve Loncaların kurulmasından sonra ise o iş ile ilgili standardizasyon oluşturulma yoluyla devam etmiştir. Günümüzde kullandığımız anlamıyla kalite, dört aşama altında incelenebilir.

Birinci Aşama Muayene Aşaması:

Kalite ile ilgili kavramların gelişmesi, ülkelerarası ticaretin başlamasıyla olmuştur. Ülkelerarası ticaretin başlamasıyla artan üretim miktarı, kalite kontrol faaliyetlerini de arttırmıştır. Bu gelişmelere bağlı olarak, önce üretici tarafından kalite kontrol (operatör kalite kontrol sistemi), daha sonra büyük fabrikalarda işi yapan grupların başına getirilen usta başlarının kalite kontrolü (usta başı kalite kontrol sistemi) ve son olarak iş ile ilgili standartların geliştirilmesiyle birlikte kalite kontrol birimleri ortaya çıkmıştır.

İkinci Aşama İstatistiksel Kalite Kontrol Aşaması:

II. Dünya Savaşı döneminde kullanılmaya başlanan bu sistemde amaç, kalite organizasyonlarının etkinliğini arttırmak olmuştur. Bu dönemde kontrolörler, kontrol çizelgeleri ve örneklendirme gibi istatistiki araçlar ile bilgilendirilmişler ama bu araçlar yaygın olarak kullanılmamışlardır. Kalite Devrimi, kalite devriminin Deming ve Juran gibi kalite bilimcilerin Japonya’ya gönderilerek Japon yöneticilerini eğitmesi ile başladığı kabul edilmektedir.

Üçüncü Aşama Kalite Güvencesi Aşaması:

II. Dünya savaşı ve sonrasında, kalite bağlamında büyük gelişmeler yaşanmıştır. Özellikle askeri donanımlar üzerinden geliştirilen kalite sistemi sonucunda, malı satın alacak kurum, donanımı, muayene kayıtları, test makinaları, yan sanayi kontrol sistemleri olan ve bu açılardan denetlenen firmalardan alışveriş yapabiliyordu. Günümüzde kullanılan ISO 9000 standartları, öncelikle Nato‘da geliştirilen askeri kalite kontrol sistemlerinin çok az değiştirilmiş bir versiyonudur.

Dördüncü Aşama Toplam Kalite Aşaması:

Toplam kalite felsefesini, müşterilerin kalite anlayışına bağlı olarak üretim yapılması ve bu üretim ile müşteri memnuniyetinin sağlanması oluşturmaktadır. Geleneksel kontrol sürecinin tersine, toplam kalitede ürünü ilk seferde doğru yapma hedeflenmektedir. Toplam kalite kontrol, işletmenin kalite ve verimliliğini arttırarak aynı zamanda rekabette avantajlı hale getirmektedir.

İlk seferinde doğrusunu yap; Toplam Kalite Kontrolde amaç, tüm faaliyetlerde kaliteyi yükseltmektir. Bu amaçla, her aşamada oluşabilecek hatalar önlenerek, ilk seferinde doğru ve hatasız ürünler üretilmeye çalışılacaktır. Hatalar oluştuktan sonra değil, hataların kaynağı belirlenerek, oluşmadan önce önleyici tedbirlerin alınması ve hata kaynaklarının giderilmesi,

Toplam Kalite Kontrol çalışmalarının özünü oluşturmaktadır. Toplam kalite kontrol, sadece ürün veya hizmetin kalitesinin artırılması olarak algılanmamalıdır. Toplam kalite kontrol, bunun yanı sıra, çalışanların çalışma ortamı ile ilgili beklentilerini tatmin ederek çalışma yaşamı kalitesinin artırılmasını hedeflerken aynı zamanda, örgütün yönetim tarzı ve süreçleri arasındaki uyum yeteneğini artırarak örgütün kalitesinin artırılmasını hedeflemektedir.

Kalite-Maliyet İlişkisi

Üretim maliyetleri, temel üretim maliyetleri, hatalardan kaynaklanan maliyetler ve hata miktarını azaltmak için katlanılan maliyetler olmak üzere üç grupta toplanır. Geleneksel kontrol sürecini benimsemiş işletmelerin hatalı inanışları şunlardır; bu işletmeler kalite ve maliyetler arasında denge kurarak, optimum bir kalite seviyesine minimum bir maliyetle ulaşır. Bu durumda maliyetlerin düşmesi, belli düzeyde hatalı ürünlere müsaade eden bir kalite anlayışını ortaya koymaktadır. Bu anlayışta, ürünlerin hatasız üretimi için yapılan kontroller maliyeti yükselteceği için, Toplam Kalite Kontrol yöntemleri ve önleyici yaklaşımlarla kalite elde edilmeye çalışılır. Bu anlayışta aynı zamanda, hata maliyetleri, ürünün sadece ölçülebilen kısmındaki hatalar dikkate alınarak hesaplanır. Toplam kalite anlayışında ise, maliyetler hata oranları azaldıkça düşüş gösterir.

Toplam Kalite Yönetimi

Kalite ile ilgili sorunların ortaya konması ve çözümler üretilmesi sürecinin yönetimi Toplam Kalite Yönetimi’dir. Toplam Kalite Yönetimi felsefesi, ürünün üretim aşamasından başlayan ve sürece dahil olan tüm paydaşların katılımı ile gerçekleşmesi gerekliliğini savunur. Temelde müşteri odaklı bir yaklaşımdır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesini oluşturan kavramlar;

• Müşteri odaklılık: Müşterinin istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesi
• Sürekli iyileştirme: Kaizen felsefesi Kaizen etimolojik olarak birleşik bir kelimedir. Kai: değişim Zen: iyi, daha iyi Anlamı: Geliştirme, iyileştirme, “sürekli iyileştirme” dir. Kaizen’in mesajı evrenseldir. Rekabet edebilmek için tüm çalışanların katılımı ile daha iyiyi yapmak, daha iyiyi üretmek ve süreçleri sürekli olarak iyileştirmek gerekir. Performansın sürekli olarak değerlendirilmesi ve gerekli önlemlerin alınmasında; Deming tarafından geliştirilen PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü ve Benchmarking (Kıyaslama) gibi araçların kullanılması oldukça etkili olmuştur.
• Çalışanların yetkilendirilmesi: Çalışanların kalite problemlerini belirleme ve giderme konusunda gönüllü çalışmaları
• Kalite araç ve yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli istatistik tekniklerin kullanılarak kalite problemlerinin çözülmesi
• Ürün tasarımı: Ürünlerin müşteri beklentilerini karşılayacak şekilde tasarlanması
• Süreç yönetimi: Kalitenin kuruluşun tüm süreçlerine entegre edilmesi
• Tedarikçi kalitesinin yönetimi: Kalite kavramının kuruluşun dışındaki tedarikçilere kadar uzanmasıdır.

İşletme Körlüğü, işletmelerin içinde bulundukları durumu kendilerine yeterli bulup, bu durumu değiştirmek için hiçbir girişimde bulunmamaları ve çevrelerinde oluşan değişimlere karşı kayıtsız kalmalarıdır.

Kalite Öncüleri (Guruları)

Toplam Kalite Yönetimi felsefesi, ilk olarak Frederick Winslow Taylor’un bilimsel yönetim felsefesinin doğmasına sebep olan işgücünde temel kavramları sistematiğe bağlamasıyla başlamıştır. Taylor, işin planlanması, uygulaması ve kontrolü süreçlerini birbirinden ayırmıştır. Daha sonra, bir istatistikçi olan Dr. Walter A. Shewhart’ın geliştirdiği kontrol kartları, kalitesiz üretim yapılabileceğini öngörülmesine ve üretim sürecinin detaylı bir şekilde izlenmesine imkan sağlamıştır. Amerikalı kalite bilimci, Dr. W. Edwards Deming, kalite ve verimliliğin iyileştirilmesi ile maliyetin azaltılması felsefesinin öncülerindendir. Deming, kalite kavramının temelinde değişiklik yattığını ileri sürerek, değişkenlik üzerine odaklanmıştır. Buna ek olarak, geliştirdiği yönetim felsefesini “Deming’in 14 ilkesi” olarak ortaya koymuş ve yönetim sürecini detaylı bir şekilde tanımlamıştır. İlgi alanı kalitenin yönetilmesi olan, Dr. Joseph M. Juran kalite yönetimini Juran trilojisi adıyla tanımlarken üç sürece ayırmıştır. Bu süreçler; kalite planlama, kalite kontrol, ve kalite iyileştirmedir. Bunların dışında, Philip B. Crosby kalite maliyetleri ve sıfır hata üzerinde çalışmış, Dr. Armand V. Feigenbaum kalite kavramının üretim aşamasının da dışında ele alınması gereken bir kavram olduğunu ileri sürmüş, Kaoru Ishikawa ise kalite çemberi olarak adlandırdığı kalite felsefesini müşteri odaklı oluşturmuş ve “Ishikawa Diyagramı” veya “Balık Kılçığı Diyagramı” adlı problem çözme aracını geliştirmiştir, kalite kayıpları üzerine yoğunlaşan Genichi Taguchi, ürün optimizasyon rutinleri ve imalattan önceki süreci ele alan Taguchi metotlarını geliştirmiştir.

Uluslararası Kalite Güvence Sistemleri ve Standartları

Evrensel bir zorunluluk haline gelen kaliteli üretim, işletmeleri kaliteyi güvence altına alacak standartlar üretme zorunda bırakmıştır. Kalite kontrol kavramının gelişmesiyle ortaya çıkan kalite güvencesi, ürünün güvenilirliğinin ve kalite özelliklerinin sağlanabilmesi için, ürünlerin planlanması bütün sistematik faaliyetlerini gerçekleştirmek olarak tanımlanmıştır. Kalite Güvencesi, ürün ya da hizmetin kalite için belirlenmiş gereklilikleri karşılamak amacıyla yeterli güveni sağlamasına yönelik olarak gerçekleştirilen planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Kalite güvence standartlarının amacı müşteriye ürünün ya da hizmetin her zaman ihtiyaç duydukları standartlarda sunulacağının garanti edilmesidir. ISO 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standartlarının temelini, 1963 yılında ABD’de hazırlanan ve savunma teknolojilerindeki yüksek kalite isteklerine dayanan MILQ-9858 oluşturur. Bu standartlarda, ürün çıktısının muayeneye ihtiyaç duymayacak şekilde üretim sürecinden geçirilmiş olması esastır. ISO 9000 Standartlarının dünya çapında yayılmasını kolaylaştıran üç faktör; müşteri baskısı, pazar baskısı ve yasal zorunluluklardır. ISO 9001 standardının, üzerine kurulduğu sekiz temel yaklaşım şunlardır; müşteri odaklılık, müşteri istek ve ihtiyaçlarının anlaşılması, liderlik, çalışanların katılımı, süreç yaklaşımı, sistem yaklaşımı, sürekli iyileştirme, veri analizine dayalı gerçekçi karar alma ve karşılıklı fayda sağlamaya yönelik ilişkilerdir.

Altı Sigma Yaklaşımı

Altı Sigma, işletmenin bütününde hataları, maliyetleri, çevrim zamanını azaltmayı, verimliliği, kaliteyi artırmayı, israfları ortadan kaldırmayı ve değişkenlikten kurtulmayı hedefleyen bir felsefedir.

Sigma notasyonu, standart sapmayı temsil eder. Standart Sapma: Herhangi bir nesne ya da süreç grubu içindeki sapma, yayılma, farklılaşma (heterojenlik), değişkenlik veya tutarsızlık miktarının göstergesi, değişkenlik miktarını ölçen istatistiksel bir sembol ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında bilgi veren bir ölçüm tekniğidir.

Altı Sigma genel olarak mükemmelliği yakalama felsefesidir. Sadece ürünün mükemmelliği değil, sürece dahil olan her bir departmanın ya da sistemin mükemmelliğini hedefler ve bu amaç doğrultusunda geliştirdiği istatistiksel araçlardan etkili bir şekilde faydalanır. Bu stratejide de müşteriler odak noktasındadır ve değişkenliği kaldırarak mükemmele ulaşmaya çalışılır. Altı Sigma işletmelerinin benimsediği vizyonun altı teması şunlardır; müşteri odaklılık, verilere dayalı yönetim, süreç odaklılık, proaktif yönetim, sınırsız işbirliği ve mükemmele yöneliş, hataya hoşgörü.

Yönetim Aracı Olarak Altı Sigma, Altı Sigma’nın tüm süreçlerde bir ölçüm yöntemi olarak ele alınması, etkin ve yoğun bir eğitimle tüm çalışanların bu yöntemi planlı ve sistemli bir şekilde uygulaması, Altı Sigma’yı bir yönetim aracı haline getirmektedir.

Altı Sigma yaklaşımı, beş süreçten oluşan TÖAİK (Tanımlama-Ölçme-Analiz-İyileştirme-Kontrol) modelidir. Bu süreçte, problemler öncelikle tanımlanır, hata oranlarının ölçümlerinin yapılır, elde edilen veriler analiz edilir, yapılan analizlere dayalı olarak iyileştirilmeleri yapılır ve süreç performansı kontrol edilerek iyileştirmenin sürekliliği sağlanır.

1987 yılında Motorola’da başlatılan Altı Sigma Kalite Programı ile, Motorola, beş yıl içinde on kat ve takip eden her iki yılda on kat daha büyüyerek o dönemlerde mümkün olamayacak bir gelişme göstermiştir.

Türkiye’de Altı Sigma uygulamaları 1995’te başlamıştır. İlk olarak GE (General Electric)’ye ait olan TEİ‘de gerçekleşmiştir. Daha sonra Arçelik, Demirdöküm, DupontSA, Eczacıbaşı Yapı Gereçleri -Vitra, KordSA, BSH- Profilo, BOS (Birleşik Oksijen Sanayi), Çimtaş, Ford, Kalekim, Borusan Grubu, TEBA, Aselsan, DYO Boya tarafından uygulanmıştır.

Altı Sigma yaklaşımı, Toplam Kalite Yönetim’inin etkili bölümlerini büyük ölçüde temel almaktadır. Temelde hata üzerine odaklanan ve bu hataları ortadan kaldırmaya yönelik bir yaklaşımdır. Her iki yaklaşım da, istatistiksel verilerin, yönetim felsefesine ve birer yönetim yaklaşımına dönüşmesine katkıda bulunmuşlardır.