İtibar yönetimi günümüzde bir numaralı gündem oldu. Bu kavramın imaj, algı, saygınlık, güven, prestij, kredibilite, liderlik, öncü olmak, tanınırlık, beğeni gibi kavramlarla ilişkilendirilmesi gündemin neden üst sıralarına geldiğinin gerekçesi olarak değerlendirilebilir.

İtibar; meşhur olmak değildir! Gazete, dergi sayfalarında günlerce boy göstermek, televizyon ekranlarından eksik olmamak tanınmayı, ünlü olmayı ve hatta kamuoyunca takdir edilen bir yıldız olmayı sağlayabilir ama beraberinde itibarı getirip getirmediği tartışmalıdır. Öte yandan, itibarı kavramsal olarak güveni, saygınlığı ve kredibiliteyi simgelerken, İngilizce de nam, ün, şan anlamlarında kullanılmakta olduğunu da not etmemiz gerekir.

İtibar, bir kişinin değerli/seçkin kimseler veya çevreler (=havass) nezdindeki değeridir. Her itibar, bir itibar edeni (mutebir) gerektirir. “İtibar eden” yoksa itibar da yoktur, muteber de. Yani muteber olanın itibarı sadece kendisine değil, başkalarına da bağlıdır. Başkalarının sağladığı itibar azalabilir de, çoğalabilir de. Kaybedilebilir de, tekrar kazanılabilir de.

Şöhret, bir kişinin geniş kitleler (=avâm) nezdindeki değeridir. İtibar gibi şöhretin de varlığı başkalarını gerektirir.

İtibar gibi şöhretin de varlığı başkalarını gerektirir. Şöhrette genişlik vardır, itibarda derinlik. İtibar ile şöhret bir terazinin iki kefesi gibidir. Biri yükselirken, diğeri alçalır. Muteber kişinin şöhreti arttıkça itibarı azalır. İtibarı arttıkça da şöhreti.

Meşhur, şöhretini neredeyse adına ‘herkes’ denilebilecek denli geniş bir kitleye borçludur.

Örneğin 2000’li yıllar ülkemizde hidroelektrik santrallerinin gelişigüzel pıtrak gibi her dereye, ırmağa hatta çaylara yaygınlaştırıldığı yıllar olarak belleklerimizde yer etti. Aslında hidroelektrik, yani sudan enerji elde etmek, küresel iklim değişikliğine karşı izlenen stratejilerde benimsenen yeni ve temiz enerji modellerinden biri. Ancak yerel doku, doğanın sürdürülebilirliği, yerel halkın bu tür projelere katılımcılığı göz ardı edildiğinde projeler getirisinden çok götürüsü olan işler olarak hayata geçiyor. İşte, bu nedenle bu tür projelerin yapıldığı hemen her yerde bir yerel direniş ve halkın mutsuzluğu söz konusu oluyor. 2010 yılında Muğla’nın Yuvarlak Çay ırmağına kurulmak istenen böyle bir HES projesi karşısında yerel halkın tepkisi, yapımcı Akfen şirketini belki de çok para kazanacağı böyle bir işe kalkışmaktan vazgeçirdi. Şirket projeden vazgeçerek bir bedel ödedi ama itibar kazandı.

Toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen bir şirket için kurumsal marka olma yolundaki çalışmaların bütününe itibar yönetimi diyoruz.

Değer, bir sosyal grup veya toplumun kendi varlık, birlik, işleyiş ve devamını sağlamak ve sürdürmek için üyelerinin çoğunluğu tarafından doğru ve gerekli oldukları kabul edilen ortak düşünce, amaç, temel ahlaki ilke ya da inançlardır. Değerin özellikleri şöyle sıralanabilir:

1. Toplum ya da bireyler tarafından benimsenen birleştirici olgulardır.

2. Toplumun sosyal ihtiyaçlarını karşıladığına ve bireylerin iyiliği için olduğuna inanılan ölçütlerdir.

3. Sadece bilinci değil, duygu ve heyecanları da ilgilendiren yargılardır.

4. Bireyin bilincinde yer alan ve davranışı yönlendiren güdülerdir.

5. Değer, normu içerir. Değerlerin normlardan farkı, normlardan daha genel ve soyut bir nitelik taşımasıdır.

Değerler, insan hakları, hak, hukuk, adalet gibi evrensel kavramlar olmak üzere, toplumsal yaşamı şekillendiren, yaşama yön veren, duyarlılıklarımızın simgesi olan konularda şirketlerin politikaları, itibarları ile çok yakından ilişkilidir.

İtibar yönetimi doğal olarak iş sonuçları ile doğrudan ilişkili olduğu için çok önem kazandı. Yani tüketicilerin o şirkete ait ürün ve hizmetleri satın almaları, tekrar satın almaları, çevrelerine tavsiye etmeleri; çalışmak için başvurulacak şirketlerden biri olarak görmeleri ya da çalışıyorlarsa kariyerlerini bağlılık ile bu şirkette sürdürmeye niyetli olmaları; halka açık bir şirket ise bir yatırımcı olarak hisse senetlerini uzun vadeli tercih etmeleri; sosyal projelerde sivil toplumun desteğini almaları vb. iş sonuçları itibar yönetiminin ölçümlenebilir çıktıları olarak değerlendirilmektedir.

Günümüzde itibar yönetimi ile ilgili gündemin dört temel sorusu vardır;

• İtibarınızı yönetmekten daha önemli bir işiniz var mı?

• İtibarınızı hangi süreçlerle yönetiyorsunuz?

• Bu işlerden kim sorumlu?

• Performansınızı nasıl ölçüyorsunuz? Bu soruların cevapları aslında itibar yönetimi ile ilgili bir farkındalık yaratmak için önemli bir zemin oluşturur. Örneğin, itibarınızı yönetmekten daha önemli bir işiniz var mı sorusunun hemen yanı başında bildiğimiz cevaplar durmaktadır: para kazanmak, satış yapmak, pazar payı kazanmak, nitelikli insan kaynaklarını cezbetmek, kotaları tutturmak gibi. Ancak bu cevapları irdelediğinizde ortada itibar yoksa bu beklentilerin de gerçekleşemeyeceği görülmektedir. Eğer bir şirkette yöneticiler itibarlarını yönetmekten daha önemli bir işleri olmadığı konusunda fikir birliği içinde değillerse orada itibar yönetimi felsefesi oluşturmak pek mümkün görünmemektedir. Hangi süreçlerle bu işin yapılacağı ve kimin bu işten sorumlu olacağının çok basit bir çözümü vardır: yöneticilerin performansının kurumsal itibarla ilişkilendirilmesi hem süreçlerin hem de işin sahipliğinin kurumsal sistemler içinde tanımlanması için yeterlidir. Eğer kurumsal itibarın yönetilmesi konusunda bir yol haritasına ihtiyaç duyuyorsanız, bunu içinde bulunduğunuz ve yönettiğiniz şirketin kurumsal sistemleri içinde görmelisiniz. 50 kişilik bir gömlek atölyesi ile üç ayrı coğrafyada kurulu tesislerde 7000 kişi çalıştıran lastik üreticisi şirketin yol haritaları birbirinden çok farklı değildir. Kurumsal itibar süreçlerinde değinildiği gibi her şey, şirket sahibinin veya en üst düzey yöneticisinin kurumsal sistemlere itibarla ilgili bir gündemin taşınması için vereceği bir kararla başlayacaktır. Topyekûn itibar seferberliğine başlamadan önce küçük adımlarla alıştırmalar yapmak konunun hem daha iyi anlaşılması hem de günlük yaşamla kolayca ilişkilendirilmesi açılarından yararlı olacaktır. Bu çerçevede yapılacak çalışmalarda ilişki ve iletişimin planlı olarak yönetilmesi kısa bir süre içinde somut sonuçların alınmasını da sağlayacaktır.

Şirketin gelecek vaat eden ve güven veren bir liderliğe sahip olması; dürüst, etik, şeffaf, adil, hakkaniyet ve açıklık politikaları ile yönetiliyor olması; güçlü mali yapısı, finansal kredibilitesi, yüksek teknoloji ve inovasyon kültürü, kurumsallaşmış olması, sözünün arkasında durması ve hesap verilebilirlik doğrudan güven faktörünü etkiler.

Toplumun değerlerini ve duyarlılıklarını önemsemesi (eğitim, sanat, spor, çevre, istihdam yaratma gibi), sosyal sorumluluk projelerini ticari beklentileri ile ilişkilendirmemesi, ekonomiye katkıda bulunması, ekolojik çevreye duyarlılık en çok çalışılmak istenen şirket olması gibi hususlar da takdir ile ilişkilendirilebilir. Bu yaklaşım, şirketlerin ilgili sosyal ortaklarının (paydaşlarının) algılarında değer yaratması, bunu güvene dönüştürmesi ve itibarın bir geri dönüşü olan takdirin elde edilmesi döngüsünü simgelemektedir.

Değerler kadar kurum kültürü de itibarın yönetilmesinde belirleyici faktördür. Aynı sektörde, aynı işi bile yapsalar şirketleri birbirinden ayıran ikinci temel özellik iş yapış biçimleridir. Bu biçimselliğin altında iş yeri kültürü vardır. Örneğin; her şirketin toplantı yapma, toplantı notu tutma biçimleri birbirinden farklıdır.

  İtibar yönetimini bir proje değil bir felsefeye dönüştüren şirketler bunun için sırasıyla şu adımları atarlar;

• Şirketin vizyonu ve misyonuna paralel kurumsal değerlerini belirler. Bu değerlerin yerel ve evrensel değerlerle bütünleşik olduğunu kontrol eder.

• Söz konusu değerlerin şirketin tüm politikaları içinde karşılığı olup olmadığını kontrol eder. İnsan kaynaklarından, finansa, pazarlamadan, reklama, üretimden satın almaya, satıştan idari işlerine kadar tanımlamış oldukları değerlerin politika olarak karşılıklarının olup olmadığına bakar.

• Sonra bu politikaların iş süreçlerine yine içinde değerleri taşıyarak yansımış olduğundan emin olur.

• Karar alma mekanizmalarında kurumsal değerlerini bir kontrol listesi olarak kullanır. Örneğin, bir tüketici kampanyası yapılacak. Kampanya rekabet koşullarında ve teknik olarak kusursuz görünüyor olabilir ama şirketin değerlerine aykırı bir durum söz konusu ise yine de yapılacak mı veya zorunluluklar nedeniyle bir departman kapatılacak ve orada çalışan 26 çalışan işten mi çıkarılacak, bu çıkarma işlemi sadece iş hukukun gerektirdiği temel uygulamaların yerine getirilmesi şeklinde mi olacak yoksa şirketin kurumsal değerlerinde çalışanlar ve onların mutluluğu için tanımlanmış hususları da kapsayacak mı? 

• İtibar yönetiminin bir şirket felsefesi hâline dönüştürülmesindeki bir sonraki adım davranışlardır. Sadece mesai saatleri içinde değil, sosyal hayatın içinde de tüm çalışanlar şirketin değerlerine uygun davranış içindeler mi? Bu konuda özellikle yöneticilere bir görev düşmektedir çünkü onlar birlikte çalıştıkları mesai arkadaşlarına bu konuda da örnek olmak durumundadır. Son aşama ise performansın ölçümlenmesi boyutudur. Yani tanımlanmış olan tüm bu süreç, şirketin eko sistemini oluşturan sosyal ortakları (paydaşları) kapsamında nasıl algılanıyor, yetersizlikler nerede yoğunlaşıyor? Bu süreci bir kez kurumsal sisteme oturtan şirketler geceleri rahat uyuyabilir. Çünkü itibar yönetimi bir felsefe olarak benimsenmiştir. Bu noktada artık rekabet üstü (sadece kendi sektöründe değil tüm sektörler arasında) kıyaslama yapılabilir şirketler arasına girilmiştir.

Kurumsal itibar; toplum ile kurumlar arasında güvenin simgesi hâline dönüşmüş eylemler bütünüdür. Güveni şirketlerin ilkeleri değil, toplumun değerleri ve duyarlılıkları belirler. Bu da saygı ile başlar. Saygı duyduğumuz her şey itibar süreçlerine taşınabilir.

Güven, içinde saygı olan ve itibar süreçlerinden geçmiş olguların çıktısıdır.

 İtibar yönetimini bir proje değil felsefe olarak benimsemiş şirketlere örnek olarak şu markaları sayabiliriz:

• Patagonia: Sürdürülebilirlik stratejilerine uygun iş modelleri benimsemiş olan Patagonia, günümüzde her sektörde birçok şirketin yakından izlediği bir kurumsal markadır. Ham madde temininden pazarlama kanallarındaki etkinliklere kadar tüm faaliyetlerini sürdürülebilirlik odaklı stratejilerle yöneten Patagonia; yenilenebilir enerji kullanımı, ham madde temininde adil fiyat uygulamaları, çalışanlarının mutluluğu, yerel ticaretin desteklenmesi, atıkların kontrolü gibi konuları ürün kalitesi ile ilişkilendirmekte. Son yıllarda gerçekleştirdiği bir reklam kampanyası ile dikkatleri üzerine çekti. Reklam başlığı “Bu ceketi satın almayın” idi. Ürünlerinin kolay kolay eskimeyeceğini, modasının geçmeyeceğini vurgulayan Patagonia yeni bir ceket satın almanın çevresel maliyetlerinin altını çizdi. Sürdürülebilirlik stratejilerine müşterilerinin de desteğini talep etti.

• Green & Black: Adil ve etik ticaret kavramının mucidi olan Green&Black bir çikolata üreticisidir. İngiliz şirket 1990’lı yılların başında çikolata üretimi için ham madde satın aldığı orta Amerika ülkelerinde farklı uygulamalar başlattı. Her şeyden önce ham maddeyi primli fiyatla satın alma uygulaması getirdi. Böylece üreticilerin alın terinin karşılığının ödenmesine dikkati çekti. Daha sonra yaygın eğitimler vererek üreticileri çevre ve verim konusunda bilinçlendirdi. Üreticilerin aileleri için eğitimler ve sosyal içerikli çalışmalara bütçe ayırdı. Yapılan tüm çalışmaların sürdürülebilirlik ilkelerine uygun olması için kendi kendini denetleyen sistemler oluşturdu.

• Ben & Jerry: Dünyada ilk sosyal raporlamayı üreten şirkettir. 1989 yılındaki bu ilk raporlamadan bu yana her yıl sosyal, çevresel performansını kapsayan raporunu üretiyor. Çalışanları ve müşterileri ile birlikte, iklim değişikliği ve yoksulluğa karşı dünyanın dört bir tarafındaki kampanyalarda ön sıralarda etkin rol oynamaktadır. Şirkete adlarını vermiş olan Ben ve Jerry sözünü ettiğimiz tüm bu çalışmalarda en ön saflarda çalışmalara katılıyorlardı.

Elle tutulamayan değerleri; liderlik, çalışanların kalitesi, Ar-Ge çalışmaları, sahip olduğu markalar, patentler ve know how, sosyal sorumluluk bilinci, etik ilkeleri vb. gibi kavramlar temsil eder.

Enron sonrası sıcak tartışmaların yapıldığı dönemlerin ürünlerinden biri olarak itibar yönetimi kurumsal markaların farklılaşma stratejilerinin yansıması olarak ortaya çıktı. Bu yansıma şirketlerin farklılaşma stratejileri çerçevesinde bir itibar reçetesine şu başlıklarla dönüştü:

• Şirket vizyonunun içselleştirilmesi, kurum kültürü ve değerlerinin tanımlanması

• Etik ve ahlaki değerler ile birlikte hesap verilebilirlik uygulamalarının tanımlanması, raporlanması

• Uluslararası muhasebe standartlarının benimsenmesi ve şeffaflık yönetimi

• Kurumsal sosyal sorumluluk anlayışı ve yönetiminin liderlikle başlatılması

• Çalışan memnuniyeti ve bağlılığı değil çalışan mutluluğu çalışmalarına odaklanılması 

• Müşteri memnuniyeti politikaları ve müşteri odaklılık konusunu sadece pazarlama ve satışın değil genel müdürün gündemine taşınması

• Ar-Ge ve inovasyon yetkinliğinin herkesi kapsayacak uygulama alanlarına taşınması

• Üçlü raporlama ile yetinilmemesi (Finansal, sosyal ve ekolojik çevre uygulamaları) her gün raporlama ilkesinin benimsenmesi

Günlük yaşamda itibar kavramıyla iki temel alanda karşı karşıya kalırız. Bunlardan biri ve en sık karşımıza çıkanı, bir makam veya bir rütbe ile gelen itibardır. Protokolün içinde gizlidir. Özellikle kamu kurum ve kuruluşlarının tepe yöneticilerinin sahip olmak istedikleri iktidar olma arzusu itibar sanılır. Diğeri ise toplumun duyarlılıkları ve değerlerine uygun bir yönetim felsefesi ile iş ve sosyal yaşamın derinliklerinde yol almaktır.

İnsanların doğasında “takdir” edilme ihtiyacı vardır. Maslow’un ihtiyaçlar piramidinin en alt basamağında fizyolojik ve biyolojik gereksinmeler, ikincisinde korunma ve güvenlik, üçüncüsünde de sevme, sevilme ve bir gruba ait olma gereksinimlerinin karşılanması vardır. Dördüncü alan değerli görülme ve takdir beklentisidir. Bir sonraki de yeteneklerini ortaya koyma ve liderlik yönelimidir. Bu gereksinimlerin dört ve beşinci basamaklarının arasında itilip-kakılan duygu itibar açlığının bastırılmasına yöneliktir. Çünkü önemli ve değerli görünme gereksiniminin dozu biraz fazla kaçarsa iş itibar açlığına dönüşüverir. İtibar açlığının son durağı da “itibarsızlık” tır.

Stakeholder kavramı önce sosyal paydaş çevirisi ile hayatımıza girdi. Bir noktaya kadar kabul görmekle birlikte bu tanım paydaşların işlevselliklerini net olarak karşılayamadı. Çünkü toplumun içinde birlikte yaşadığımız bu kesimler, şirketlerin eko sisteminin omurgası oldular. Aynen o şirketlerin hissedarları gibi. Şirketlerin verecekleri her karar da onların da söz hakkı doğmaya başladı. Hatta birçok şirketin yönetim kurulunda bir ya da birkaç sivil toplum kuruluşunun yöneticisi görev yapmaya başladı. Ve günümüzde toplumun bu kesimlerine şirketler ortakları gibi hesap vermek durumundalar. Bu nedenle her şirketin kendine ait bu kesimlerini tanımlarken sosyal ortaklar demeyi tercih ediyoruz.

İtibar yönetiminin içinde sosyal ortakların yaşamsal öneme sahip bir yeri bulunmaktadır. Çünkü itibar yönetiminin işlevsel olarak birinci açılımında sosyal ortakların o şirketten beklentileri vardır, diğeri ise itibar riskleridir. Bir başka ifade ile bir şirket, itibar yönetimini kurumsal değerler olarak tanımlayabileceğimiz bir omurganın üzerine inşa ediyorsa yapması gereken diğer iş, sosyal ortaklarının beklentilerini ve olası itibar risklerini tanımlamaktır.

Kurumsal itibar konusunun yöneticilerin gündeminden çıkması krizlere davetiye olarak değerlendiriliyor. Dowling (2001), bu durumun ortaya çıkmasında dört temel ögeye işaret ediyor.

• Birincisi, yöneticiler genellikle iyi bir itibara sahip olmanın kıymetini bilememektedir.

• İkincisi, yöneticilerin itibarın nasıl oluştuğu ve mevcut durumda yönettikleri şirketin nasıl algılandığı ile ilgili bir fikri bulunmadığını vurguluyor.

• Üçüncü neden olarak da itibarın nasıl ölçümlenebileceği konusunda bilgilerinin olmamasına değiniyor.

• Dördüncü durum ise kriz durumları... İlk üçü göz ardı edildiğinde şirketin veya kurumun karşı karşıya kalacağı kriz ortamlarında ne yapacağını bilememesi derin yaralar açabiliyor. İşte bu yüzden itibar risklerinin yönetilmesi aslında itibar yönetimin kendisidir. Çünkü bir şirket nerelerde, nasıl itibar kaybedeceğini biliyorsa ve bunlar olmadan önlemlerini alıyorsa aslında itibarını yönetiyor demektir.

Bu kadar başarılı ve itibarlı iş dünyası liderleri kendileri ile birlikte temsil ettikleri kurumların itibarlarını neden riske atıyorlar. Tabii bu sorunun cevabı basit değil. Ancak; rekabet, hırs, aç gözlülük, kısa günün kârı gibi motivasyonlar itibar risklerini hesaba katmaktansa “Bize bir şey olmaz” duygusu ile hareket edebiliyorlar.

Aslında itibar ekonomisi 1999 yılında dünyanın en önemli borsalarından biri olan Dow Jones’un Sürdürülebilirlik Endeksini açmasıyla başladı. Söz konusu endeks sadece finansal göstergelerin egemen olduğu normal endeksten bağımsız, ekonomik, sosyal ve çevresel performanslar konusunda denetimden geçen şirketlerin yatırımcılarla buluştuğu bir ortamı simgeliyordu. Bazı sektörler, örneğin; tütün, alkol, silah gibi bu endekste yer alamıyorlardı. İşin içinde denetim olması, sadece yatırımcıların değil, toplumun geniş kesimlerinin de duyarlılık gösterdiği çevresel ve sosyal performans alanları başlı başına bir gelecek güvencesi yarattığından  endeks hızla büyüdü. Birkaç yıl içinde milyar dolarlardan trilyon dolarla işlem yapan bir hacme sahip oldu. Tabii bu gelişim başka borsalara da yansıdı ve Türkiye dâhil şu anda dünyanın hemen hemen her borsasında bir sürdürülebilirlik endeksi bulunmaktadır. Binlerce şirketin sürdürülebilirlik temelli iş yapma biçimleri ister istemez iş hayatındaki ilişkilerin yönetimini de etkiledi. Özellikle tedarik ve satın alma sistemlerinin bu anlayışla yeniden tasarımlanması farklı bir ekonominin oluşumunu tetikledi. Sürdürülebilirlik, itibar yönetiminin ana girdileri arasında değerlendirildiğinden, bu anlayışla iş yapan şirketlerin oluşturduğu yapısal dönüşüm itibar ekonomisinin temeli oldu.

1990’ların başında doğan bu kavram, yerel, yoksul ve teknolojiye erişim olanaklardan yoksun küçük üreticileri korumak için ortaya çıktı. Günümüzde birçok iş alanında yaygınlaşan adil/etik ticaret büyük üreticilerin ve markaların hem pazarda kendilerini farklılaştırmak hem de çevresel ve sosyal anlamda yaratıkları ekonomiye bir derinlik kazandırmakla ilişkili büyüyor.

İtibar; meşhur olmak değildir! Gazete, dergi sayfalarında günlerce boy göstermek, televizyon ekranlarından eksik olmamak tanınmayı, ünlü olmayı ve hatta kamuoyunca takdir edilen bir yıldız olmayı sağlayabilir ama beraberinde itibarı getirip getirmediği tartışmalıdır.

Yazar Dücane Cündioğlu’nun makalesi “Şöhret halkın zannıdır” Türkçemizde kavramsal olarak neyin ne olduğunu çok net anlatıyor. Özellikle şu satırları konuyla ilgili “ilk başvuru kaynağı” olarak değerlendirilebilir (http://www.yenisafak.com/yazarlar/ducanecundioglu/sohret-halkin-zannidir-8672 Erişim tarihi: 25.02.2016):

“İtibar, bir kişinin değerli/seçkin kimseler veya çevreler (=havass) nezdindeki değeridir. Her itibar, bir itibar edeni (mutebir) gerektirir. “İtibar eden” yoksa itibar da yoktur, muteber de. Yani muteber olanın itibarı sadece kendisine değil, başkalarına da bağlıdır. Başkalarının sağladığı itibar azalabilir de, çoğalabilir de. Kaybedilebilir de, tekrar kazanılabilir de.

Şöhret’e gelince, o, bir kişinin geniş kitleler (=avâm) nezdindeki değeridir. İtibar gibi şöhretin de varlığı başkalarını gerektirir. Şöhrette genişlik vardır, itibarda derinlik. Muteber, görüşlerine değer verilenler nezdinde değerlidir; yani sayıca az olan seçkinler nezdinde. Meşhur ise, şöhretini neredeyse adına ‘herkes’ denilebilecek denli geniş bir kitleye borçludur. İtibar ile şöhret bir terazinin iki kefesi gibidir. Biri yükselirken, diğeri alçalır. Muteber kişinin şöhreti arttıkça itibarı azalır. İtibarı arttıkça da şöhreti...”

Yıllar önce Bosch markasının yazılı ve görsel medyada yayımladığı bir reklam toplumun oldukça dikkatini çekmişti. Uluslararası bir marka olan Bosch’un kurucusu Robert Bosch’un bir ifadesi kampanyanın sloganı olmuştu; “İnsanların güvenini kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim!” (https://www.youtube.com/ watch?v=xx4td6NdiZM Erişim tarihi: 25.02.2016) Bu ifade aslında “itibar” kavramının özünde nasıl anlaşılması gerektiğini çok net bir şekilde tanımlıyor.

2000’li yıllar ülkemizde hidroelektrik santrallerinin gelişigüzel pıtrak gibi her dereye, ırmağa hatta çaylara yaygınlaştırıldığı yıllar olarak belleklerimizde yer etti. Aslında hidroelektrik, yani sudan enerji elde etmek, küresel iklim değişikliğine karşı izlenen stratejilerde benimsenen yeni ve temiz enerji modellerinden biri. Ancak yerel doku, doğanın sürdürülebilirliği, yerel halkın bu tür projelere katılımcılığı göz ardı edildiğinde projeler getirisinden çok götürüsü olan işler olarak hayata geçiyor. İşte, bu nedenle bu tür projelerin yapıldığı hemen her yerde bir yerel direniş ve halkın mutsuzluğu söz konusu oluyor. 2010 yılında Muğla’nın Yuvarlak Çay ırmağına kurulmak istenen böyle bir HES projesi karşısında yerel halkın tepkisi, yapımcı Akfen şirketini belki de çok para kazanacağı böyle bir işe kalkışmaktan vazgeçirdi. Şirket projeden vazgeçerek bir bedel ödedi ama itibar kazandı.

Toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen bir şirket için kurumsal marka olma yolundaki çalışmaların bütününe itibar yönetimi diyoruz.

Toplum neleri beğenir ve takdir eder sorusunun cevabını ise değerlerde buluyoruz.

Değer, bir sosyal grup veya toplumun kendi varlık, birlik, işleyiş ve devamını sağlamak ve sürdürmek için üyelerinin çoğunluğu tarafından doğru ve gerekli oldukları kabul edilen ortak düşünce, amaç, temel ahlaki ilke ya da inançlardır.

Değerin özellikleri şöyle sıralanabilir:

1. Toplum ya da bireyler tarafından benimsenen birleştirici olgulardır.

2. Toplumun sosyal ihtiyaçlarını karşıladığına ve bireylerin iyiliği için olduğuna inanılan ölçütlerdir.

3. Sadece bilinci değil, duygu ve heyecanları da ilgilendiren yargılardır.

4. Bireyin bilincinde yer alan ve davranışı yönlendiren güdülerdir.

5. Değer, normu içerir. Değerlerin normlardan farkı, normlardan daha genel ve soyut bir nitelik taşımasıdır.

Günümüzde itibar yönetimi ile ilgili gündemin dört temel sorusu vardır;

• İtibarınızı yönetmekten daha önemli bir işiniz var mı?

• İtibarınızı hangi süreçlerle yönetiyorsunuz?

• Bu işlerden kim sorumlu?

• Performansınızı nasıl ölçüyorsunuz?

İtibarın Düşmanı “Önce Para Kazanalım” Duygusudur

Unutulmamalıdır ki kurumsal itibarın yönetilmesi yeni bir yatırım, yeni bir teknolojik harcama, olmayan bir şeyin icat edilmesi değildir. Kurumsal sistemlerde zaten var olması gereken bir husustur. Ancak, önce para kazanalım tutkusu zaten var olması gereken unsurları ara sıra devre dışı bırakmaktadır. Örneğin, ithalattaki tıkanıklık nedeniyle gelmeyen ham maddenin derdine düşmüş bir ithalat müdürü çare olarak rüşveti öngörüp bu tıkanıklığa çözüm üretiyorsa doğal olarak kurumsal itibarı sıkıntıya sokmaktadır. Çünkü üç beş gün sonra sorulduğunda “onlar rüşvetçi şirkettir” yaftası yapıştırılacaktır.

Aile şirketlerinin kendi iç hesaplaşmaları liderlik boyutunda hep sıkıntı yaratır. Tepedeki bu sıkıntı, dalga dalga kapıdaki bekçiye kadar iner. Sonuçta gelecek için karanlık, çalkantılı bir tablo vardır çalışanların önünde. Hem aile hem şirket itibarı hassasiyetini dikkate alan şirketlerde 8-10 yıl sonrasının planları net bir şekilde yapılır. Dolayısıyla liderlik sıkıntısı nedeniyle oluşabilecek spekülatif çalkantı yerini ortak bir vizyona ve hedefe bırakacaktır.

Değerlerle ilgili yönetim ve marka danışmanı Temel Aksoy’un altını çizdiği şu hususlar konumuz olan itibar yönetimi ile doğrudan ilgili (www.temelaksoy.com/degerler-neden-onemli/ Erişim tarihi: 25.02.2016);

“Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özellikle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, estetik, coşku, şefkat, adalet, saygı gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendilerine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar. Şirketler bu değerleri, bütün çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için sistemli bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan, yönetimin ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.

Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile, kimsenin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir. Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şirkette, insanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.”

İtibar yönetimini bir proje değil bir felsefeye dönüştüren şirketler bunun için sırasıyla şu adımları atarlar;

• Şirketin vizyonu ve misyonuna paralel kurumsal değerlerini belirler. Bu değerlerin yerel ve evrensel değerlerle bütünleşik olduğunu kontrol eder.

• Söz konusu değerlerin şirketin tüm politikaları içinde karşılığı olup olmadığını kontrol eder. İnsan kaynaklarından, finansa, pazarlamadan, reklama, üretimden satın almaya, satıştan idari işlerine kadar tanımlamış oldukları değerlerin politika olarak karşılıklarının olup olmadığına bakar.

• Sonra bu politikaların iş süreçlerine yine içinde değerleri taşıyarak yansımış olduğundan emin olur.

• Karar alma mekanizmalarında kurumsal değerlerini bir kontrol listesi olarak kullanır. Örneğin, bir tüketici kampanyası yapılacak. Kampanya rekabet koşullarında ve teknik olarak kusursuz görünüyor olabilir ama şirketin değerlerine aykırı bir durum söz konusu ise yine de yapılacak mı veya zorunluluklar nedeniyle bir departman kapatılacak ve orada çalışan 26 çalışan işten mi çıkarılacak, bu çıkarma işlemi sadece iş hukukun gerektirdiği temel uygulamaların yerine getirilmesi şeklinde mi olacak yoksa şirketin kurumsal değerlerinde çalışanlar ve onların mutluluğu için tanımlanmış hususları da kapsayacak mı?

• İtibar yönetiminin bir şirket felsefesi hâline dönüştürülmesindeki bir sonraki adım davranışlardır. Sadece mesai saatleri içinde değil, sosyal hayatın içinde de tüm çalışanlar şirketin değerlerine uygun davranış içindeler mi? Bu konuda özellikle yöneticilere bir görev düşmektedir çünkü onlar birlikte çalıştıkları mesai arkadaşlarına bu konuda da örnek olmak durumundadır. Son aşama ise performansın ölçümlenmesi boyutudur. Yani tanımlanmış olan tüm bu süreç, şirketin eko sistemini oluşturan sosyal ortakları (paydaşları) kapsamında nasıl algılanıyor, yetersizlikler nerede yoğunlaşıyor?

Bu süreci bir kez kurumsal sisteme oturtan şirketler geceleri rahat uyuyabilir. Çünkü itibar yönetimi bir felsefe olarak benimsenmiştir. Bu noktada artık rekabet üstü (sadece kendi sektöründe değil tüm sektörler arasında) kıyaslama yapılabilir şirketler arasına girilmiştir.

Bir örnek öykü ile aktarmak gerekirse 1900’lü yılların başında İstanbul’da her şeyin satıldığı mahalle bakkallarından alışveriş yapan tüketiciler ilginç bir olaya tanıklık ediyorlardı. Peynir, bulgur, pirinç vb. gıda maddelerini bakkal terazisinin bir kefesinde gıda malzemesini diğer kefesinde ise gram ve kiloyu temsilen bir kalıp Hacı Şakir sabunu koyarak tartarmış. 500 g’lık bu kalıbı gerçekten 500 g edip etmediğini kimse sorgulamaz ve yaygın bir tartı geleneğine tanıklık ederlermiş. Hacı Şakir’in sadece temizlik konusunda kalitesi ile ön plana çıkarmak istediği markası bambaşka bir konuda da bir güvenin simgesi olarak uzun yıllar her yerde kullanılmış. Bu itibar öyküsü, markanın rol model olma biçimi ve bıraktığı iz olarak değerlendirilebilir.

Kurumsal itibar; toplum ile kurumlar arasında güvenin simgesi hâline dönüşmüş eylemler bütünüdür.

Güveni şirketlerin ilkeleri değil, toplumun değerleri ve duyarlılıkları belirler. Bu da saygı ile başlar. Saygı duyduğumuz her şey itibar süreçlerine taşınabilir.

Patagonia

Sürdürülebilirlik stratejilerine uygun iş modelleri benimsemiş olan Patagonia, günümüzde her sektörde birçok şirketin yakından izlediği bir kurumsal markadır. Son yıllarda gerçekleştirdiği bir reklam kampanyası ile dikkatleri üzerine çekti. Reklam başlığı “Bu ceketi satın almayın” idi. Ürünlerinin kolay kolay eskimeyeceğini, modasının geçmeyeceğini vurgulayan Patagonia yeni bir ceket satın almanın çevresel maliyetlerinin altını çizdi.

Green & Black

Adil ve etik ticaret kavramının mucidi olan Green&Black bir çikolata üreticisidir. İngiliz şirket 1990’lı yılların başında çikolata üretimi için ham madde satın aldığı orta Amerika ülkelerinde farklı uygulamalar başlattı. Her şeyden önce ham maddeyi primli fiyatla satın alma uygulaması getirdi. Böylece üreticilerin alın terinin karşılığının ödenmesine dikkati çekti. Daha sonra yaygın eğitimler vererek üreticileri çevre ve verim konusunda bilinçlendirdi. Üreticilerin aileleri için eğitimler ve sosyal içerikli çalışmalara bütçe ayırdı. Yapılan tüm çalışmaların sürdürülebilirlik ilkelerine uygun olması için kendi kendini denetleyen sistemler oluşturdu.

Ben &Jerry

Dünyada ilk sosyal raporlamayı üreten şirkettir. 1989 yılındaki bu ilk raporlamadan bu yana her yıl sosyal, çevresel performansını kapsayan raporunu üretiyor. Çalışanları ve müşterileri ile birlikte, iklim değişikliği ve yoksulluğa karşı dünyanın dört bir tarafındaki kampanyalarda ön sıralarda etkin rol oynamaktadır. Şirkete adlarını vermiş olan Ben ve Jerry sözünü ettiğimiz tüm bu çalışmalarda en ön saflarda çalışmalara katılıyorlardı.

Know how: Bir alanda sahip olunan uzmanlık bilgisi- birikimi dir.

Örneğin; 1980’li yıllarda bir şirketin kaç para edeceği ile ilgili hesaplamalarda %80 maddi varlıklar dikkate alınıyordu. Neydi bu maddi varlıklar? Şirketin nakit parası, sahip olduğu fabrika, araç, teknik donanım, pazar payı gibi elle tutulabilir, gözle görülebilir varlıklar… Kalan %20 ise elle tutulamayan değerleri idi.

2000’li yıllara geldiğimizde ise iş tam tersine döndü; bir şirketin değerinin %80’ini elle tutulamayan değerleri, %20’sini ise elle tutulan değerlerinin oluşturduğu gerçeği ile buluştuk.

Elle tutulamayan değerleri; liderlik, çalışanların kalitesi, ar-ge çalışmaları, sahip olduğu markalar, patentler ve know how, sosyal sorumluluk bilinci, etik ilkeleri vb. gibi o günlere kadar parasal bir karşılığı olduğu pek de düşünülmeyen kavramlar temsil etti. Doğal olarak bu anlayış iş dünyasında şirket evlilikleri, satın almalar ve halka arzlar gibi konulara doğrudan yansıdı.