Çok uluslu şirketler olmak üzere üretim ve dağıtım yapan pek çok
firma, organizasyonlarında tedarik zinciri yöneticilerine yer vermeye başladılar. Bu eğilimler, elbette ekonomi ve iş dünyasındaki bellibaşlı gelişmelerin sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Başta ticaretin tüm pazarlarda küreselleşmesi, daha sonra üretim, satış, pazarlama gibi süreçlerin yerel olmaktan çıkması, iş yaşamını önemli ölçüde yeniden şekillendirdi. Buna paralel olarak firmaların kâr marjlarının gitgide düşmesi, rekabet ortamını çok daha zorlu bir hale getirdi.  Bu nedenle I, II ve IV numaralı ifadeler doğrudur. Ancak kar marjları artmamış düşmüştür.

Bir malın, kaynağından nihai tüketicisine ulaşana kadar olan tüm süreçlerin içerdiği malzeme, servis ve bilgi akışının iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının
planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi lojistik yönetimi olarak tanımlanmakta iken, tedarik zinciri yönetimi ise bir şirketin içindeki veya ilişkisi olan şirketler arasındaki talep ve arz yönetimini birleştiren, kaynak teminini, satın almayı, değişimi ve tüm lojistik yönetim işlemlerini içine alan, ayrıca zincir içindeki tedarikçi, aracı, 3. parti hizmet üretenler ve müşterilerin birlikte çalışmalarını düzenleyen yönetim işlemidir.

Firmanın ihtiyacı olan hangi malzemenin nereden, ne zaman yola çıkacağı, nerede depolanacağı lojistiğin alanı içine girmektedir. Benzer şekilde, müşteriye gönderilecek ürünler için dağıtım merkezine, üretim tesisine, hatta tedarikçiye hangi bilgilerin ne şekilde ve ne zaman iletilmesi gerektiği de lojistik süreçlerin kapsamındadır. Yukarıdaki tanıma göre lojistik, ürünü son kullanıcıya
ulaşmasından sonraki süreçleri de kapsamaktadır. Satış sonrası atıkların ve ambalaj malzemelerinin toplanması, müşteri şikayeti olan veya iade edilen ürünlerin yönetilmesi de lojistik yönetiminin bir parçasıdır.

Lojistik süreçlerin girdileri doğal kaynaklar, insan kaynakları, finansal kaynaklar, bilgi kaynaklarından oluşmaktadır (Şekil 1.2).

Rekabetçi avantaj, zaman ve yer faydası, etkin müşteri yönetimi, etkin varlık yönetimi olmak üzere 4 unsurdan oluşmaktadır.

Tedarik Zinciri Yönetimi daha geniş bir kapsama sahiptir. Lojistikten farklı olarak, sadece hareket ve depolamayı değil, firmanın içinde bulunduğu iş alanı içerisindeki tedarikçi, aracı, ortak, hatta rakip firmalarla olan ilişkileri ve bu bağlamdaki tüm süreçlerin yönetimini kapsar. Örneğin, lojistik kavramı dahilinde olmayan üretim süreci yönetimi, yatırım planlaması, finansal yönetim gibi konular da tedarik zinciri kavramları arasındadır.

Küreselleşmenin bu aşamasında, ana faaliyet alanı tedarik zinciri içindeki hareket ve depolama olan lojistik yönetiminin önemi artmaya başlamıştır. Bu artışın sebepleri şu şekilde sıralanabilir:

Lojistik süreçlerin artık üretilen malları daha uzak pazarlara ulaştıracak şekilde planlanmasının gerekmesi,

Lojistik süreçlerle ilgili maliyetlerin rekabette dezavantaj yaratmayacak şekilde yönetilmesinin gerekmesi

İç pazarlarda rekabetçi avantajın korunabilmesi için lojistik süreçlerin artık daha verimli hale getirilmesi gerekliliği

Lojistik yönetiminin temel amaçları şu şekilde sıralanabilir:
• Tedarik zinciri süreçleri arasındaki bağlantıyı sağlamak
• Doğru malzemenin, doğru zamanda temin edilmesini sağlamak
• Doğru malzemenin, doğru yerde bulunmasını sağlamak
• Firmalara maliyet avantajı sağlamak
• Firmalara rekabetçi avantaj sağlamak

Dünyada lojistik pazarının coğrafi dağılımına baktığımızda ise, 3 ana pazar ortaya çıkmaktadır. Bunlar, Amerika pazarı, Avrupa pazarı, ve Asya-Pasifik pazarıdır.

Lojistik merkez (lojistik üs), ulusal ve uluslararası düzeyde lojistik ile ilgili tüm faaliyetlerin farklı işletmeciler tarafından yürütüldüğü belli bir bölge olarak tanımlanır

Bir lojistik üste tipik olarak yükleme, boşaltma, depolama, nakliye, ambalajlama gibi lojistik faaliyetler sürdürülür. Lojistik üslerde ayrıca farklı taşıma şekillerinin bir arada bulunması da bir avantajdır. Örneğin karayolu, demiryolu, liman bağlantısı olan bir lojistik üsse, demiryolu veya karayolu ile gelen ürünler, boşaltma, ambalajlama, yükleme işlemlerinin ardından denizyolu ile ihraç edilmek üzere yola çıkabilirler. Dünya lojistik sektöründeki küresel ticarete bağlı hacim artışı ve lojistik süreçlerin en hızlı ve en verimli şekilde yürütülme ihtiyacı, lojistik üsleri günden güne daha önemli hale
getirmektedir. Kurulan lojistik üsler sayesinde yükleme, boşaltma, depolama, ambalajlama gibi lojistik operasyonlar, tek bir noktada, yüksek hacimli bir şekilde gerçekleştirilebilmekte, farklı taşıma şekli alternatiflerinin ve bunların ortak kullanımlarının değerlendirilmesi ile maliyetler azaltılabilmekte, süreçlerde uzmanlaşma ve ölçek ekonomisi sayesinde verimlilik artışı sağlanabilmektedir.

Bir ülkenin LPI skoru, o ülkenin aşağıdaki 6 alandaki performanslarının, anket sonuçlarına göre yapılan ölçümlerinin ağırlıklı ortalaması olarak belirlenmektedir.
• Gümrükleme işlemleri
• Altyapı
• Uluslararası Taşımacılık
• Lojistik Hizmet Kalitesi
• Takip Edilebilirlik
• Zamanında Teslim

Dünya Bankası tarafından yapılan Lojistik Performans İndeksi (LPI) çalışmasında değerlendirilen 155
ülkeden biri de Türkiye’dir. 2007 yılında yapılan ilk değerlendirmeye göre Türkiye, Gümrükleme
İşlemleri, Altyapı, Uluslararası Taşımacılık, Lojistik Hizmet Kalitesi, Takip Edilebilirlik ve Zamanında
Teslim kriterlerine göre (5 üzerinden) 3.15 puan alarak 34. sırada yer almıştır. 2010 yılında yapılan son
değerlendirmede de 3.22 puan ile 39. sırayı almıştır. Sıralama olarak bakıldığında gerileme olarak
görülebilecek bu durum, toplam puanın artmış olduğu gözlemlenmektedir. Bu durumda, diğer 2010
değerlendirmesinde Türkiye’nin önünde yer alan ülkelerin, LPI kriterlerine göre performanslarını
Türkiye’den daha fazla geliştirdikleri söylenebilir.

Türkiye’nin lojistik alanında güçlü yönleri şöyle sıralanabilir:
• Stratejik önem. Türkiye Asya ve Ortadoğu’dan Avrupa’ya uzanan yol üzerinde bir merkez konumundadır.
• Çokuluslu lojistik şirketlerin varlığı. Çokuluslu şirketlerin yatırımlarını arttırması ve daha çok
lojistik aktivite çekmesi beklenmektedir.
• Kara taşımacılığı filosu. Türkiye, Avrupa’nın en büyük ve gelişmiş kara taşımacılığı filolarından birine sahiptir.

Türkiye’nin lojistik alanında karşısındaki fırsatlar ise şöyle sıralanabilir:
• Demiryolları. Yeniden yapılanma tamamlandığı zaman, lojistik sektörünün rekabetçiliğine önemli fayda sağlayacaktır.

• Sektör büyümesi. Sektörde büyüme potansiyeli devam etmektedir.
• AB üyeliği. Türkiye AB üyeliği hedefine ulaştığı durumda, AB mevzuatının da yardımıyla lojistik alanında önemli rekabet avantajı sağlayacaktır

• Limanlar. Yeni limanların inşa edilmesi, Türkiye’nin lojistik pazarından daha fazla pay almasını sağlayacaktır.

Türkiye’nin lojistik alanında karşılaşabileceği tehditler şöyle sıralanabilir:

• AB mevzuatı. Özellikle karayolu taşımacılığı alanında vize sınırlamaları, belge yükümlülükleri ve kotalar önemli iş kaybı tehdidi oluşturmaktadır
• Komşu ülkelerin rekabeti. Deniz taşımacılığında Yunanistan, kara taşımacılığında Bulgaristan önemli rakipler olarak tehdit oluşturmaktadır.
• Yatırım ihtiyacı. Lojistik altyapısı için yüksek miktarda yatırım gereksinimi vardır. Bu yatırımın zamanında gerçekleştirilememesi veya bu yatırım ihtiyacının potansiyel yatırımcıları pazara girmekten alıkoyması riski de bir tehdit oluşturmaktadır.

Temel lojistik faaliyetler şu şekilde sıralanabilir:

Taşımacılık
Depolama ve Stok Yönetimi
Elleçleme
Bilgi Akışı ve Kontrol
Sipariş yönetimi
Müşteri hizmetleri

Mod seçimi

Yüklerin konsalidasyonu

Rotalama

Araç çizelgeleme

Intermodal taşıma, aynı yükün iki veya daha fazla taşıma modu kullanılarak taşınmasına verilen addır. Intermodal taşıma uygulamalarında genellikle taşımanın asıl kısmı demiryolu veya denizyolu kullanılarak, başlangıç ve bitiş noktalarına yapılacak bağlantılar için ise karayolu kullanılarak yapılır. Karayolu ile yapılan taşımanın mümkün olduğu kadar az olması hedeflenir. Bu sayede denizyolu ve demiryolunun uzun mesafe ve yüksek hacimlerdeki avantajları ile karayolunun kısa-orta mesafelerde toplama ve dağıtımda sağladığı avantajlarının birleştirilmesi amaçlanır. Bu örnekte olduğu gibi,intermodal taşımada amaç tüm taşıma modlarını, avantajlı oldukları kısımlarda kullanmak ve ölçek ekonomisinden faydalanmaktır. Intermodal yaklaşım, taşıma sürecine sistem bakış açısıyla yaklaşıp,
‘kapıdan kapıya’ taşımanın gerçekleştirilmesine olanak verir. Bu da, taşımacılık faaliyetlerinde müşteri odaklı, aynı zamanda da maliyetlerin etkin bir şekilde yönetilebildiği bir yapıyı mümkün kılar.

Günümüzde kabul gören iki temel stok yönetimi yaklaşımından bahsedilebilir. Bunlardan ilki ve daha
geleneksel olanı ‘itme’, diğeri de ‘çekme (tam zamanında üretim)’ yaklaşımıdır.
İtme Yaklaşımı: Bu yaklaşım, ‘stoğa üretim’ yaklaşımı olarak da anılır. Temel mantığı, bir ürüne olan talebin tahmin edilip, buna göre müşterinin alım noktalarına yakın stok yapılmasıdır. Talep tahminine göre önceden yüksek miktarlarda üretim yapılmasını mümkün kıldığı için üretimde ölçek ekonomisine olanak verir. Ancak henüz kesin talebi olmayan ürünlerin stoklanması sebebiyle yüksek stok maliyetleri riski vardır. Ayrıca değişen müşteri isteklerine hızlı cevap vermeyi, yani tedarik zincirinin esnekliğini azaltır.
Çekme Yaklaşımı: Bu stok yönetimi yaklaşımı, ‘tam zamanında üretim’ olarak da adlandırılır. Temel
mantığı, malzeme akışını, ürüne olan taleple senkronize etmek, bu sayede stok tutmaya olan ihtiyacı en
aza indirgemektir. İdeal durumda sıfır stok ve bir ürünlük üretim ve taşıma kafileleri ile çalışır. Tedarik zinciri süreçlerinin taleple eşzamanlı yürütülmesini gerektirdiğinden, talep dalgalanmalarına çok duyarlıdır. Ayrıca son derece esnek bir tedarik zinciri yapısı gerektirir.

Stok taşıma maliyetleri, taşınan stoğun miktarı ile orantılı olan maliyetlerdir. Bu maliyetlerin temel bileşeni, stoktaki malzemeyi üretmek veya satın almak için bağlanan, bu yüzden başka amaçlar için kullanılamayan paradır.

Stok servis maliyetleri, doğrudan stoktaki malzemenin bedeli olmayıp, sigorta, vergi gibi, malzeme stoğa konduktan sonra oluşan masrafları içerir.
Depolama alanı maliyetleri, malzemelerin stoklandığı yer için ödenen kira, amortisman gibi masrafları içerir. Bazı durumlarda stoklanan malzeme miktarı ile orantılı olsa da genelde depolama alan maliyetleri, stok için önceden ayrılan yerin büyüklüğüne bağlıdır.
Stok risk maliyetleri, genel olarak üç maliyet kaleminden oluşur. Bunlar, hasar maliyetleri, kayıp
maliyetleri ve eskime maliyetleri olarak adlandırılabilir. Hasar maliyetleri, stoktaki malzemenin fiziksel
bir hasar görmesinden dolayı meydana gelen maddi kayıpla ölçülür. Kayıp maliyetleri ise, çalınma, ve
sebebi bilinmeyen kayıplar ile ilgili maliyetlerdir. Eskime maliyetleri, stoktaki malzemenin artık hedeflenen fiyattan satılamayacak hale gelmesi yüzünden yaşanan maliyettir.