Literatürde yer alan strateji tanımları üç ana grupta kümelenmiştir:

• Doğrusal Strateji

• Uyarlanabilir Strateji

• Yorumlayıcı Strateji

Yorumlayıcı Strateji, organizasyonu, paydaşlarının kendi istekleri ile yaptığı iş birliği anlaşmalarının bir bütünü olarak görür. Bu yaklaşıma göre organizasyonun mevcudiyeti karşılıklı olarak faydalı bir iş birliğine yeterli sayıda bireyi çekme becerisine bağlıdır. Burada çok farklı paydaşların kendi istekleri ile organizasyonla bir iş birliği içerisinde olması söz konudur.

Stratejik yönetim, kurumun orta ve uzun vadeli amaçlarına ulaşmak için çeşitli analizler sonrasında ortaya çıkan en uygun alternatifi seçerek bir yol haritası belirlemesi, bunu bir plan dâhilinde uygulamaya koyması ve yönetmesi sürecidir.

Örgütsel olarak beş farklı düzeyde strateji yönetiminden bahsetmek mümkündür. Bunlar; makro düzey, kurumsal düzey, şirket/ işletme birimi düzeyi, fonksiyonel düzey ve operasyonel düzey stratejiler olarak sıralanabilir.

Kar amacı gütmeyen organizasyonlarda makro düzey strateji geliştirmek bir zorunluluktur.

Operasyonel düzey, stratejilerin eyleme dönüştürüldüğü düzeydir.

Fonksiyonel/işlevsel strateji daha üst düzeydeki stratejiler doğrultusunda işlevsel olarak oluşturulacak stratejilerin uygulamaları ve işleyişleriyle ilişkilidir. Diğer bir ifade ile fonksiyonel/işlevsel strateji verili şartlar altında her bir özel alanda neler yapılması gerektiği konusuyla ilgilenir

Stratejik yönetimde aşağıda yer alan üç temel soru ön plandadır:

• Şu an neredeyiz?

• Nereye girmek istiyoruz?

• Oraya nasıl ulaşacağız/gideceğiz?

Planlama, uygulama ve değerlendirme olmak üzere üç ana bölümü içeren stratejik planlama sürecinin yedi adımı bulunur. Bunlar sırasıyla; (1) mevcut işi ve misyonu tanımlama, (2) kurumun iç çevresindeki güçlü ve zayıf yanları ile dış çevresindeki fırsatları ve tehditleri değerlendirme, (3) yeni bir misyon belirleme, (4) misyonu stratejik hedeflere aktarma, (5) strateji ve eylem rotasını belirleme, (6) uygulama ve (7) değerlendirme şeklinde sıralanır. İlk beş adım planlama, altıncı adım uygulama ve son adım da değerlendirme aşaması olarak da adlandırılır

Genellikle dört analitik evreden oluşur. SWOT analizi de denilen bu dört evre organizasyonun içindeki güçlü ve zayıf yanları ve dış çevredeki fırsatları ve tehditleri analiz edilmek üzere bir araya getirir.

Stratejik yönetimin faydaları finansal olan ve fi- nansal olmayan olmak üzere iki grupta ele alınabilir

Başarılı bir stratejik plan uygulaması için bu zorlukların bilincinde olmak ve önlemler almak gerekir. Planın başarısında sürekliliği olan, sağlıklı ve şeffaf bir iletişimin kurulması esastır. Süreç sürekli etkileşimin gerekli kılındığı bir ekip ruhu içerisinde yürütülmeli, yaratıcı çözüm ve önerilere açık, dar kalıplara sıkışmamış, yalın, yenilikçi, anlaşılır, ölçülebilir, dinamik, öğrenmeyi ve öğretmeyi teşvik eden, etik kurallara sadık ve esnek özelliklere sahip olmalıdır. Bunun başarılmasında ise kurumsal iletişim etkin bir rol üstlenir.

Stratejik planın uygulandığı stratejik yönetim süreci içerisinde kurumsal iletişimin rolü literatürde üç farklı şekilde modellendirilmiştir:

• Grunig ve Repper Modeli
• Moss ve Warnaby Kavramsal Modeli
• Steyn'in (Eğitimsel) Modeli

Grunig ve Repper’in halkla ilişkiler için stratejik yönetim modeli üç evreden oluşmuştur:

Moss ve Warnaby’nin kavramsal modelinde stratejik yönetim süreci içerisindeki kurumsal iletişimin rolü aşağıda belirtilen evrelerde öne çıkar:

• Kurumsal düzeyde çevre analizi

• Farklı strateji seçeneklerinin ana paydaşlara iletilmesi

• Sonuçların üst yönetime anlatılması

Paydaş Analizi “temel paydaşları belirlemek, önceliklendirmek, ihtiyaçlarını değerlendirmek, onlardan bilgiler toplamak ve bu bilgileri stratejik yönetim süreciyle bütünleştirmek” olarak tanımlanır.

Paydaş Yönetimi “paydaşlarla iletişim kurmak, tartışmak, uzlaşmak, ilişkileri yönetmek ve onları organizasyon ve diğer paydaşlara faydalı olacak şekilde davranmaya motive etmek” olarak ifade edilir.

Stratejik plan üst yönetimin uygun görmesi durumunda, bağlı olunan ana kuruluş, müşteriler ve tedarikçiler gibi kurum dışı paydaşlarla da paylaşılabilir. Dış paydaşlarla stratejik planın paylaşılmasının çeşitli sebepleri olabilir:

• Müşterilere onların ihtiyaçlarına odaklanıldığını gösterip onlarla ilişkileri geliştirmek

• Bağlı olunan ana organizasyonun desteğini almak ve kaynak yardımı sağlamak

Stratejik planın oluşturulup kurum içinde paylaşılması sırasında çalışanların bu plana uyum sağlama sürecinde bir direnç geliştirmeleri olasıdır. Çünkü yeni bir stratejik plan mevcut iş yükünün yanında çalışanlara bazı ek görev ve sorumluklar da getirecektir. Bu noktada organizasyonun üst yönetimi planın gerekliliğini ifade etmeli ve çalışanlarla etkin ve etkile- şimli bir iletişim için bir plan oluşturmalıdır. Bu plan dâhilinde değişimin ne olduğu, değişime neden gerek duyulduğu, plan uygulanmazsa ne gibi sıkıntıların doğabileceği, planın başarılı bir şekilde uygulanması durumunda neler olabileceği, çalışanların plana nasıl katkı sağlayabileceği ve çalışanlar için planın ne gibi faydaları olabileceği gibi konular aktarılma