Paydaş kavramının sözlük anlamına baktığımızda karşımıza hissedar ya da bir ortaklık ya da mal üzerinde payı olan kişi tanımlarına ulaşmaktayız. Paydaş kavramının sözlük anlamına baktığımızda karşımıza hissedar ya da bir ortaklık ya da mal üzerinde payı olan kişi (http://tdkterim.gov.tr/bts/) tanımlarına ulaşmaktayız.

Stratejik yönetim kapsamında yönetilen paydaş ilişkileri paydaş teorisine dayandırılmaktadır. Paydaş teorisi kavramını Freeman, eserinde şöyle tanımlamaktadır: “Bir kurumun hedeflerinin gerçekleştirilmesinde etkilenen ya da kurumu etkileyen herhangi bir grup veya birey". Freeman daha sonra yaptığı tanımı geliştirmiş, "şirketin hayatta kalması ve başarısı için çok önemli olan gruplar" olarak paydaşları tanımlamıştır. Freeman tarafından geliştirilen paydaş kuramına göre paydaşlar, kurumun değer verdiği ve kurumdan talepleri olan gruplardır. Paydaşlarla ilişkiler kurumun iş faaliyetleriyle, etkinlikleriyle etkilediği ve görüş ve isteklerinden etkilendiği gruplarla iletişim içerisinde bulunmayı içerir.

Paydaş yönetimi kavramı, iki tür akım altında ele alınmaktadır. Paydaşların kurum yararına olacağı düşünülerek amaca ulaştıracak araç olarak görülmesi ve paydaşların kurumun tarafından bir ilke sorunu olarak dikkate alınması nedeniyle amaç olarak görülmesidir.

Paydaş teorisi kapsamında, paydaşlar kurum içi ve kurum dışı paydaşlar olarak iki grupta ele alınmaktadır. Kurum içi paydaşlar, hissedarlar ve çalışanlardan oluşur. Kurum dışı paydaşlar ise toplum, devlet, müşteriler, tedarikçiler, rakipler, yerel idareler, sendikalar ve her kuruma göre değişen, kurumun etkileşim içerinde olduğu kesimlerden oluşur.

Paydaş teorisine göre, kurumla meşru bir ilişki içerisinde olan tüm kişi ve grupların kurumdan fayda sağlaması esas alınmaktadır. Paydaş teorisi, kurumların sadece ekonomik amaçlı ve kurumu gözetecek eylemlerin yanı sıra kurumun eylemlerinden etkilenen kişi ve grupların da yararını gözeterek eylemlerde bulunmasını öneren bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır. Freeman’ın önerdiği paydaş yaklaşımına göre kurumun başarısı ekonomik ölçeklerin yanı sıra paydaşlarıyla yani müşterileri, çalışanları, tedarikçileri, komşuları, finansörleri vd. anahtar gruplarla olan ilişkilerini ne ölçüde başarılı yönettiğine de bağlı hale gelmiştir.

Paydaş yönetimi çerçevesinde kurumlar tüm paydaşlarına karşı eşit ve dürüst davranmalıdır. Yöneticilerin paydaşlarına güven vermesi ve kurum faaliyetlerini meşrulaştırması esas olmalıdır. Kurumların varlığını sürdürebilmesi için paydaşların kurum faaliyetlerini desteklemesi ve onaylaması gerekir. Paydaşların desteği, hem işletmenin benimsediği stratejik duruşa hem de işletmenin piyasadaki stratejik konumuna bağlıdır. İşletmeler paydaşları ile aktif veya pasif bir duruşu benimseyebilirler. Aktif bir duruş benimseyen işletmeler, paydaşlarla ilişkileri geliştirmek için çaba gösterirler. Buna karşıt olarak, pasif duruş stratejisi benimseyen işletmeler, paydaşlarla ilişkileri geliştirici stratejilerle ilgilenmezler. Paydaşlara karşı benimsenen pasif duruş, düşük düzeyde sosyal performans ve düşük seviyede sosyal açıklamalarla sonuçlanmaktadır.

Paydaş yönetiminde aranması gereken sorular şunlardır:

1. Kurum paydaşları kimlerdir?
2. Bu paydaşların kurum ile ilgileri nelerdir?
3. Paydaşlar kurum açısından hangi fırsatları sunmakta ve hangi tehditleri taşımaktadır?
4. Kurum paydaşlarına karşı ekonomik, yasal, etik ve gönüllü hangi sorumluluklara sahiptir?
5. Paydaşların beraberinde sunduğu fırsatlar ve tehditlerle en iyi şekilde başa çıkabilmek için hangi stratejiler ve faaliyetler yürütülmelidir?

Birincil paydaşların etkileşim düzeyi yüksektir ve kurumun hayatta kalması için hayati önem taşımaktadır. Bunlar, hissedarlar ya da yatırımcılar, çalışanlar ve yöneticiler, müşteriler ve yerel yöneticiler, tedarikçiler ve diğer iş partnerlerinden oluşmaktadır.

İkincil sosyal paydaşlar, kurumun etkilediği ya da etkilendiği ama genellikle kurumla doğrudan iş görmeyen ve varlığını sürdürmesi için yaşamsal olmayan gruplar olarak tanımlanmaktadır. Bu gruplar kurum itibarını ve konumunu etkileyebilen kişi veya gruplardan oluşur. Bunlar, devlet ve düzenlemeler, STK, sosyal baskı grupları, medya, akademik çevre, ticari birlikler ve rakiplerdir.

Paydaş teorisi ile kurumsal sosyal sorumluluk arasında güçlü bağ olduğu görülmektedir. Paydaş teorisi kapsamında kurumların paydaşlarının çıkarlarını koruması temeline dayandırılması aynı zamanda kurumsal sosyal sorumluluk anlayışını da içermektedir. Her iki yaklaşım kurumun paydaşlarıyla ilişkisinin güçlendirilmesine ve kurumun itibarını artırmaya yönelik hedefleri içermektedir. Bu hedeflerin karşılanmasıyla kurumlar, rakiplerine göre daha güçlü konuma gelecekler ve kurumlarının uzun vadede varlıklarını sürdürebilme şansı yakalayacaklardır.

Stratejik kurumsal sosyal sorumluluk, kurumsal strateji ile kurumsal sosyal sorumluluk uygulamaları arasındaki bağlantıya işaret eder. Eğer bu entegrasyon sağlanamaz ise kurumun stratejileri ile sosyal sorumluluk girişimleri arasındaki uyumsuzluk, şirketin tutarsızlığını gösterir ve toplumun gözünde kurumun taşıdığı sorumlulukların samimiyeti konusunda şüpheye yol açar.

Stratejik yönetim iş modeli, şirketin başarısını içsel kaynak ve yetenekler (yetkinlikler) ile dışsal fırsatları uyumlaştıran bir stratejinin oluşturulması, uygulanması ve kontrol edilmesine bağlı olarak açıklar. Şirket ancak bu şekilde misyonunu yerine getirir ve vizyonuna ulaşmak için mücadele eder. Etkili bir kurumsal sosyal sorumluluk politikası, stratejik girişimler bağlamında proaktif (sorunlar çıkmadan uygulanan önleyici girişimler) eylemi gerekli görür. Böylece kurumun stratejik ve kurumsal sosyal sorumluluk hedeflerine ulaşmasında yardımcı olunur.

Bu bakış açısına göre işletmelerin temel sorumluluğu ortakların koyduğu sermayenin getirisinin maksimize edilmesidir. Dolayısıyla, kurumsal sosyal sorumluluk girişimleri karın maksimize edilmesi amacına dönük bir strateji ya da bir enstrüman olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda işletmeler kısa dönemde kar maksimizasyonuna yardımcı olmayan kurumsal sosyal sorumluluk girişimlerinden kaçınabilecekleri gibi uzun dönemli kar maksimizasyonuna odaklanmışlar ise rekabet üstünlüğü elde etme gibi stratejik bir amaç uğruna kurumsal sosyal sorumluluk girişimlerinde bulunabileceklerdir. Bazı işletmeler ise iyi müşteri ilişkileri geliştirmek ve satışları artırmanın aracı olarak etik ve sosyal sorumlu davranarak kar maksimizasyonuna ulaşmayı hedefleyebileceklerdir.

Politik kuramlar, gücün politik arenada başarılı ve sorumlu bir şekilde kullanılmasına odaklanmışlardır. Bu kuramı benimseyen işletme yönetimleri “şirket anayasası” oluşturarak sahip oldukları gücü sorumlu bir şekilde kullanmaya çalışmaktadırlar. Buna göre kurumsal vatandaşlık kavramı ve uygulamaları öne çıkmaktadır. Vatandaşlık stratejisini uygulayan işletmeler, geniş bir paydaş grubunun beklentilerini dengeleyerek sorumlu bir vatandaş olarak hareket etmeye çalışmaktadırlar. Bu stratejiyi benimseyen işletmeler öncelikli olarak, kurumun başarısına etki edecek paydaşlarını belirlemeleri gerekmektedir.

Bu kuramlar işletmeleri toplumun taleplerine odaklanan kurumlar olarak değerlendirmektedirler. İşletmelerin yaşamlarını sürdürmeleri, toplumun gözünde “meşruiyet” kazanmalarına bağlıdır. Bu nedenle işletmelerin toplumla iyi ilişkiler kurup sürdürmeleri ve bir saygınlığa sahip olmaları gerekir. Paydaşlarla ilişkilerin yönetimi ve kurumsal sosyal performans gibi kavramlar bu kuramların esasını oluşturmaktadır.

Bu kuramlara göre sosyal sorumluluklar etik bir sorumluluk olarak görülür. O nedenle etik değerler ve etik değerlere uygun şekilde topluma katkı yapmak öne çıkmaktadır. Bu kuramların özünde işletmeler ile toplum arasındaki ilişkiyi sağlamlaştıran ve bir tutkal görevi üstlenen etik değerler yer alır. Burada da paydaş yönetimi, evrensel insan hakları ve sürdürülebilir kalkınma kavramları öne çıkmaktadır.

Galbreath’a göre işletmeler kurumsal sosyal sorumluluk konusunda dört stratejik opsiyona sahiptir. Bunlar; hissedar stratejisi, özgecil strateji, karşılıklılık stratejisi ve vatandaşlık stratejisidir.

Hissedar stratejisi; kurumsal sosyal sorumluluğu hissedarların kazançlarını ençoklamaya odaklanan bir kar güdüsünün unsuru olarak görür. Bu stratejik seçenek en iyi ekonomist Milton Friedmanla bağdaşır. 1960-1970 yılları, yatırımcı kapitalizminin yükselişte ve yöneticilerin hissedarlara karşı sorumluluğun merkezde olduğu yıllardır. Ancak 1980’lerde güçlü bir ivme kazanan bu stratejiye göre işletmelerin tek sorumluluğunun; iş olanakları sağlamak, tüketicilerin talep ettikleri ürün ve hizmetleri üretmek, vergileri ödemek, hile ve aldatma olmaksızın açık ve serbest rekabet içinde çalışarak ve operasyonlar iç varlık ve refahına da katkıda bulunur. Kurumsal sosyal sorumluluğa salt ekonomik kaygıyla yaklaşan bu strateji, bir önceki döneme göre daha iyi finansal sonuçlar üretmeyle ilgili, kısa dönemli bir vizyona dayalıdır.

Bu stratejik kurumsal sosyal sorumluluk seçeneğinde, firma ve içinde bulunduğu toplum arasında içiçe geçmiş ilişkiler olduğu kabul edilmekte ve anlaşılmaktadır. Dahası toplumun bir parçası olarak firma, içinde bulunduğu topluma olumlu bir katkıda bulunmak adına hayırseverlik şeklinde “aldığının bir kısmını geri verme”si gerektiğini kabul etmektedir. Tipik olarak hayır adına yapılan bağışlar, bir firmanın kar fazlasından kaynaklanmakta ve sosyal değere, sosyal ve ahlaki ilkelere göre dağıtılmaktadır. Kar fazlası çeşitli sosyal, eğitimsel, kültürel vb. girişimlere kanalize edilebilir. Özgecil strateji büyük ölçüde, doğrudan yararları ölçülemeyen ve firmanın iyiniyetli bir eylemi olarak en iyi şekilde tanımlanabilir.

“Aydınlanmış öz-çıkar” olarak tanımlanabilecek bu kurumsal sosyal sorumluluk stratejik seçeneği; ekonomik amaçlarla, toplumun yoğun sosyal, ahlaki ve çevresel beklentileri arasındaki çatışmaları/çelişkileri çözmeyi hedeflemesiyle pragmatik bir yaklaşımdır. Gerçekten de günümüz modern toplumunda bir firmanın ayakta kalması, kurumsal stratejinin vazgeçilemez bir parçası olarak bir sosyal sorumluluk farkındalığı gerektiriyor gibi görünmektedir. Yani karşılıklılık stratejisinin bağlantılı ve çifte amaçlı olduğunu, bir taraftan işletmeye ekonomik yarar sağlarken öbür taraftan da toplum yararına olduğunu söyleyebiliriz. O, sadece kar amacı gütmeyen organizasyon ve sosyal sorunlar yararına değildir; kurumun da satışlarını artırmak ya da kurum kimliğini geliştirmek amacıyla tasarlanabileceğinden bir hayli faydalıdır.

Bu strateji, diğer stratejik seçeneklerden daha geniş bir kapsama sahiptir. Bu stratejide bir işletme müşterileri, çalışanları, tedarikçileri, özel gruplar, hissedarlar ve kamu gibi çeşitli paydaşların farklı çıkarları, beklentileri olduğunu kabul eder. Gerçekten de paydaş perspektifini en iyi tanımlayan strateji belki de budur. Böylece vatandaşlık stratejisi sadece hissedarlara ve potansiyel dışsal paydaşlara değil, içsel unsurlara karşı da sorumlulukların olduğunun kabulüne dayanır. Bu stratejinin en temel özelliği, firmaların proaktif olarak paydaşlarıyla diyalog içinde olduğundan ve buradan elde edilen bulguların karar alma süreciyle bütünleştirildiğinden emin olmaktır.

Normal koşullar altında işletmelerin uyguladıkları sosyal sorumluluk stratejileri, aynı zamanda sosyal sorumlu davranışı benimseme düzeylerini de göstermektedir. Bunlar:

1. Reddetme (obstruction) stratejisi – Sosyal taleplere karşı çıkma
2. Savunma (defence) stratejisi – Yasal yükümlülükleri minimum düzeyde gerçekleştirme
3. Uyumlaşma (accommodation) stratejisi – Etik yükümlülükleri minimum düzeyde gerçekleştirme
4. Geleceğe yönelik, öngörücü (proaction) strateji –Sosyal önceliklere yer verme ve gönüllü faaliyetlerde bulunma

1. Kurumsal sosyal sorumluluk ekibinin oluşturulması
2. Kurumsal sosyal sorumluluğun tanımını yapmak
3. Şirketin belgelerini, süreçlerini ve eylemlerini gözden geçirmek
4. Üst yönetimin ve çalışanların desteğini almak
5. Rakiplerin/diğer işletmelerin yaptıklarını araştırmak
6. Önerilecek kurumsal sosyal sorumluluk eylemleri matrisini hazırlamak
7. Her bir kurumsal sosyal sorumluluk eylemi için olurluluk ve ilerleme opsiyonlarını geliştirmek
8. Yön, yaklaşım ve odak alanlara karar vermek.

Uygun bir kurumsal sosyal sorumluluk değerlendirme sürecinde aşağıdaki konular dikkate alınmalıdır:

• Kurumun değerleri.
• İç ve dış yönlendiricilerin daha sistematik kurumsal sosyal sorumluluk yaklaşımı üstlenmek üzere kurumu motive etmesi.
• Kurumu etkileyen veya ondan etkilenen önemli kurumsal sosyal sorumluluk konuları
• Paydaşlar kim, neye ihtiyaçları var ve neyle meşguller.
• Daha bütünleşik bir sosyal sorumluluk yaklaşımı uygulanması açısından geçerli kurumsal karar alma yapısı ve kurumun güçlü yönleri ve yetersizlikleri.
• İnsan kaynakları ve böyle bir yaklaşım için gerekli bütçe miktarı.
• Mevcut kurumsal sosyal sorumluluk ile ilgili yaklaşımlar

1. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Liderlik Ekibinin Oluşturulması: Kurumsal sosyal sorumluluk liderlik ekibi, direktör ve üst yönetim veya yönetim kurulu temsilcilerinin yanı sıra kurumsal sosyal sorumluluk konularına kurum içinden çeşitli birimlerden çalışan gönüllüleri de içermektedir.
2. Bir Kurumsal Sosyal Sorumluluk Tanımının Yapılması: Liderlik ekibinin ilk görevi kurumsal sosyal sorumluluk grubu için bir çalışma tanımı geliştirmektir. Bu değerlendirme yapılacak işler için temel oluşturacaktır.
3. Kurumsal Belgeler, Süreçler ve Faaliyetlerin Gözden Geçirilmesi: Kurumsal sosyal sorumluluk tanımı için ve kurumun sahip olduğu kurumsal sosyal sorumluluk anlayışının tanımlanması için öncelikle belgeler, süreçler ve faaliyetler gözden geçirilmelidir.
4. Paydaşların tanımlanması ve katılımının sağlanması: Kurumsal sosyal sorumluluk ile görevli ekibin, kurumsal sosyal sorumluluk hakkında önemli iç ve dış paydaşlar ile görüşmesi gerekir. Paydaşların katılımı, kurum üzerinde bir etkisi olan kişilerle resmi ve gayri resmi yollarla bir bağ oluşturulmasını sağlar.

Kurumsal sosyal sorumluluk stratejisi geliştirmek için şunlar yapılmalıdır:

1. Üst yönetim ve çalışanların desteğinin kazanılması: Kurumsal sosyal sorumluluk ekibinin kurumsal sosyal sorumluluk değerlendirmelerinin önemli bulgularını üst düzey yönetime raporlaması ve çalışmanın devamı için onların ilgi ve desteklerini tartması gerekir.
2. Diğerlerinin ne yaptığının araştırılması: Bir sosyal sorumluluk yaklaşımı geliştirmek için kurumsal sosyal sorumluluk takımın kurumun diğer üyeleri ile çalışması ve onların deneyim ve uzmanlığı değer katacaktır. Eğer ekip, farklı kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerini vurgulayan kurumlar bulursa, aralarındaki benzerlik ve farklılıklar incelenebilir.
3. Önerilen kurumsal sosyal sorumluluk eylemleri için bir matris hazırlanması: Toplanan veriler bağlamında, kurumun muhtemelen yazılmış çevresel, sosyal ve ekonomik açılardan, önerilen kurumsal sosyal sorumluluk eylemlerin bir matrisi oluşturmak mümkün olmalıdır. Kurumsal sosyal sorumluluk takımı mevcut ve muhtemel kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerini, süreçlerini, ürünlerini ve matris üzerine etkilerini planlayabilir, kurumun mevcut faaliyetleri ve yapısına karşı ne kadar uygun olduğunu görmek için çapraz referans yapabilir.
4. Uygulanabilir kurumsal sosyal sorumluluk seçeneklerinin ve hareket tarzının geliştirilmesi: İlk adım organizasyonun operasyonlarında kurumsal sosyal sorumluluğu entegre etmek için yol geliştirmektir.
5. Yön, Yaklaşım ve Odak Alanlarına karar verilmesi: Kurumsal sosyal sorumluluk ekibi üst düzey yönetim ile uzlaşı içinde olmalı, organizasyonun gelişimi hakkındaki kararları bilgilendirmelidir. Kurumsal sosyal sorumluluğa göre, kurumun genel yönü, yaklaşım ve odak noktalarını belirlemek önemlidir. Yön, kurumun hedefi ya da tanımladığı ana alandır. Yaklaşım, kurumun hedeflediği yönde hareket etmesini planlaması anlamına gelir. Odak alanları, yeni fırsatlardan yararlanmayı, belli anahtar paydaşların ihtiyaçlarına hitap edebilmeyi deneyebilir ve kurumun işleyiş sürecindeki boşlukları tespit edilebilir.

Kurumsal sosyal sorumluluk anlayışının evrimi dört ana aşama altında incelenmektedir. Bu safhalar;

1. Safha: Ekonomik rekabetçilik anlayışı,
2. Safha: Çevrenin sunduğu gerekli kaynaklar sayesinde çıktıları maksimize etmeye dayalı anlayış,
3. Safha: Ekonomik temellere dayalı maliyet hesaplamaları sonuçları esas alınarak geliştirilen, doğal kaynakların korunmasına yönelik sürdürülebilirlik projeleri yaratma temelli bir anlayış,
4. Safha: Çevreyle uyumlu davranışlar geliştirmek, birçok değişik paydaş grubunu aynı anda dikkate almak ve herkesin kazanacağı bir faaliyet ortamı yaratmaya dayalı bir anlayış.

İçsel tetikleyiciler bir ülkenin içi dinamikleri ile ilgiliyken, dışsal tetikleyiciler küresel esaslıdır. Bu unsurlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Kültürel Gelenek: Batı kökenli gibi görülen kurumsal sosyal sorumluluğun aslında Ülke kültürünün özünde, din vb. unsurlarla var olması.
• Politik Reform: Ülkelerinin politik yapılarının ve politik çevre faktörlerinin kurumsal sosyal sorumluluğa etkisi.
• Sosyo-Ekonomik Öncelikler: Ülkelerin eğitim, sağlık, çevre, yoksulluk vb. önceliklerinin kurumsal sosyal sorumluluğu yönlendirmesi.
• Kurumsal Yönetim Boşlukları: Gelişmekte olan ülkelerde işletmelerin kurumsal yönetim açısından zayıf olmaları, yaşam koşullarını iyileştirmek isteyen devletlerin de işletmelerin kurumsal sosyal sorumlulukta faaliyet üstlenmelerini beklemeleri.
• Krize verilen Tepki: Gelişmekte olan ülkelerde meydana gelen ekonomik, çevresel, sosyolojik ya da endüstriyel krizlerin kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalarına yön vermesi.
• Pazara Ulaşım: kurumsal sosyal sorumluluk, gelişmiş ülkelerdeki pazarlara girmeyi kolaylaştıran yollardan biri olarak görülmektedir.
• Uluslararası Standardizasyon: Uluslararası kodlar, standartlar ve uygulamalar kurumsal sosyal sorumluluk için de kolaylaştırıcı bir zemin hazırlayabilmektedir.
• Yatırım Teşvikleri: Sosyal sorumluluk taşıyan projeler ve bu tür projelere yönelik destekler yine gelişen ülkelerde kurumsal sosyal sorumluluk için itici güç olabilmektedir.
• Paydaşların Etkisi: Gelişmekte olan ülkelerde devlet firmaların çevre düzenlemeleri, etik ilkeleri vb. konular ve üzerinde etkin değilse, bu boşluğu paydaş grupları doldurabilmektedir.
• Tedarik Zinciri: Çok uluslu işletmelerim gelişmekte olan ülkelerdeki KOBİ niteliğindeki tedarik zincirlerini kurumsal sosyal sorumluluk vb. konularında yönlendirme güçlerinin olmasıdır.

Ulusal kurumsal çerçevelerin bu tarihsel olarak değişimi, dört temel özellikle de açıklanabilir. Bunlar: Politik sistem, finansal sistem, eğitim ve işgücü sistemi ve son olarak da kültürel sistem. Politik güç devletin gücüne ve üstlendiği role-rollere karşılık gelir. Örneğin; Avrupa’da devlet ekonomik ve sosyal girişimle daha ilgiliyken ve bu nedenle de gücünü daha çok hissettirirken, Amerika’da kurumlar daha aktiftir. Finansal sisteme baktığımızda Amerika’da örneğin, menkul kıymetler borsasının belirleyici finansal kaynak olduğunu görürüz. Birçok büyük şirket buradadır, buradan kazanır. Bu da kurumlara hissedarlarına karşı şeffaflık ve hesap verebilirlik baskısını hissettirir. Aynı farklılıklar insan kaynakları üretimi ve düzenlenmesinde de kendini hissettirir. Avrupa’da kurumlar işgücü pazarının politikaları ve eğitimde, gerek yasal düzenlemeler gerekse resmi olmayan düzenlemelerle katılımda bulunur, yönlendirmeler yaparlar. Amerika’da ise daha kurumsal bazda düzenlemeler, stratejiler görülür. Bu zıt yapılar sadece devlet/eyalet stratejilerdeki farklılıkları değil, işletme ve işgücü çıkarları itibariyle görece daha bütünleşmiş, daha yurt-bölge genelini kapsayan ve hiyerarşik bir Avrupalı yapı ile de ilgilidir. Kültürel sistem açısından bakıldığında ise Amerikalılar katılım, hayırseverlik, kurumsal hayırseverlik konularında daha eğilimliyken, Avrupalıların bu konuyu daha çok kiliseden devlete, birliklerden politikacılara değin bu tarafları bu konularda temsilci olarak görme eğilimde oldukları söylenebilir.

1. Daha iyi bir sosyal çevre yaratmak hem topluma hem de işletmeye fayda sağlamaktadır. Toplum acısından, sosyal sorumlulukların yerine getirilmesiyle daha iyi bir çevre ve iş fırsatları yaratılmış olacaktır. Kurum ise daha fazla iş gücü kaynağı bulacak ve ürettiği urun veya hizmetlerine daha kolay tüketici çekecektir.
2. Sosyal hareketlere işletmenin gönüllü olarak katılması bu konuda hükûmetin daha sıkı düzenleme ve müdahalesine yol açacaktır. Böylece işletmeler daha fazla esnekliğe ve bağımsızlığa kavuşacaktır.
3. İşletmeler modern toplumla bağımlı sistemlerdir ve işletme ile toplum arasındaki karşılıklı bu bağımlılık, kurumun faaliyetini önemli şekilde etkilemektedir. İşletmenin çevresinde bulunan çıkar gruplarının istekleri tatmin edildiği ölçüde pazardaki varlığı da riske girmez.
4. İşletmenin yenilikçi kapasitesi toplumsal sorunlara uygulanabilirse, geleneksel anlamda işletmeye maliyetli gibi gözüken bir takım çalışmalar işletmeye katkı sağlayabilir. Bazen toplumsal konulara tepki göstermek yerine önlem almak daha tutarlı ve daha az maliyetli olmaktadır. Bu nedenle kurumlar sosyal sorunlar baş göstermeden önce tedbirlerini alacak olursa, hem tepkiler azalacak hem de önlem almanın maliyeti azalacaktır.
5. Sosyal hareket, destekleyen bir halk imajı yaratmaktadır. Böyle bir imaj yaratan işletmeler tüketicileri, çalışanları ve yatırımcıları da çekebilmektedir.
6. İşletmeler güçlü, beşeri ve maddi kaynaklara sahiptir, özellikle toplumun bazı sorunlarını çözmek için kendi kaynaklarını kullanan işletmeler toplumda prestij sağlamaktadır.
7. Her yönüyle saygın ilişkileri hedefleyen işletme; iyileştirilmiş bir cevrede başarılı olabilmekte ve kazanç sağlayabilmektedir.
8. Sosyal sorumluluklarını yerine getiren işletmeler etik yükümlülüklerini tanımlayarak kamuoyunun değişen gereksinimlerini, beklentilerini ve işletmelerin yol açtığı sosyal sorunları çözmektedir.