Tanıtım çağı örgütlerin sadece kâr elde etme amacıyla hareket ettikleri ve halkla ilişkiler faaliyetlerini bu amaca ulaşmak adına bir araç olarak kullandıkları bir dönem olarak betimlenmektedir.

1920-1970 yılları arasındaki dönem ise halkla ilişkiler faaliyetlerinin temel işlevinin “ikna” etme olarak tanımlandığı dönemdir. Bu dönemde yaşanan önemli bir gelişme halkla ilişkiler faaliyetleri bağlamında çeşitli “halk” kesimlerinin de dinlenilmeye başlanmasıdır. Bir başka deyişle, iletişim iki yönlü bir hal almıştır.

Strateji bir örgüte ilişkin uzun dönemli amaçların belirlenmesi, bu amaçlara ulaşılması için gerekli olan hareket adımlarının planlanması ve kaynak tahsisinin yapılmasıdır (Chandler, 1962).

Olaylar düzeyinde düşünüldüğünde her bir olay birbirinden bağımsız olarak ele alınmakta ve bu olaylara tepkici (reaktif) bir bakış açısıyla yaklaşılmaktadır. Tepkici yaklaşım genelde günlük işlerde karşılaşılan sorunların çözümüne ilişkin olarak geliştirilmektedir. Bu düzeyde, sorunlarla karşılaşıldığı anda çözüm üretilmekte ve herhangi bir şekilde sorunlar arasında nedensellik ilişkisi aranmamaktadır. Bir başka ifadeyle, olaylar düzeyinde düşünüldüğünde yalnızca geçici çözümler üretilebilecektir.

Davranış kalıpları düzeyinde düşünüldüğünde ise olaylar arasında ilişki kurulmaktadır. Olaylar birbirinden bağımsız düşünülmemekte, olaylar arası neden sonuç ilişkisi kurulmaktadır. Bu düzeyde olaylara ilişkin tepkisel bir yaklaşım yerine, önlem alıcı (proaktif) bir yaklaşım geliştirilmektedir.

Örgütlerde var olan evrensel yönetim fonksiyonunu stratejik bir bakış açısıyla yeniden yorumlayan stratejik yönetim, örgütlerde stratejilerin geliştirilmesini (formülasyonunu), geliştirilen bu stratejilerin uygulanmasını ve değerlendirilmesini içeren yönetsel bir süreç olarak tanımlanabilir (Carpenter ve Sanders, 2007: 7)

Stratejik yönetimin cevap aradığı temel soru, neden bazı işletmeler diğerlerine göre daha başarılıolmakta ve neden bir zamanların başarılı işletmelerinin sadece küçük bir bölümü bu başarılı konumlarınıkoruyabilmektedirşeklinde özetlenebilir.

Vizyon kavramı tanım olarak örgütün gelecekte kendisini görmek istediği yeri ifade etmekte, misyon ise örgütün varlık nedenini açıklamaktadır.

1. Tahmin yapılabilecek azami süre
2. Arzulanan nihai sonuca varış süresi
3. Sektörün özellikleri

Rekabet üstünlüğü bir örgütün hedef kitlesinin gözünde üstün bir konum elde etmesi durumudur. Rekabet üstünlüğü işletmenin rakiplerinin yaratamadığı bir değeri yaratarak, onlara karşı üstünlük elde etmesidir.

Konumlandırma yaklaşımı örgütler arasındaki kâr farklarını öncelikle örgütün faaliyet gösterdiği sektörün yapısına, ikinci olarak da bu sektör içerisinde örgütün tercih ettiği rekabetçi konuma bağlamaktadır.

1. 
   Sektör içi rekabetin yoğunluğu
2. 
   Alıcıların rekabet gücü
3. Satıcıların rekabet gücü
4. İkâme ürünlerin rekabet etkisi
5. Yeni girişlerin rekabet etkisi

Örgütler rakiplerine göre daha düşük maliyetle üretim yapıp, maliyet liderliği elde ederek, sürümden kazanma yolunu seçebilir (maliyet liderliği), ürettikleri ürünleri nitelikleri itibariyle rakiplerininkinden daha farklı kılarak tüketicilerden daha yüksek bedel talep edebilir (farklılaştırma) veya sektörün yalnızca küçük bir bölümüne hitap etmek üzere kendilerini odaklayabilirler.

Kaynaklara dayalı yaklaşım örgütlerin rekabet üstünlüklerinin nedenini, örgütlerin sahip olduğu kaynak yapısının eşsizliğine bağlamaktadır.

Örgütlerin sahip olduğu ve rekabet üstünlüğü sağlayan stratejik nitelikteki kaynaklar “temel yetkinlik” olarak nitelendirilmektedir.

1. Birçok bağımsız yetenek ve teknolojiyi bünyesinde sentezlemiş olmalıdır.
2. Açık ve kapalı bilgiyi uygun bir yapıda bütünleştirmelidir.
3. Alıcıların tercihlerinde önemli bir yer tutmalıdır.
4. 
   Örgütü rakiplerinden farklı kılan özellikler içermelidir.
5. 
   Yeni sektörlere giriş yapılması sürecini kolaylaştırmalıdır.

• Örgütler ve örgütlerin faaliyet gösterdikleri sektörler dinamik bir yapıya sahiptir.
• 
  Örgütlerin formüle ettikleri stratejilerle, bu stratejilere ilişkin uygulamalar birbirleriyle uyum içinde olmalıdır.
• 
  Stratejik yönetim süreçlerinde üst yönetimin desteği ve konuya olan yakın ilgisi oldukça önemlidir.

1. Ölçülebilirlik: Stratejik hedefin başarısına ilişkin en az bir gösterge olmalıdır.
2. Özelleşmişlik: Gerçekleştirilecek hedefe ilişkin açık bir tanım içermelidir. •
   Uyum: Stratejik hedefler işletmenin vizyonu ve misyonu ile uyumlu olmalıdır.
3. 
   Gerçekçilik: Stratejik hedefler işletmenin sahip olduğu kaynaklar ve içinde bulunduğu çevresel koşullar itibariyle erişilebilir olmalıdır. Bir başka ifadeyle, stratejik hedefler zorlayıcı fakat erişilebilir nitelikte olmalıdır.
4. Zaman: Stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için öngörülen zaman dilimi ve son tarihler belirlenip, ilgililerle paylaşılmalıdır.

Örgüt yapısı, örgütlerde yetki ilişkilerini, mevkileri ve biçimsel iletişim kanallarını ortaya koyan yapı olarak tanımlanabilir.

İşletmelerin stratejik anlamda en önemli paydaşları hissedarlar, yönetim ve yönetim kuruludur.

1. Analiz
2. Strateji Formülasyonu
3. Taktikler
4. Değerlendirme